ОАО "Лакокраска". Пути повышения прибыли

 

Из таблицы 7 видно, что фондорентабельность фондов снизилась: за счет факторов первого порядка – на 0,8 %; за счет факторов второго порядка на 0,66 %. За счет влияния изменения удельного веса активной части в общей сумме ОПФ фондорентабельность снизилась на 0,39 %, а за счет доли технологического оборудования в активной части – на 0,04 %. Весомо повлияло снижение фондоотдачи технологического оборудования, которое вызвало снижение фондоотдачи на 0,36 %. Влияние факторов второго порядка на фондорентабельность также однонаправлено и привело к снижению значения результативного показателя.

Рассмотрим влияние  изменения величины экстенсивных и  интенсивных факторов на объем выпускаемой продукции, используя факторную модель, предложенную Киреевой Н.В.

 

ВП₀ = К₀ × Д₀ × К^см₀ × Т^см₀ × ЧВ₀ = 12 × 255 × 2,8 × 7,91 × 113,446 = 7685,9 млн. руб.,

 

ВП₁ = К₁ × Д₁ × К^см₁ × Т^см₁ × ЧВ₁ = 12 × 254 × 2,7 × 7,73 × 110,85 = 7051,7 млн.руб.,

 

∆ВП = ВП₁ – ВП₀ = 7051,7 – 7685,9 = – 634,2 млн. руб.

 

В том числе за счет изменения количества единиц оборудования:

 

∆ВП_К = ∆К × Д₀ × К^см₀ × Т^см₀ × ЧВ₀ = (0) × 255 × 2,8 × 7,91 × 113,446 = 0 млн. руб.

 

За счет изменения  количества отработанных дней:

 

∆ВП_Д= К₁ × ∆Д × К^см₀× Т^см₀× ЧВ₀= 12 × (-1) × 2,8 × 7,91 × 113,446 = –30,151 млн. руб.

 

За счет изменения  коэффициента сменности:

 

∆ВП_Ксм =К₁×Д₁×∆К^см×Т^см₀×ЧВ₀=12×254×(-0,1)×7,91×113,446 = –273,5147 млн. руб.

 

За счет изменения  средней продолжительности смены:

 

∆ВП_Тсм= К₁×Д₁×К^см₁×∆Т^см×ЧВ₀= 12 × 254 × 2,7 × (-0,179) × 113,446= 167,117 млн. руб.

 

За счет изменения  среднечасовой выработки оборудования:

 

∆ВП_ЧВ= К₁ × Д₁ × К^см₁ × Т^см₁ × ∆ЧВ = 12 × 255 × 2,7 × 7,73 × (–2,596) = –164,1 млн.руб.

 

Балансовая увязка:

 

∆ВП = ∆ВП_К + ∆ВП_Д + ∆ВП_Ксм + ∆ВП_Тсм + ∆ВП_ЧВ

 

∆ВП = 0 – 30,151 – 273,514 – 167,117 – 164,1 = – 634,882 млн. руб.

 

Видно, что объем выпуска  продукции в 2009 году, по сравнению с 2008 годом сократился на 634 млн. руб. Наиболее существенное влияние оказало снижение коэффициента сменности, что в общем объеме составило 273,514 млн. руб. Из-за снижения  среднечасовой выработки единицы оборудования результативный показатель снизился на  164,1 млн. руб. Сокращения фонда времени на один день в 2009 году вылились в сокращение выпуска на 30,151 млн. руб. Потери рабочего времени за смену сказались на выпуске продукции снизив его на 167,117 млн. руб.

По результатам анализа  эффективности использования ОПФ  можно говорить о их нерациональном и неполном использовании. Снижается среднечасовая выработка единицы оборудования, сокращается средняя продолжительность смены, падает коэффициент сменности. Все говорит о крайне неэффективном использовании ОПФ не в силу плохой организации производства, а в силу того, что нет необходимости в этом.

Видно, что особых проблем  с наращиванием объема производства в случае необходимости у завода не возникнет. Однако следует учитывать  неспособность морально и физически  изношенного оборудования производить  высококачественную продукцию по конкурентной себестоимости в необходимые сроки и в требуемых объемах.

 

2.2. Персонал предприятия и его анализ. Система оплаты труда работников предприятия. Премирование. 

 

 

ОАО «Лакокраска» укомплектовано кадрами согласно штатному расписанию и плану по труду. На предприятии ведется постоянная и систематическая работа по планированию потребности и подготовке трудовых ресурсов в соответствии с требованиями международной системы управления качеством ИСО 9000-01.

Общая структура персонала  ОАО «Лакокраска» г.Лида и ее изменения отражены в таблице 8. Количественные значения в данной таблице определены на основе ежегодных сведений по статистической отчетности о численности, составе и профессиональном обучении кадров.

Таблица 8

Численность, состав и образовательный уровень работников                     ОАО «Лакокраска»

Наименование	2007		2008		2009
	численность	%	численность	%	численность	%
1	2	3	4	5	6	7
1.Среднесписочная численность работников,  в т.ч.:	2033	100,0	1910	100,0	1868	100,0
Служащие, из них:	519	25,5	514	26,9	505	27
руководители	224	11	217	11,4	213	11,4
главные специалисты	3	0,15	3	0,16	3	0,16
специалисты	279	13,7	281	14,7	274	14,7
другие служащие	13	0,6	13	0,7	15	0,8

Продолжение табл.8

1	2	3	4	5	6	7
Рабочие	1514	74,5	1396	73	1363	73
2. Работающих женщин	891	43,8	860	45	856	45,8
3. Работающих пенсионеров	361	17,6	308	16,1	287	15,2

 

Соотношение возрастных групп работников показано в табл. 9.

Таблица 9

Динамика изменения  возрастного состава работников

Возрастной состав	2007		2008		2009
	кол-во	%	кол-во	%	кол-во	%
до 30 лет	407	20	367	19,2	402	21,5
от 31 до 39	530	26	501	26,2	466	24,9
от 40 до 49	586	28,8	570	29,8	556	29,8
от 50 до 54	301	14,8	300	15,7	293	15,7
55 и старше	209	10,3	172	9	151	8,1

 

Наблюдается рост численности  работников завода в возрасте до 30 лет и одновременно сокращается численность работников старше 55 лет. Таким образом, происходит планомерное замещение работников, уходящих на пенсию молодыми кадрами и существует определенный резерв молодых специалистов для замещения вакансий.

Данные о соотношении  групп работников, имеющих высшее, средне специальное, среднее и базовое  образование, а также динамики изменения  численности данных групп приведены в табл. 10.

Таблица 10

Соотношение основных категорий  работников по уровню образования

Показатель	2007 г.		2008 г.		2009 г.
Среднесписочная численность, чел.	2033	100,0	1910	100,0	1868	100,0
высшее	339	16,7	347	18,2	332	17,8
средне специальное	594	29,2	508	26,6	524	28
среднее	1024	50,4	996	52	967	50,6
базовое (неполное среднее) и начальное	76	3,7	59	3,15	45	2,4

 

Доля работников со средним  образованием, хоть и остается достаточно высокой (50,6%), однако намечается тенденция  к снижению этой категории сотрудников.

Среди персонала числятся сотрудники с базовым и начальным уровнем образования (2,4% в 2009г.). Их количество уменьшилось на 1,3%, что говорит об ужесточении требований при приеме на работу, а также о постоянном повышении образовательного уровня и квалификации работников завода.

На данном этапе развития ОАО «Лакокраска» применяет следующие формы оплаты труда:

– сдельно-премиальная;

– повременно-премиальная;

– нормативно-премиальная.

Сдельная оплата труда  измеряет оплаченный труд  выработанной продукцией. Заработок начисляется  за каждую единицу продукции. Достоинством этой формы оплаты труда является то, что работник может легко сам определить свой заработок за любой период времени. При сдельно-премиальной системе оплаты труда рабочий сверх заработка по прямым сдельным расценкам дополнительно получает премию за определенные количественные и качественные показатели, предусмотренные действующими на предприятии условиями премирования.

 

,                                                    (1.2)

 

где – сдельная расценка за единицу продукции, руб.;

 – выпущенная продукция;

 – размер премии, %.

Повременная форма оплаты труда заключается в том, что  зарплата работнику начисляется  по установленной тарифной ставке или  окладу за фактически отработанное время. Преимущество этой системы состоит в том, что работник не ориентируется на количественные показатели, круг его обязанностей не ограничен, и он уверен в размере своего вознаграждения. При премиально-повременной системе работник получает не только тариф в соответствии со своей квалификацией, но и премию в соответствии с утвержденным на предприятии положением.

 

                                                       (1.3)

 

где – заработная плата по установленной тарифной ставке.

Нормативно-премиальная  форма оплаты труда вводится в  целях повышения материальной заинтересованности работников, качества выпускаемой продукции, роста производительности труда.

Приоритеты кадровой политики ОАО «Лакокраска» определены в действующем на предприятии документе «Кадровая политика на 2009-2010 гг.». Его основными положениями являются:

– формирование современных требований к кадрам по основным направлениям деятельности предприятия;

– подбор кадров с учетом их профессиональных и нравственных качеств;

– формирование действенного резерва руководящих кадров и организация планомерной работы с ним;

– совершенствование форм и методов оценки деятельности кадров;

– обеспечение всестороннего постоянного развития кадров, совершенствование их знаний, профессиональных навыков и умений;

– мотивация эффективного труда, рациональное использование кадров, создание благоприятных условий для их работы и профессиональной карьеры;

– совершенствование системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров;

Кадровая политика ОАО  «Лакокраска» г. Лида в период 2006 – 2010 гг. будет направлена на укомплектование  завода рабочими и специалистами  требуемых категорий и квалификаций для обеспечения бесперебойной  работы действующих и новых производств и служб по выпуску и реализации высококачественной лакокрасочной продукции в требуемых объемах.

На предприятии используется система планирования потребности  в кадрах по основным категориям и  уровню квалификации персонала, которая  позволяет заранее принять решение о поиске или подготовке специалистов нужных профессий.