Повышение эффективности маркетинговой деятельности компании (на примере ТОО «Гелиос»

     Следует принять во внимание тот факт, что  создание единой службы маркетинга на предприятии, достаточно затратное  и длительное мероприятие. Если политика руководства компании в этом направлении  будет двойственной и непоследовательной, то директору по маркетингу компании придется не раз отстаивать целесообразность и необходимость тех или иных мероприятий. Наверняка, у большинства  сотрудников компании доминирующим является стереотип о том, что  об эффективности мероприятий можно  судить только по их сиюминутной экономической  эффективности, что косвенно подтверждается умеренной степенью готовности компании к реализации маркетинговой стратегии. Поэтому, необходимо рекомендовать  ТОО «Гелиос» в качестве первых мероприятий, проводимых реорганизованной службой  маркетинга, мероприятия по рекламе  и стимулированию сбыта.

     Приоритет, организация и грамотное проведение мероприятий по рекламе и стимулированию сбыта позволит компании существенно  увеличить собственный валовый доход, а службе маркетинга – «оправдать» собственную необходимость и эффективность, и покрыть первичные расходы на собственное формирование и содержание.

     В аналитической части данной работы маркетинговая деятельность ТОО  «Гелиос» была подвергнута ревизии  и анализу. Несмотря на то, что на предприятии отсутствует единая служба маркетинга, маркетинговые функции  выполняются разными подразделениями, поскольку их выполнение является насущной необходимостью для любого коммерческого  и некоммерческого предприятия. Это положение следует из самого определения маркетинга как такового: маркетинг – вид человеческой деятельности, направленной на удовлетворение нужд и потребностей посредством  обмена.

     Первым  шагом на пути реорганизации службы маркетинга на предприятии является определение ее системы организации. Наиболее простой и распространенной организацией службы маркетинга является функциональная организация. В этом случае специалисты–маркетологи руководят разными маркетинговыми функциями и подчиняются руководителю службы маркетинга. Однако, такая структура была приемлема еще 2-3 года назад, когда предприятие на рынке республики поддерживало и продвигало только продажу ГСМ.

     В настоящий момент ТОО «Гелиос» охватывает три вида рынков:

• рынок ГСМ;
• рынок ПЗМ;
• рынок автомоек.

     Анализ  потребителей, их потребностей и особенностей представленных рынков, приведенный  в аналитической части работы, позволяет говорить о схожести первого  и второго сегмента потребителей и существенном отличии их от третьего сегмента.

     Таким образом, организация службы маркетинга компании должна поддерживать и развивать  существующие рынки и товарные марки  компании и иметь признаки функциональной организации.

     Наиболее  полно приведенным требованиям  отвечает организация службы маркетинга по товарному производству, представленная на рис. 6. 

       
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Рисунок 6. Структура службы маркетинга ТОО  «Гелиос» после реорганизации 

     Рассмотрим  подробнее предложенную структуру, а также функции групп, функциональные обязанности сотрудников и связь  с другими подразделениями компании.

     Основные  принципы, которые предлагается заложить при создании службы маркетинга, следующие:

• служба маркетинга организуется в виде самостоятельного подразделения (департамента);
• департамент маркетинга имеет в своем составе группы (отделы), которые планируют, организуют и контролируют выполнение определенных маркетинговых функций компании;
• в процессе своей деятельности департаменту маркетинга в специальном (функциональном) отношении подчиняются соответствующие подразделения компании; т.е. департамент маркетинга выполняет роль своеобразного «интеллектуального штаба» компании.

     Директор  по маркетингу руководит департаментом  маркетинга компании, организует и  управляет всей деятельностью компании в сфере маркетинга, рекламы и  стимулирования сбыта. Он является первым заместителем генерального директора  и в его отсутствие выполняет  его функции. Функционально он входит в состав совета директоров компании и подчиняется непосредственно  генеральному директору. Ему напрямую подчинены руководители групп департамента маркетинга, а в специальном отношении  – директора департаментов, подразделений  и служб, выполняющие маркетинговые  функции и задачи в компании.

     Группа  маркетингового планирования и контроля отвечает за стратегическое и текущее  планирование маркетинговой деятельности компании. Специалисты этой группы осуществляют контроль выполнения маркетинговых  функций подразделениями компании, которые структурно не входят в состав департамента маркетинга. На них же возложена задача периодической  ревизии организации системы  маркетинговой деятельности на предприятии.

     Группа  маркетинговых исследований отвечает за планирование, организацию, сбор информации и обработку результатов маркетинговых  исследований, проводимых департаментом  маркетинга. При этом, сферой исследований может выступать любой элемент как внешней та и внутренней маркетинговой среды предприятия. При необходимости, специалисты данной группы могут привлекать внешние ресурсы (компании) к проведению маркетинговых исследований.

     Группа  экономического анализа и ценовой  политики осуществляет анализ экономических  показателей деятельности предприятия. При этом в задачу группы не входят задачи финансового анализа и  планирования деятельности. Специалисты этой группы определяют ценовую политику компании, политику скидок, составляют прайс-листы компании.

     Группа  рекламы и стимулирования сбыта предназначена для планирования, организации и контроля рекламной деятельности компании, деятельности в области продвижения товаров и стимулирования сбыта. На эту же группу возлагаются обязанности по поддержанию общественных связей компании.

     Группа  управления товарными марками состоит  из менеджеров по товарным маркам (бренд-менеджеров), в задачи которых входит координирование всего комплекса маркетинга своей торговой марки и определение товарной политики компании по каждой товарной марке. Менеджеры этой группы могут оперативнее реагировать на малейшие изменения ситуации на рынке, они лучше других сотрудников департамента маркетинга знают особенности своего рыночного сегмента и своего продукта (товарной марки).

     Группа  разработки новых товаров и услуг  отвечает за планирование, организацию  и контроль деятельности компании в  области разработки и внедрения  новых товаров и услуг, а также  выведение с рынка товаров  и услуг, жизненный цикл которых  подходит к концу.

     Предложенная  структура департамента маркетинга и уровень полномочий его сотрудников  максимально адаптированы к особенностям и потребностям ТОО «Гелиос» на данном этапе деятельности. Не исключено, что  в процессе внедрения данного  предложения, понадобится пересматривать функции отдельных подразделений  или вводить дополнительные группы в сам департамент.

     В настоящее время многие руководители казахстанских компаний пытаются внедрить стратегическое управление в деятельность своих организаций, предполагающее организацию работы предприятия  в соответствии с выбранной маркетинговой  стратегией. Однако, прежде чем разрабатывать стратегию, на базе которой осуществляется стратегическое управление предприятием, необходимо оценить готовность предприятия именно к такому, стратегическому подходу в управлении. Это немаловажный элемент в процессе подготовки к внедрению маркетинговых подразделений в компании. Наиболее удачная методика оценки разработана аудиторской компанией «Полимекс», позволяющая выявить несколько признаков, степень проявления которых в деятельности предприятия характеризует его готовность к использованию стратегического управления и планирования, к работе по маркетинговой стратегии. Эти признаки проявляются на предприятии в разной мере и характеризуют в конечном итоге его конкурентные преимущества:

• определенность миссии;
• определенность целей и стратегии предприятия;
• наличие отлаженного механизма сбора, анализа и обработки маркетинговой информации;
• работа по повышению конкурентоспособности предприятия;
• адаптируемость предприятия к открывающимся возможностям;
• ориентированность текущего управления на выполнение стратегических задач предприятия;
• организационное разделение задач стратегического управления от задач оперативного управления;
• наличие штабных подразделений, осуществляющих внутрифирменное консультирование по вопросам стратегического развития;
• приглашение сторонних консультантов для решения неспецифических задач;
• постоянное информирование персонала о стратегических целях и планах предприятия;
• высокий уровень корпоративной культуры;
• наличие на предприятии эффективно работающего маркетингового подразделения.

     Выявление степени проявления признаков, характеризующих  подготовленность предприятия к  использованию принципов и методов  стратегического планирования и  управления, производилось экспертным путем по методу Дельфи. Метод Дельфи - инструмент, позволяющий учесть независимое мнение всех участников группы экспертов по обсуждаемому вопросу путем последовательного объединения идей, выводов и предложений и прийти к согласию. Метод основан на многократных анонимных групповых интервью. В качестве экспертов выступали, как и прежде, менеджеры предприятия, что обеспечивает конфиденциальность мероприятия и не требует привлечения больших ресурсов. Кроме того, указанная методика может неоднократно повторно применяться для контроля действенности проводимых мероприятий, призванных улучшить сложившуюся ситуацию. Для оценки готовности компании к работе по принципам стратегического управления менеджерам предлагалось оценить степень проявления каждого из перечисленных выше признаков в деятельности предприятия – выставить оценки, соответствующие степени проявления того или иного признака:

• «5» – если данный признак на предприятии полностью проявляется;
• «4» – если данный признак проявляется не полностью;
• «3» – если данный признак проявляется слабо;
• «2» – если данный признак не проявляется.

     Общая оценка степени готовности компании представляет собой средневзвешенный бал: 

      ,(2) 

     где: – балльная оценка j-го эксперта степени проявления i-го признака;

     n – количество экспертов;

     m – число рассматриваемых признаков;

       – коэффициент важности  i-го признака, определяемы по правилу:

       

      = 
 

     Для упрощения принято, что все признаки имеет одинаковую важность и k=1.⁴⁵

     В оценке участвовало десять экспертов, таким образом n=10, а m=12.

     Рассчитаем  по формуле 1 следующие пороговые  числа:

      b_мин=0,2 – соответствует случаю полного не проявления всех признаков;

      b_сл=0,3 – соответствует случаю слабого проявления всех признаков;

      b_нп=0,4 – соответствует случаю не полного проявления всех признаков;

      b_макс=0,5 – соответствует случаю полного проявления всех признаков.

     Теперь  по формулам: 

     b₁=b_мин+0,75(b_сл-b_мин) (3.1);

     b_ср=0,5(b_мин+b_макс) (3.2);

     b₂=b_нп+0,25(b_макс-b_нп) (3.3); 

     рассчитаем  пороги b₁=0,275, b_ср=0,35, b₂=0,425.

     Степень готовности компании к стратегическому  управлению следует оценивать как:

• очень высокая, если полученный результат попадает в диапазон b2 – bмакс;
• высокая, если полученный результат попадает в диапазон bср – b2;
• умеренная, если полученный результат попадает в диапазон b1 – bср;
• низкая, если полученный результат попадает в диапазон bмин – b1.

     Ниже  в табл. 14 приведен результат обобщенной оценки ТОО «Гелиос» готовности к  стратегическому управлению по двенадцати перечисленным признакам. 

     Таблица 14 Готовность компании ТОО «Гелиос» к реализации маркетинговой стратегии

 

№ пп.	Проявляющиеся признаки	Оценка степени  проявления признака
	Определенность  миссии	проявляется слабо
	Определенность  целей и стратегии предприятия	проявляется слабо
3	Наличие отлаженного  механизма сбора, анализа и обработки  маркетинговой информации	проявляется не полностью
	Работа по повышению  конкурентоспособности предприятия	проявляется не полностью
	Адаптируемость предприятия к открывающимся возможностям	проявляется слабо
	Ориентированность текущего управления на выполнение стратегических задач предприятия	не проявляется
	Организационное разделение задач стратегического  управления от задач оперативного управления	не проявляется
	Наличие штабных  подразделений, осуществляющих внутрифирменное  консультирование по вопросам стратегического  развития	не проявляется
	Приглашение сторонних  консультантов для решения неспецифических  задач	проявляется не полностью
	Постоянное  информирование персонала о стратегических целях и планах предприятия	проявляется слабо
	Высокий уровень  корпоративной культуры	проявляется не полностью
	Наличие на предприятии  эффективно работающего маркетингового подразделения	проявляется слабо
	Итоговый рейтинг	0,308