Разработка стратегии эффективного аутсорсинга (использования стороннего субподряда)

 

 

 

Содержание

 

 

 

 

Введение

 

Развитие организации, совершенство ее структуры, конкурентоспособность ее продукта, профессионализм ее персонала - вечные задачи, которые стоят перед компанией.

Успех решения этих задач очень часто зависит от способности организации внедрять изменения в различные сферы своей деятельности.

Способность компании к изменениям  в современном мире есть способность к развитию. Ситуация на рынке меняется чуть ли не ежедневно, новые технологии сменяют прежние с периодичностью два - три раза в год и не меняться в след за ним- значит не существовать.

Именно периодическое внедрение изменений в различные сферы деятельности компании дает возможность для стабильного развития компании, хороший тонус, рост конкурентных преимуществ и готовность к кризису.

Понимать, что изменения необходимы - важно, однако не менее важно уметь внедрять изменения.

Одним из инструментов  проведения организационных изменений является аутсорсинг – процесс передачи неких бизнес-функций на субподряд. На Западе аутсорсинг лег в основу современной бизнес-модели. “Перепоручайте другим то, что они сделают проще и дешевле”,— учит классик маркетинга Филип Котлер. Однако процесс передачи выполнения производственных функций на сторону – достаточно сложное мероприятий, требующее серьезного анализа как принятого решения, так и возможных поставщиков услуг.

Актуальность темы настоящей работы определяется несколькими аспектами:

управленческим: профессиональная деятельность автора предопределяет необходимость изучения процесса принятия управленческого решения в управлении  торговым предприятием, имеющим определенную специфику: автодилера имеющего мультибрендовое предложение и соответственно мультибрендовые ограничения по торговому и сервисному процессу, этапов проработки управленческого решения для окончательного утверждения.

В случае неверной оценки ситуации или не проработанности некоторых этапов  на стадии разработки управленческого решения после его реализации предприятие может столкнутся с серьезными проблемами на предприятии вплоть до его полной парализации, чему имеются примеры.

научным: анализ возможности применения положений менеджмента как науки в практической деятельности современных российских управляющих, для которых в сегодняшних условиях жизненно необходимо иметь знания и практические навыки проработки обоснованного и взвешенного управленческого решения на основе глубокого анализа управленческой ситуации и разных вариантов его решения.

Исходя из вышеизложенного целью настоящей работы является обоснование управленческого решения по управлению издержками ООО «Ларсон» на базе выделения предпродажной подготовки автомобилей в отдельную бизнес-функцию

Управленческую гипотезу работы в этой связи можно сформулировать следующим образом:

в рамках стратегии минимизации издержек наиболее затратным подпроцессом  в основном бизнес-процессе предприятия ООО «Ларсон» - продажи автотранспорта является подпроцесс предпродажной подготовки автомобилей. Вместе с тем, он очень важен - без него продажи будут проблематичны как по новым, так и по комиссионным автомобилям, поскольку автомобили не будут иметь должного товарного вида после длительной транспортировки до автосалона. В этой связи возможным решением будет выделение предпродажной подготовки в самостоятельный процесс в дочернюю компанию, что позволит компании снизить нагрузку на основной бизнес и получить дополнительную прибыль от обслуживания потребителей без мультибрендового ограничения на состав клиентской базы авторизованного сервиса.

Предметом настоящего исследования является подготовка  управленческого решения.

Объектом настоящего исследования является GM ООО "Ларсон".

В контексте заявленной цели поставлены следующие задачи:

1. дать характеристику GM ООО "ЛАРСОН": внутренней и внешней среде компании, оценить управленческие разрывы в деятельности компании (с использованием метода «Дом качества»)
2. сформулировать суть управленческой проблемы GM ООО "ЛАРСОН" и требования к ее решению
3. разработать стратегию эффективного управления непрофильными и избыточными бизнес-функциями
4. оценить эффективность предлагаемого решения: внедрения стратегии развития с использованием модели аутсорсинга на примере подразделения «Отдел after sales»  с помощью анализа затрат направления и построения дерева решений для оценки разных вариантов решения управленческой проблемы.

Теоретические и методологические основы принятия управленческих решений в последние годы занимают одно из центральных мест в экономической науке. Им посвящены работы Р.А. Фатхутдинова, А.П. Егоршина, Б.Г. Литвак, А. Лазарева и др. В них представлены общие вопросы разработки управленческих решений на современном этапе, описываются некоторые технологии управления.

Информационной базой исследования, его теоретической и методологической основой исследования послужили положения теории управления персоналом, общей теории управления, экономики и социологии труда, кадрового менеджмента. В ходе исследования применен системный,  методы группировок и классификаций, анализа и синтеза,  метод научного наблюдения.

Эмпирической базой исследования явились практические исследования отечественных и зарубежных ученых и специалистов, данные опубликованные в периодической печати, документы и результаты анализа применяемых методов управления персоналом в торговле, статистические материалы Госкомстата РФ, материалы научных конференций и совещаний, статистическая и бухгалтерская отчетность, данные первичного учета исследуемого предприятия.

Исходя из заявленной цели и задач настоящего исследования структура работы включает в себя введение, три главы, заключение, список использованной литературы

В первой главе настоящей работы дана характеристика GM ООО "ЛАРСОН" и построена модель компании, охарактеризована внутренняя и внешняя среда компании, сформулирована управленческая проблема.

Во второй главе настоящей работы проведено исследование механизмов принятия управленческого решения, разработки стратегии реализации предлагаемого решения.

В третьей главе настоящей работы исследуется процесс принятия управленческого решения и методов оценки эффективности его принятия на примере GM ООО "ЛАРСОН"».

В заключении подведены итоги работы и сделаны основные выводы.

Практическая значимость представленной работы заключается в практико -ориентированности проработанного на материале ООО «Ларсон» управленческого решения, реализация которого позволит компании получить вполне ощутимую экономическую выгоду и оптимизировать свои бизнес-процессы.

 

 

Глава 1. Общая характеристика GM ООО "ЛАРСОН" и анализ управленческой проблемы.

1.1. Современные подходы  к применению модели аутсорсинга  в хозяйственной деятельности компаний в мировой практике

 

Предваряя анализ компании и формулирование управленческой проблемы, что является логичным наполнением настоящего раздела, хотелось бы сделать небольшое отступление теоретического характера, которое позволит составить представление о современных методах  оптимизации издержек к и управлению непрофильными активами компании, тем не менее имеющих важное  значение для основного бизнес-процесса. В этой связи хотелось бы уделить некоторое внимание изучению понятия «аутсорсинг».

Управление изменениями сегодня является ключевой проблемой эффективности управления. Это определяется требованиями рынка – хотим мы это или не хотим. Можно говорить о том,  что управление изменениями или изменения становятся стилем жизни.

Основными инструментами управления изменениями  являются – реструктуризация реинжиниринг бизнес-процессов.

Реструктуризацию можно рассматривать как систему изменения отношений, статических отношений. Организация новых видов деятельности, закрепление новых видов ответственности.

Реинжиниринг как смену устройства взаимодействий во времени – от одной цепочки перейти к другой.

Определяя стратегию развития компании, менеджерам успешных компаний приходится отвечать на вопросы, каждый из которых имеет несколько вариантов решения. И выбор между ними отнюдь не однозначен. Ответ на вопрос  о необходимости модернизации производства в основном однозначный. Но можно стремиться обновить все цеха - от транспортного до механосборочного, а можно - только основные, постепенно переходя на покупку транспортных услуг на стороне. И здесь уместно будет рассмотреть понятие «аутсорсинг»

Термин «аутсорсинг» заимствован из английского языка (от англ. «outsourcing») и дословно переводится как использование чужих ресурсов. Иными словами, аутсорсинг – это передача на договорной основе непрофильных функций другим организациям, которые специализируются в конкретной области и обладают соответствующим опытом, знаниями, техническими средствами. Таким образом, аутсорсинг – это стратегия управления, которая позволяет оптимизировать функционирование организации за счет сосредоточения деятельности на главном направлении.

Можно встретить следующие определения:

• использование внешней организации (поставщика) для обработки банковских и других финансовых данных при осуществлении коммерческих операций;
• отказ от собственного бизнес-процесса и приобретение услуг по реализации этого бизнес-процесса у другой организации;
• кооперация;
• использование временного работника без заключения с ним трудового договора при посредничестве специализированного агентства;

Различают аутсорсинг информационных технологий (IT-аутсорсинг), аутсорсинг бизнес-процессов (АБП) и производственный аутсорсинг. Исходя из целей настоящей работы мы будем рассматривать аутсорсинг бизнес-процессов, как наиболее соответствующий потребностям анализируемого предприятия

Аутсорсинг бизнес-процессов – передача компании, оказывающей услуги аутсорсинга (аутсорсеру), функций тех или иных отделов, не являющихся для организации основными (например: реклама; управление персоналом; логистика; транспорт; уборка офиса; охрана).

Основными преимуществами аутсорсинга являются

Во-первых, это возможность сосредоточиться на основном бизнесе посредством поручения внешнему исполнителю операционных функций и получить конкурентное преимущество. Кроме того, это перераспределение ресурсов организации, ранее задействованных во второстепенных функциях и направлениях.

Во-вторых, снижение затрат. Ведь зачастую привлечение аутсорсера дешевле содержания собственной структуры, занимающейся подобной деятельностью. Связано это с тем, что у узкоспециализированного аутсорсера, как правило, себестоимость выполнения функции ниже, и продает он свои услуги «оптом».

В-третьих, доступ к технологиям и решениям более высокого уровня, которых нет у организации, а также возможность воспользоваться специализированными функциями, для выполнения которых организация не имеет специалистов или ресурсов (например, небольшие предприятия не в состоянии содержать собственный IT-отдел), передача ответственности за выполнение конкретных функций.

Что касается недостатков, то к ним можно отнести тот факт, что если организация передаст в аутсорсинг слишком много функций, то у нее могут сильно возрасти издержки. Кроме того, законодательная база в России по аутсорсингу не проработана.

Для компании ООО «Ларсон» можно выделить следующие проблемы внедрения аутсорсинга в производственный процесс:

• При выделении вспомогательных и сервисных подразделений часто происходит рост стоимости производимых ими продукции и услуг. Прежде всего, это происходит по причине неготовности выделенных подразделений к самостоятельному ведению бизнеса.
• При любом организационном изменении, особенно выделении, зачастую присутствует нежелание менеджмента данного подразделения (организации) конструктивно участвовать в данном процессе. В итоге искажается исходная информация, необходимая для принятия верного решения, результаты выделения могут быть значительно хуже планируемых («мы же говорили, что это неправильное решение»)
• Специфичные виды вспомогательной деятельности, как правило, не представлены на рынке. Вывод вспомогательных подразделений может спровоцировать создание зависимости от нового монополиста и соответствующего увеличения затрат.
• Переход от системы “зачета” работ внутреннему подразделению на систему приемки работ по договорам часто наталкивается на некоторую психологическую проблему. Например, работник, ранее закрывающий наряд от имени одного подразделения предприятия другому, в новых условиях “закрывает” объемы исходя из желания “поддержать своих”.

Преимуществами внедрения аутсорсинга будут следующие аспекты

• возможность сосредоточиться на основной деятельности компании
• сокращение объемов инвестиций – расходов, связанных с конкретными областями изменений, которые не требуют дополнительных инвестиций в инфраструктуру
• снижение операционных расходов в областях, передаваемых внешним компаниям
• возможность использовать высококвалифицированных специалистов с обширным опытом работы, наем которых был бы слишком дорогим или не рациональным для компании
• возможность использовать богатый опыт компании, предоставляющей услуги в области работ для других компаний (Аутсорсинг), что обеспечивает высокое качество этих услуг