Разработка стратегии развития предприятия ООО «КраМЗ»

Ни одна совершенная стратегия  не может учесть всех ситуаций, которые  возникают в результате изменений  во внешней среде, а также развития самой организации. В ответ на их появление предприятие формирует  и решает стратегические задачи, с  помощью которых осуществляется необходимая корректировка его  деятельности (проводимой политики, планов). Примером таких задач является достижение высоких темпов роста, улучшение  внутреннего климата в коллективе; привлечение новых партнеров  и клиентов и т.д.

Управление на основе решения  стратегических задач используется в том случае, когда события, которые  могут произойти, полностью или  частично предсказуемы, но для реакции на них менять общую линию поведения предприятия невозможно или нецелесообразно. Решая стратегические задачи, организация имеет возможность своевременно предотвратить возникновение неблагоприятной ситуации, в значительной степени смягчить ее негативные последствия либо с максимальной выгодой для себя использовать открывающиеся возможности.

Алгоритм выявления стратегических задач представлен на рис 1. 1

Как видно из схемы, существует два источника, генерирующие возникновение  стратегических задач:

• тенденции изменений во внешней среде организации;
• внутренние тенденции, характеризующие развитие организации.

Внешние тенденции отражают политические (военные действия), экономические (состояние рыночной конъюнктуры), технологические (появление и распространение  новых видов технологии, и социальные (усиление требований поддержания уровня занятости) аспекты среды функционирования предприятий.

Внутренние тенденции  по своей природе аналогичны внешним. Они могут быть естественными (рост заболеваемости персонала, нарушающий нормальный ход работы), технологическими (устаревание оборудования, технологии), экономическими (диверсификация производства, рост капиталоемкости и финансовой нестабильности), социальными (развитие механизма мотивации трудовой деятельности).

Рис 1.1 Управление путем ранжирования стратегических задач

Процесс управления путем  решения вновь возникающих стратегических задач предусматривает.

1. Постоянное наблюдение за всеми тенденциями.
2. Анализ и обнаружение опасностей и новых возможностей.
3. Оценку важности и срочности решения вновь возникающих задач на основе их классификации: а) самые срочные и важные задачи, требующие немедленного решения; б) важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пределах следующего планового цикла; в) важные, но несрочные задачи, требующие постоянного контроля; г) задачи, представляющие собой ложную тревогу и не заслуживающие внимания.
4. Подготовку решений (ее осуществляют специально созданные оперативные группы).
5. Принятие решений с учетом возможных стратегических и тактических последствий (осуществляет руководство).
6. Обновление списка проблем и их приоритетности.

• Управление по слабым сигналам.

Очевидные и конкретные проблемы, выявленные в результате наблюдения, называют сильными сигналами. Другие проблемы, известные по ранним и неточным признакам, принято называть слабыми сигналами. Чем сильнее сигнал, тем меньшим  временем располагает предприятие  для ответной реакции. Порядок действий предприятия при слабых сигналах о возникновении проблемы показан  на рис 2.

Рис 2. Действия предприятия  при слабых сигналах о возникновении  проблем

По сильному сигналу предприятие  может действовать решительно, например, прекратить дальнейшее наращивание  мощностей и переориентироваться  на использование их по другому назначению. Ответная реакция на слабый сигнал может быть растянута во времени  и усиливаться по мере нарастания сигнала.

Из схемы видно, что  при наличии неточных признаков  опасности (уровень 1) необходимо постоянное наблюдение за внешней средой и определение  относительной силы сигнала. Когда  источники опасности или новой  возможности становятся ясны (уровень 2), принимаются меры к снижению внешней  стратегической уязвимости и повышению  внутренней гибкости предприятия (например, в случае угрозы снижения спроса из-за создания товара–заменителя разрабатываются  предварительные меры по уходу на другой рынок, расширению ассортимента и т.д.). Дальнейшее усиление сигнала (уровень 3) позволяет оценить масштабы опасности (например, спрос на продукцию  в краткосрочном периоде будет  быстро уменьшаться) или уровень  новых возможностей. Такой сигнал свидетельствует о необходимости  приступать к разработке подготовительных сигналов, технико-экономическому обоснованию  проектов или программ, выполнение которых  позволит сократить время реализации практических мероприятий. Наконец, когда сущность проблемы раскрыта и пути ее решения установлены (уровень 4), разрабатываются планы практических мероприятий и начинается их осуществление.

• Управление в условиях стратегических неожиданностей.

Система чрезвычайных мер  при стратегических неожиданностях используется в экстренных ситуациях, возникших внезапно; когда поставлены новые задачи, не соответствующие  прошлому опыту и отсутствие решений (например) приводит к крупному ущербу.

Эта система предполагает следующие действия:

• использование коммутационной сети связей для чрезвычайных ситуаций;
• перераспределение обязанностей высшего руководства: контроль и сохранение морального климата; обычная работа с минимальным уровнем срывов; принятие чрезвычайных мер;
• создание групп гибкого ранжирования из наиболее опытных специалистов, наделенных необходимыми полномочиями; в их обязанности входит постоянное наблюдение, анализ и оценка ситуации, выработка необходимых оперативных решений с учетом их возможных последствий; такие группы имеют особый статус и действуют вразрез с существующей в организации иерархией.

Рассмотренные системы (виды) стратегического управления не заменяют друг друга. Каждая из них применяется  в определенных условиях, зависящих  от степени нестабильности внешней  среды.

Готовность предприятия  к использованию адекватной системы  стратегического управления определяется в первую очередь кадровым потенциалом  и ресурсами организационной  структуры управления.

Эффективность управления в  условиях стратегических неожиданностей зависит от понимания сути происходящих событий, правильной оценки ситуации, способности руководства вовремя  распознать надвигающуюся опасность.

 

1.2. Стратегии предприятия,  их характеристика и классификация.

Стратегический менеджмент как концепция управления фирмой позволяет взглянуть на организацию  как на единое целое, объяснить с  общесистемных позиций, почему некоторые  фирмы развиваются и процветают, а иные переживают стагнацию или  им грозит банкротство, почему происходит постоянное перераспределение ролей  основных участников рынка. В самом общем виде стратегия может быть определена как эффективная деловая концепция, дополненная набором реальных действий, который способен привести эту деловую концепцию к достижению реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время. Разработка стратегии должна основываться на глубоком понимании рынка, оценке позиции предприятия на рынке, осознании своих конкурентных преимуществ. Фактически стратегия – это управленческий план, направленный на укрепление позиций организации, удовлетворение потребностей ее клиентов и достижение определенных результатов деятельности.

Для того чтобы выяснить, какой должна быть классификация  стратегий предприятия, необходимо прежде всего определиться с постановкой  цели ее разработки. Эта цель должна соответствовать задачам стратегического  управления.

Классификация стратегий  предприятия в конечном итоге  должна предоставлять возможность  делать адекватные выводы об оптимальности  той или иной схемы стратегического  управления.

В общем случае основными, на наш взгляд, являются следующие  критерии (основания) для составления  классификации стратегий предприятия:

1) по уровню иерархии  и степени декомпозиции;

2) по методам построения;

3) по степени реализации;

4) по направленности;

5) по степени конкретизации;

6) по степени согласованности;

7) по степени активности;

8) по глобальности;

9) по принципу позиционирования  компании на рынке;

10) по позиции компаний  на конкурентном рынке;

11) по степени риска;

12) по направленности на  объект;

13) по этапам жизненного  цикла;

14) по характеру развития;

15) по видам стратегий.

Классификация стратегий  по критериям представлена на рисунке 1.2

 

│1. По уровню       ││2. По методам     ││3. По степени          │

│иерархии и степени ││построения:       ││реализации:            │

│декомпозиции:      ││- экстраполяция   ││- "сознательная"       │

│- корпоративный    ││- анализ текущей  ││(запланированная)      │

│уровень            ││ситуации          ││- "возникающая"        │

│- деловой уровень  ││- предвидение     ││(реализуемая)          │

│- функциональный   ││внешних  изменений ││- неотложные (для      │

│уровень            ││- гибкие          ││избежания кризиса)     │

└───────────────────┘│экстренные  решения││- нереализованные      │

┌───────────────────┐│- комбинирование  ││(с указанием  причины)  │

│4. По              ││методов           ││- реализованные        │

│направленности:    │└──────────────────┘│(определение           │

│- на внешнюю среду │┌──────────────────┐│эффективности  их       │

│- на внутреннюю    ││10. По позиции    ││реализации)            │

│среду              ││компаний на       ││- продуманные (с четким│

└───────────────────┘│конкурентном      ││планом реализации)     │

┌───────────────────┐│рынке:            ││- предполагаемые       │

│5. По степени      ││- лидер           ││(осуществляемые в      │

│конкретизации:     ││- следующий за    ││случае наступления     │

│- с измеримыми     ││лидером           ││определенных событий)  │

│результатами       ││- аутсайдер       │└───────────────────────┘

│- с направлением   │└──────────────────┘┌───────────────────────┐

│реализации         │┌──────────────────┐│9. По принципу         │

└───────────────────┘│11. По степени    ││позиционирования       │

┌───────────────────┐│риска:            ││компании на рынке.     │

│6. По степени      ││- инновационная   ││Базовые  стратегии:     │

│согласованности:   ││(рисковая)        ││- снижение издержек    │

│- взаимодополняющие││- умеренного риска││- дифференциация       │

│- частичное        ││- консервативная  ││- фокусирование        │

│взаимодополнение   ││(безрисковая)     ││конкурентные стратегии:│

│- независимые      │└──────────────────┘│- виолентная (силовая) │

│- частичное        │┌──────────────────┐│- патиентная (силовая) │

│взаимозамещение    ││12. По            ││- коммутантная         │

│- взаимоисключающие││направленности    ││(приспособительная)    │

└───────────────────┘│на  объект:        ││- эксплерентная        │

┌───────────────────┐│- рынок продукта  ││(пионерская)           │

│7. По степени      ││- географический  │└───────────────────────┘

│активности:        ││рынок             │┌───────────────────────┐

│- активная         ││- технология      ││14. По характеру       │

│(наступательная)   ││- компания целиком││развития (эталонные    │

│- пассивная        │└──────────────────┘│стратегии):            │

│(защитная,         │┌──────────────────┐│- роста                │

│выживания)         ││13. По этапам     ││- стабильности         │

└───────────────────┘│жизненного  цикла: ││- сокращения           │

┌───────────────────┐│- формирование    │└───────────────────────┘

│8. По глобальности ││(создание)        │┌───────────────────────┐

│изменений:         ││- развитие (рост) ││15. По видам стратегий:│

│- реформирование   ││- стабилизация    ││- концентрация         │

│- реструктуризация ││(зрелость)        ││- интеграция           │

│- реорганизация    ││- кризис (спад,   ││- диверсификация       │

│- прочие изменения ││ликвидация)       ││- сокращение расходов  │