Разработка стратегии развития предприятия ООО «КраМЗ»

К стратегии сокращения прибегают  чаще всего в том случае, когда  показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде  или просто для спасения организации. Стратегии сочетания всех альтернатив  будут, придерживаются крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.

Выбрав определенную стратегическую альтернативу, руководство должно обратиться к конкретной стратегии. Главная  цель - выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит  долгосрочную эффективность организации. Для этого руководители должны иметь  четкую, разделяемую всеми концепцию  фирмы и ее будущего. Приверженность кого-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому  решение должно подвергаться тщательному исследованию и оценке. На стратегический выбор влияют разнообразные факторы: риск (фактор жизни фирмы); знание прошлых стратегий; реакция владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость руководств при выборе стратегии; фактор времени, зависящий от выбора нужного момента.

В рамках выбранной базовой  стратегии возможно несколько курсов действий, которые принято называть стратегическими альтернативами. Разработка стратегии должна затрагивать все  уровни управления предприятия, так  как решения, вырабатываемые при  стратегическом планировании, имеют  отношение ко всем сотрудникам организации. Поэтому необходимо согласование интересов  при выработке стратегии Групповое  обсуждение, кроме того, позволяет  рассмотреть большое число альтернатив. Но и сходимость при групповом  выборе существенно ниже, чем при  единоначалии. Поэтому обычно имеет  место групповое обсуждение и  единоличное принятие окончательного решения.

Стратегия роста. Стратегия  роста впервые подробно была разработана  Игорем Ансоффом. Им же была построена  модель роста фирмы. Она состоит  из пяти этапов:

- Стадия планирования. Компания  находится в состоянии готовности  к формулированию стратегии роста,  то есть существует некоторое  совмещение внешних условий и  внутренних возможностей.

- Начальная стратегия.  Целью начальной стратегии является  умеренный рост для того, чтобы  обеспечить предприятию выход  на оптимальную эффективность.  Руководство занимает бдительную  позицию по отношению к ускорению  темпов развития, стараясь обеспечить  выявление узких мест и их  ликвидацию, чтобы в дальнейшем  занять настойчивую наступательную  позицию на рынке. Как уже  отмечалось, руководство должно  быть готово к тому, что на  первом этапе могут возникнуть  сложности в производстве, административные  трения, напряжённое финансовое  состояние, связанное с большими  затратами и отсутствием доходности. Однако одной из целей начальной  стратегии является быстрота  данного этапа и переход к  следующей стратегии.

- Стратегия проникновения.  Данная стратегия направляет  усилия предприятия на более  глубокое проникновение на рынок  и дополнительные усилия по  увеличению темпов роста объёма  продаж. Если для этого требуются  приобретения и поглощения, то  они производятся в рамках  данной стратегии. Долговременные  программы предусматривают укрепляющие  и развивающие действия по  всем направлениям функционирования  предприятия, особенно обращая  внимание на усиление финансовых  позиций, модернизацию основных  фондов, НИОКР. После достижения  этих целей и проведя все  необходимые внутренние перестроения, предприятие может перейти к  следующей стратегии.

- Стратегия ускоренного  роста. Целью этой стратегии  является полное использование  внутренних и внешних возможностей. Данный этап цикла роста должен  производиться как можно дольше, так как именно на нём происходит  полное использование ресурсов, рост доходов начинает превосходить рост продаж, доля рынка приближается к запланированной. Но на этапе ускоренного роста начинают возникать и накапливаться негативные тенденции в деятельности предприятия, поэтому одной из целей данной стратегии является как можно более раннее их выявление и попытки разрешения. Если решить возникшие проблемы не представляется возможным, то руководство предприятия в рамках данной стратегии начинает плавный переход к реализации следующей стратегии.

- Стратегия переходного  периода. Целью этой стратегии  является обеспечение после периода  ускоренного роста период перегруппировки  и перестройки деятельности предприятия  для вхождения в новый цикл  роста как можно быстрее, то  есть не допуская длительной  стагнации.

Стратегия предусматривает  экономию, отказ от новых производств. Происходит глубокий анализ существующего  положения дел на предприятии  с целью уменьшения затрат, повышения  доходности изделий, перестройки системы  управления. Именно поэтому стратегических альтернатив роста в хозяйственной  практике может быть предложено очень  много. Перечислим лишь некоторые, являющиеся базовыми, стратегические альтернативы: интенсификация рынка, диверсификация, межфирменное сотрудничество и кооперация, внешнеэкономическая деятельность¹.

Стратегия стабилизации и  выживания. В условиях расстроенной экономики в соответствии с циклами  деловой активности и циклами  развития предприятия последние  могут испытывать болезненный период нестабильности, когда начинают падать объёмы продаж и прибыли. Возникает  необходимость разработки специальных  процедур анализа, позволяющих уловить  период перехода предприятия от стадии роста к стадии падения, то есть переориентации из наступательной в наступательно-оборонительную стратегию - стратегию стабилизации.

- Стратегия стабилизации. Стратегия стабилизации направлена  на достижение раннего выравнивания  объёма продаж и прибылей с  последующим их повышением, то  есть с переходом на следующий  этап роста. В зависимости от  скорости падения предприятие  может использовать один из  трёх наиболее вероятных подходов:

- экономия с чётким  намерением быстрого оживления;

- сдвиги в продолжительном  спаде с меньшими надеждами  на быстрое оживление;

- стабилизация, когда необходимы  долговременные программы для  достижения сбалансированного состояния  предприятия на рынке.

- Стратегия выживания.  Стратегия выживания - чисто оборонительная  стратегия и применяется в  случаях полного расстройства  экономической деятельности предприятия,  в состоянии, близком к банкротству.  Целью стратегии является стабилизация обстановки, то есть переход к стратегии стабилизации и, в дальнейшем, к стратегии роста. Понятно, что данная стратегия не может быть долгосрочной. Она требует, с одной стороны, быстрых, решительных, полностью скоординированных действий, с другой - осмотрительности и реалистичности в принятии решений. Именно поэтому в условиях реализации стратегии выживания происходит жесткая централизация управления, создаётся “антикризисный комитет”, который наряду с принятием быстрых по реакции ответных мер на возмущения внешней среды разрабатывает и жестко проводит в жизнь следующие программы:

- перестройка управления;

- финансовая перестройка;

- перестройка маркетинга.

Далее стратегические альтернативы или долгосрочные программы могут  дробиться на функциональные стратегии, которые подразумевают постановку конкретных стратегических целей для  всех функциональных подразделений  предприятия: для производственного  отдела, отдела сбыта, материально-технического снабжения и т.д.

3.2. Разработка  стратегии развития   ООО«КраМЗ»

На ООО «КраМЗ» производимая продукция полностью соответствуют  всем требованиям рынка, нет необходимости  налаживать производство новых сортов в краткосрочной перспективе, необходимо сосредоточиться на продвижении  уже находящихся в производстве видов продукции. Представляется, что  данный ассортимент вполне удовлетворяет  всем потребностям рынка. Основные усилия надо сосредоточить на производстве и продаже наиболее рентабельных продуктов с максимальной загрузкой  имеющегося оборудования.

Это обусловлено необходимостью максимизировать добавленную стоимость, полной загрузкой мощностей (порой  в условии нехватки сырья), а так  же тем, что на рынке возможно большое  предложение по менее низким ценам.

Надо приложить все  усилия для снижения издержек производства, т. к. в последующем это можно  использовать для снижения цен, а  значит и более успешной конкурентной борьбы.

Учитывая то, что многие потребительские товары однородны  и их стандартные виды выпускают  разные производители, надо добиться максимальной дифференциации продукта, его востребованности и узнаваемости конечными потребителями, что позволит более эффективно продвигать его и получать плановые объемы продаж.

Для этого необходим брэндинг. При создании брэнда рассчитанного  на целевую группу, его нужно абстрагировать от образов, способных устаревать, выходить из моды и близким только конкретному  поколению.

Техническая политика - развитие научного потенциала предприятия, путем  финансирования разработки и реализации наиболее перспективных проектов; постоянное совершенствование качества продукции  и эффективности ее производства.

Финансовая политика - обеспечение  роста прибыли за счет развития новых  направлений и максимального  повышения эффективности уже  налаженных производственных процессов.

Сбытовая политика. Во-первых, желательно открыть новые магазины или отделы фирменной торговли. Во-вторых, разработать широкую систему стимулирования для крупно оптовых покупателей и розничной сети. В-третьих, для реализации стратегии развития предприятия необходимо выйти на рынки других регионов.

Также, необходимо попытаться расширить свое влияние в освоенной  сфере, используя все возможные  методы.

Ценовая политика. При разработке ценовой политики необходимо учитывать комплекс факторов. Ценовая стратегия для конкретной группы товара разрабатывается с учетом рыночных целей организации. Ценовая политика не сводится к скидкам, как это чаще всего определяют в современной практике. Помимо состава портфеля продукции, положения продуктов относительно конкурентов, рыночных тенденций, надо учитывать стадию жизненного цикла продукта.

Нахождение основных видов  продукции предприятия в стадии насыщения рынка обуславливает  зависимость объемов продаж от стоимости  предлагаемой продукции. Обеспечить увеличение объемов продаж и конкурентоспособность  можно только при невысоких ценах (по отношению к конкурентам). Для  увеличения объемов продаж, установление цен ниже конкурентов, будет является определяющим.

Для разрешения этой проблемы необходим точный учет переменных издержек в себестоимости продукции и  проведение более гибкой ценовой  политики на основе маржинальной, а  не общей, оценки рентабельности каждого  вида продукции. Это позволит как  управлять ассортиментом, акцентируя усилия на наиболее прибыльных видах  продукции, так и осуществлять ценовое  маневрирование в целях завоевания требуемой доли рынка, и достижения необходимого уровня доходов за счет большего объема сбыта (если этот запас  велик, в силу ограниченности емкости  рынка).

Должен быть реализован следующий  подход к проблеме цен — учитываться  факторы, которые будут определять ее формирование:

• покрытие ценой издержек на производство и продвижение;
• восприятие цены потребителем;
• восприятие цены конкурентами;
• объем закупленной партии;
• форма оплаты;
• степень заинтересованности в клиенте.

Для проникновения на новые  сегменты рынка, желательно установить 3 группы оптовых цен: по предоплате (ниже, чем у конкурентов), по факту (на уровне цены конкурентов), накопительные  скидки от объемов или возможность  отсрочки платежа, но только для давних, приоритетных клиентов.

Следует выпускать 3 группы одного вида продукции:

• Во-первых, это группа элитных сортов, которые можно продавать по самым высоким ценам.
• Во-вторых, это группа обычных сортов, которые надо продавать по ценам конкурентов + — 10 процентов.
• В-третьих, это группа дешевых сортов из дешевых материалов или с дешевыми наполнителями. Эти сорта будут продаваться по самым низким ценам. Необходимо, чтобы эти цены были ниже, чем у конкурентов.

Таким образом, будет 3 группы цен: выше, такие же и ниже, чем  у конкурентов.

Коммуникационная политика. Необходимо разработать и активно  проводить рекламную кампанию и  PR-акции, использовать новые методы для стимулирования потребителей, такие как: разработка и предоставление сувениров с фирменной символикой постоянным клиентам, распространение новых образцов во время проведения демонстраций, проведение презентаций.

В рекламе основной упор делать на преимущества товара. В рекламной  кампании, необходимо особо отметить тот факт, что марка, если она хорошо узнаваема и популярна, позволяет  легко вывести на рынок продукт  и популяризировать его.

Задачей «public relations» является формирование позитивного имиджа компании и торговой марки в СМИ, более лояльного отношения со стороны населения, контролирующих органов и структур власти. Предприятие должно стать открытыми для всех заинтересованных в нем людей и быть “хорошими” в их глазах. Мнение о нем должно быть более позитивно, чем о конкурентах.

Организационная структура - создание гибкой организационной  структуры управления, реструктуризация и реинжиниринг.

Кадровая политика - в  значительной степени определяется организационной стратегией, финансовой и технической политиками. Т.е. рост количества высококвалифицированных сотрудников, повышение корпоративной культуры, ответственности за результаты деятельности всего предприятия, профессиональной подготовки, введение различных методов и систем стимулирования работников.