Разработка стратегии развития предприятия ООО «КраМЗ»

└───────────────────┘└──────────────────┘│- ликвидация и др.     │

                                         └───────────────────────┘

Рисунок 1.2.Классификацияя стратегий

По уровню иерархии и степени  декомпозиции. Такие авторы, как  И. Ансофф, Д. Стейнер, П. Лоранж и др., рассматривают стратегию как  способ установления целей для корпоративного, делового и функционального уровней. Например, И. Ансоффом предложено четыре уровня принятия решений: корпоративный, фирменный, функциональный и линейный.Первый уровень характерен для крупных  концернов, холдингов, финансово-промышленных групп, где ключевым моментом является управление диверсифицированным бизнесом. Решаются вопросы финансирования и выбора сфер бизнеса; возможности расширения, ликвидации и перепрофилирования сфер бизнеса.Второй уровень фирмы предполагает управление недиверсифицированным бизнесом (самостоятельным предприятием или подразделением более крупной диверсифицированной организации). Решаются вопросы оптимального управления в соответствии с корпоративной стратегией и имеющимся конкурентным потенциалом бизнеса. Функциональный уровень - это стратегии функциональных подразделений фирмы (маркетинговых, финансовых, производственных, снабженческих и т.д.).Линейный уровень - это решение текущих или оперативных задач в подразделениях фирмы.

Естественно, среди стратегий  различных уровней должно быть согласование и выполняться принцип иерархичности, стратегии верхнего уровня являются главенствующими и определяющими  для стратегий более нижнего  уровня. Использование понятия «стратегия» для первых двух уровней вполне приемлемо, но для двух нижних, на наш взгляд, более подходят понятия «цели» и «задачи». Это связано с тем, что стратегии верхнего уровня являются основополагающими и определяют направление развития организации. Стратегии нижнего уровня являются узкими и подчиненными стратегиям верхнего уровня, и поэтому они уже формируются в виде конкретных целей и задач.

2. Классифицировать стратегии  по методам построения можно  на основе экстраполяции прошлых  тенденций; анализа текущей ситуации; предвидения внешних изменений;  комбинирования предыдущих методов  и гибких экстренных решений.

3. По степени реализации. Не все предложенные (рассмотренные)  стратегии доходят до стадии  реализации. В фазе реализации  выработанной стратегии Г. Минцберг  выделяет «сознательную» (запланированную) и «возникающую» (реализуемую) стратегии. В общем здесь все предложенные (рассмотренные) стратегии следует разделить на неотложные (для избежания кризиса); нереализованные (с указанием причины); реализованные (определение эффективности их реализации); продуманные (с четким планом реализации); предполагаемые (осуществляемые в случае наступления определенных событий).

4. По направленности. Стратегия,  направленная на внешнюю среду  (на определенные объекты и  процессы микро- или макроокружения  предприятия), и стратегия, направленная  на внутреннюю среду (на определенные  элементы, связи или структуру  предприятия). Классический способ  выбора направления реализации  стратегии основывается на SWOT-анализе (анализе возможностей, угроз, сильных и слабых сторон).

5. По степени конкретизации.  Стратегии следует подразделить  на стратегии с измеримыми  результатами реализации и стратегии,  у которых можно выявить лишь  направление реализации. В каждой  группе стратегий также необходимо  определить степень реалистичности  и сроки реализации стратегии.

6. По степени согласованности.  Комплекс стратегий предприятия  условно следует поделить на три большие группы: взаимодополняющие, независимые, взаимоисключающие. Возможно введение интервальных характеристик, например частичное взаимодополнение, частичное взаимозамещение. Предприятие в зависимости от ситуации может чередовать стратегии или реализовывать их в определенной последовательности.

7. По степени активности. Два крайних полюса - это активная (наступательная) и пассивная (защитная, выживания, оборонительная) стратегии,  каждая из них основывается  на адаптации к микро- и макроокружению. Первая стратегия направлена  на адаптацию к макро- и микроокружению  или даже в большей степени  к изменению этого окружения,  к формированию новаторских взаимоотношений.  Вторая стратегия основывается  в большей степени на адаптации  к поведению основных конкурентов,  а затем уже к микро- и  макроокружению. В качестве интервального варианта можно ввести понятие стратегии компромисса. Такая стратегия может использоваться как при острой конкурентной борьбе, так и при согласовании общих интересов при разделе рынка.

8. По глобальности изменений.  Условно масштабность изменений  можно подразделить на реформирование, реструктуризацию, реорганизацию, прочие  значительные и незначительные  организационные изменения вплоть  до ликвидации. С точки зрения  расширенного воспроизводства фондов  предприятия: новое строительство,  модернизация, реконструкция, расширение, техническое перевооружение.

9. По принципу позиционирования  компании на рынке. В работе  М. Портера предложены три базовые  стратегии, связанные с позиционированием  компании на рынке: снижение  издержек, дифференциация, фокусирование.  Эти стратегии основаны на  модели пяти сил конкуренции. Выявление пяти сил конкуренции дает возможность формировать стратегии, ориентированные на покупателей, реальных и потенциальных конкурентов, поставщиков, ассортимент.

10. По позиции компаний  на конкурентном рынке их можно  разделить на категории: лидер,  следующий за лидером, аутсайдер.  В соответствии с позицией  на рынке определим стратегии:

- стратегия лидерства  по объемам продаж, по цене, по  охвату рынка, по известности  и т.д.;

- стратегия следования  за лидером - предполагает поведение  компании на вторых местах, т.е.  производственные, финансовые, коммуникационные  и другие характеристики лидера  гораздо выше, поэтому компания-последователь  следует во всех аспектах аналогично  лидеру, чтобы не затеряться на  рынке. Диктовать свою волю  на рынке компании-последователю  не дает относительно слабый  внутренний потенциал.

Аутсайдер - компания на последних  местах, т.е. компания, незаметная на рынке  или лишенная рыночной власти. Для  такого рода компаний наиболее часто  применяются стратегии выживания, охвата узких незанятых сегментов  рынка.

11. По степени риска  стратегии. Инновационная (рисковая) - это стратегия по освоению  новаций в бизнесе, например  разработка новых услуг, продуктов,  технологий, освоение новых рынков, способов распространения товаров,  способов управления, т.е. новых способов ведения бизнеса. В связи с тем что обычно сложно спланировать сам процесс реализации стратегии, учитывая множество внешних и внутренних факторов, спрогнозировать результат и степень восприятия новации потенциальными покупателями, то степень риска инвестирования в такой проект возрастает. К рисковым также следует отнести стратегии вытеснения или подавления конкурентов, стратегии низких или демпинговых цен, захвата рынка и т.д. Эти стратегии требуют существенного запаса у фирмы внутренних ресурсов, в том числе финансовых, технологических, интеллектуальных. Инновационная (рисковая) стратегия притягательна возможностью получения больших доходов, в том числе за счет снижения этих доходов у конкурирующих компаний, что всегда связано с повышенным риском.

Стратегия умеренного риска - это стратегия постепенного развития компании без участия в непредсказуемых  и высокорискованных мероприятиях. Широко диверсифицированные (крупные) компании могут позволить себе сформировать оптимальный портфель стратегий  с умеренным риском, в который  входят стабильные проекты и рискованные.

Консервативная стратегия (безрисковая) - такого типа стратегии  обычно используются зрелыми компаниями, которые довольны своими успехами и  положением на стабильном рынке. Однако чем выше нестабильность рынка, тем  выше вероятность несоответствия стратегии  ситуации.К консервативным стратегиям также следует отнести стратегии  с так называемым гарантированным  результатом, т.е. минимальным риском.

12. По направленности на  объект. Конкурентная позиция и  направленность большинства стратегий  связаны с такими элементами: рынок продукта; географический  рынок; технология; компания целиком.

13. По этапам жизненного  цикла компании, отрасли, рынка  продукта, географического рынка,  технологии, самой стратегии. Эффективность  и возможный набор стратегий  будут зависеть от этапа жизненного  цикла объекта. В качестве основных этапов жизненных циклов можно назвать:1 - формирование (создание, зарождение, возникновение); 2 - развитие (интенсивный рост); 3 - стабилизация (зрелость); 4 - кризис (спад, старение, ликвидация).

Если на первых этапах жизненного цикла предприятия гибкость и  адаптация к изменениям высока, компания способна быстро менять и корректировать стратегии, то на последующих этапах высока сила инертности сложившейся  организационной и управленческой структуры. На первых этапах развития предприятия высока вероятность  банкротства от внутренней слабости компании по сравнению с существующими  конкурентами (что подтверждается статистикой), на последующих этапах вероятность  кризиса определяется степенью инертности к внешним изменениям.

14. По характеру развития (эталонные стратегии). Разновидности  общего корпоративного развития  в системе стратегий сводятся  к трем основным типам: роста,  стабильности и сокращения. Ведущими  видами стратегий роста являются:

- стратегии концентрированного  роста;

- стратегии интегрированного  роста;

- стратегии диверсифицированного  роста.

Многие авторы относят  стратегии развития к стратегиям первого уровня - корпоративным стратегиям.

15. По видам стратегий.  Виды стратегических решений  Томпсона и Стрикланда по матрице  динамики роста рынка продукции  (рост отрасли) и конкурентной  позиции фирмы Стратегии представлены  в порядке возможного предпочтения.

Научно обоснованная классификация  позволяет четко определить место  каждого элемента в их общей системе. Классификация стратегий предприятия  в конечном итоге должна предоставить возможность делать адекватные выводы об оптимальности той или иной схемы стратегического управления. Выбор параметров оптимальности  стратегий предприятия определяется миссией, целью и задачами предприятия, характеристикой анализируемого объекта, а также конкретной факторно-временной ситуацией.

1.3. Сущность стратегии развития, стратегический анализ предприятия

В последнее время возросло значение стратегического поведения, позволяющего организации выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе. Все предприятия в условиях жесткой  конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать  внимание на внутреннем состоянии дел  в самой фирме, но и вырабатывать долгосрочную стратегию, которая позволила  бы им успевать за изменениями, происходящими  в их окружении. Появление новых  запросов и изменение позиции  потребителя, возрастание конкуренции  за ресурсы, интернационализация и  глобализация бизнеса. А также появление  новых неожиданных возможностей для бизнеса, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное получение и распространение  информации, широкая доступность  современных технологий, изменение  роли человеческих ресурсов, а также  ряд других причин привели к резкому  возрастанию значения стратегического  управления. [5]

Однако стратегии, единой для всех фирм и организаций не существует, так же как и не существует единого  универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем  роде, поэтому и процесс выработки  стратегии для каждой фирмы уникален, так как зависит от позиции  фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды  и еще многих факторов.

Но существует ряд обобщенных принципов  выработки стратегии поведения  фирмы и осуществления стратегического  управления.

Рассмотрим основные компоненты стратегического планирования

1. Определение миссии предприятия.

Этот процесс состоит  в установлении смысла существования  предприятия, его предназначения, роли и места в рыночной экономике. В зарубежной литературе этот термин принято называть корпоративной миссией или концепцией бизнеса. Он характеризует направление в бизнесе, на которое фирма ориентируется, исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ и барьеров.

2. Формулирование цепей и задач функционирования предприятия.

Цели и задачи должны отражать уровень, на который необходимо вывести деятельность по обслуживанию потребителей. Они должны создавать мотивацию людей, работающих в фирме. Несмотря на ситуационность в выборе целей, можно указать на ряд направлений, в рамках которых фирмы могут устанавливать свои цели. К ним относятся: