Стратегия повышения конкурентоспособности ООО «Cordiant»

2. По признаку доли рынка

• Стратегии лидера
• Расширение первичного спроса – обнаружение новых потребителей товара, пропаганда нового применения товара, увеличение разового потребления товара.
• Оборонительная стратегия – защита своей доли рынка от наиболее опасных конкурентов.
• Наступательная стратегия – повышение рентабельности за счет эффекта опыта, расширение доли рынка
• Стратегия демаркетинга – сокращение своей доли рынка во избежание монополизма.
• Стратегии бросающего вызов. Применяются фирмами для борьбы с лидером на его слабых сторонах
• Стратегии следующего за лидером – адаптивное поведение на рынке, мирное сосуществование и осознанный раздел рынка
• Стратегии специалиста – вариант стратегии концентрации (нишевая специализация).

3. По типу конкурентной борьбы:

• Виолентная (силовая) стратегия. Характерна для фирм, действующих в сфере крупного стандартизированного производства, т.к. массовое производство можно наладить более эффективно, чем выпуск небольших партий товара. Обеспечивает низкие цены и средний уровень качества.
• Патиентная (нишевая) стратегия – для фирм узкой специализации. Здесь ставка делается на высокое качество, ориентированное на определенных потребителей.
• Коммутантная (соединяющая) стратегия – для обычного бизнеса в средних масштабах. Плюс – в лучшей приспособленности к удовлетворению краткосрочного спроса клиентов за счет индивидуализации услуги.

• Экспертная (пионерская) стратегия – связана с созданием новых или радикальным преобразованием старых сегментов рынка с высокой долей риска.

На рисунке 1 представлены основные типовые стратегии, применяемые при определении позиции предприятия в отрасли. Концепция типовых стратегий заключается в том, что каждая стратегия базируется на конкурентном преимуществе и предприятие должно выбрать свою стратегию в зависимости от имеющегося преимущества.

Конкурентное преимущество достигается исходя из того, как предприятие организует и выполняет отдельные виды деятельности. В результате этой деятельности создаются определенные ценности для покупателей. Конечная ценность зависит от того, сколько клиенты готовы заплатить за товары или услуги, предлагаемые предприятием. Желательно, чтобы эта сумма превышала совокупные расходы на всю необходимую деятельность.

		Конкурентное преимущество
		Меньшие издержки	Дифференциация
Сфера конкуренции	Широкая цель	Лидерство за счет экономии на издержках	Дифференциация
	Узкая цель	Сосредоточение внимания на издержках	Сфокусированная дифференциация

Рис. 1. Типовые стратегии определения позиции предприятия6  

Для того чтобы достичь конкурентного преимущества, необходимо либо предлагать покупателям товар примерно с такой же ценностью, что и у конкурентов, но производить его с меньшими издержками (стратегия меньших издержек), либо предлагать покупателям товар с большей ценностью, за который можно получить большую цену (стратегия дифференциации).

Основной целью любой фирмы в условиях рыночной экономики является сохранение и расширение своих позиций на рынке (или его сегменте), рост или, по крайней мере, стабильное получение прибыли. Это возможно только при ориентации на максимизацию прибыли, главным средством достижения которой выступает обеспечение высокой конкурентоспособности.

Конкурентоспособность - это способность данного товара быть обмененным на деньги на конкретном рынке в условиях широкого предложения к обмену других конкурирующих товаров-аналогов7.  Конкурентоспособность  – это  комплекс потребительских, стоимостных и социальных характеристик товара (изделия), определяющих его успех на данном рынке. Конкурентоспособность- это степень соответствия совокупности свойств объекта ценностной системе рынка.  

Границы понятия конкурентоспособности непрерывно расширяются, переходят в итоге от конкурентоспособности  изделия к конкурентоспособности  предприятий и даже государств.  Общим в конкурентоспособности случаях является реакция рынка, прежде всего внешнего, и успех "продавца". Основное понятие конкурентоспособности  - возможность реализации товара в данный момент на данном рынке.

Конкурентоспособность фирмы - это ее реальная и потенциальная способность изготовлять и реализовывать товары или оказывать услуги, которые по ценовым и неценовым (качественным) характеристикам более привлекательны для покупателей, чем товары и услуги других фирм-конкурентов8.

Конкурентоспособность фирмы - понятие относительное. Она может быть выявлена и оценена только путем сравнения фирм, выпускающих аналогичную продукцию или оказывающих одинаковые услуги применительно к территории, в пределах которой эти фирмы функционируют (на местном, региональном, национальном, мировом рынках). Поэтому, одна и та же фирма может быть конкурентоспособной на местном или национальном рынке, при этом не быть таковой на региональном и тем более на мировом.

В системе конкурентных отношений конкурентоспособность является ключевой категорией, которую следует определять на нескольких уровнях9:

- индивидуальный уровень - конкурентоспособность  продукции;

- микро уровень – конкурентоспособность  предприятия;

- мезо уровень – конкурентоспособность  вида экономической деятельности;

- макро уровень – конкурентоспособность  национальной экономики в целом.

Конкурентоспособность предпринимательских структур формируется на микро уровне. Полное, глубокое раскрытие данной категории требует определения сущности конкурентоспособности и на других уровнях, выявления их взаимосвязей

Каждый уровень является неотъемлемой составляющей для других. В экономической литературе нет единого подхода к определению конкурентоспособности как экономической категории, авторы по-разному трактуют содержание каждого уровня. Существующая терминологическая неопределенность требует регламентации содержания ключевых категорий в системе конкурентных отношений.

Конкурентоспособность предприятия - это способность опередить конкурентов на рынке и обеспечить эффективность деятельности организации.

Достижение конкурентоспособности предпринимательской структуры осуществляется через конкурентное преимущество. Конкурентное преимущество – это элемент системы конкурентных отношений, определяющий возможность организации опередить конкурентов и достичь конкурентоспособности.

Анализируя, причины высокой конкурентоспособности некоторые экономисты пришли к выводу, что она во многом зависит от наличия и эффективного использования сложившихся в стране базирования условий: необходимых факторов производства, развитого спроса, зрелости конкурентной среды, качества управления, разумной государственной политики и даже благоприятных случайностей.

 

 

1.2. Понятие конкурентных преимуществ  и их учет в выборе стратегии  предприятия

 

Конкурентное преимущество - это те характеристики, свойства товара или марки, которые создают для фирмы определенное превосходство над своими прямыми конкурентами. Эти характеристики (атрибуты) могут быть самыми различными и относиться как к самому товару, (базовой услуге). так и к дополнительным услугам, сопровождающим базовую. к формам производства. сбыта или продаж, специфичным для фирмы или товара.

Основные факторы, обеспечивающие конкурентное преимущество10:

- отличное качество, что представляет  собой повышенную ценность для  покупателей или за уменьшения  их затрат, либо в связи с  повышением эффективности продукции. Такая внешняя конкурентное преимущество  обеспечивает туристическому предприятию  повышенную рыночную власть, то есть может заставить рынок платить более высокую цену;

- затраты предприятия ниже за  счет высокой производительности. Такое внутреннее конкурентное  преимущество делает предприятие  более прибыльным;

- навыки или технологии, создающие  уникальную ценность для потребителей.

Во многом именно вопросу эффективного использования факторов производства и посвящена теория конкурентных преимуществ американского профессора Майкла Портера. В своей книге «Международная конкуренция» (1990) он на основании анализа более 100 отраслей и подотраслей из 10 стран приходит к выводу, что международные конкурентные преимущества действующих в этих отраслях и подотраслях национальных предприятий зависят от того, в какой макросреде осуществляется их деятельность в собственной стране11. Макросреда определяется не только факторами производства, но и характером спроса на внутреннем рынке (он может помочь предприятию достичь зрелости перед выходом на внешний рынок), развитостью родственных и смежных отраслей, уровнем менеджмента и конкуренции в стране, а также экономической политикой правительства и даже случайными событиями (войной, неожиданными изобретениями и т.д.). Сочетание этих шести главных параметров (особенно первых четырех, которых Портер называет детерминантами), определяет конкурентные преимущества предприятий, подотраслей и стран на мировом рынке.

Необходимо понять, как предприятие создает и удерживает конкурентное преимущество, чтобы уяснить роль страны в этом процессе. Успех на внешнем рынке зависит от правильно выбранной конкурентной стратегии.

Конкурентные преимущества фирмы обеспечиваются в процессе конкурентной борьбы с так называемыми пятью силами (направлениями) конкуренции, то есть с другими продавцами аналогичной продукции, фирмами - потенциальными конкурентами, производителями заменителей, поставщиками ресурсов, покупателями ее продукции. Их можно рассматривать как основные рыночные силы.

Оценка конкурентного положения фирмы дает возможность решить ряд взаимосвязанных задач:

-  определить особенности развития конкурентной ситуации;

-  выявить степень доминирования  предприятий на рынке;

-  установить ближайших конкурентов;

-        выделить  относительную позицию предприятия  среди участников рынка.

Анализ конкурентов позволяет выявить рыночные возможности, которые представляют собой направления деятельности, открывающиеся перед предприятием исходя из совокупности условий, в которых оно функционирует. При этом в первую очередь учитываются внешние условия, где постоянно протекают динамичные процессы изменений, что-то исчезает или появляется. Одна часть этих процессов открывает благоприятные возможности для фирмы. Другая, наоборот, создает для нее дополнительные трудности и ограничения. Для успешной маркетинговой деятельности предприятию необходимо уметь прогнозировать как возможные трудности, так и новые возможности. Поэтому необходимо концентрировать внимание на выяснении возможностей и угроз, таящихся в ней12.

Чтобы успешно справляться с угрозами и действительно использовать возможности, недостаточно одного лишь знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей. Можно также располагать информацией об открывающихся возможностях, но не обладать потенциалом для их реализации. Например, хорошие перспективы оказания широкого комплекса торговых услуг могут стать нереальными при отсутствии необходимых финансовых средств. Это позволит выделить маркетинговые возможности предприятия. Под маркетинговыми возможностями следует понимать привлекательные направления маркетинговых усилий предприятия, на которых оно может добиться конкурентных преимуществ.

Конкурентные преимущества – это материальные и нематериальные активы, а также сферы деятельности, которые стратегически важны для предприятия и позволяют ему побеждать в конкурентной борьбе. Материальные (осязаемые) активы характеризуются физическими и финансовыми ресурсами предприятия (основные фонды, денежные средства и т.д.). Нематериальные (неосязаемые) активы – это, как правило, престиж, имидж предприятия, квалификация персонала.

Определение маркетинговых возможностей осуществляется с помощью метода SWOT-анализа (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: Strenght - сила, Weaknesses - слабость, Opportunites - возможности, Threats - угрозы). Формально этот анализ начинается с формирования 4 групп факторов13:

Потенциальные внутренние сильные стороны - внутренние факторы, способствующие эффективной работе организации;

Потенциальные внутренние слабые стороны - внутренние факторы, препятствующие эффективной работе организации;

Потенциальные внешние возможности фирмы  - внешние факторы, благоприятствующие организации;

Потенциальные внешние угрозы  - внешние факторы, являющиеся причинами неблагоприятных условий работы организации.

Указанные факторы не только влияют на положение компании, но и указывают на необходимость стратегических изменений. Чтобы соответствовать  положению компании, стратегия должна  быть нацелена на использование перспектив, соответствующих возможностям компании, и обеспечить защиту от внешних угроз. Вырабатывая стратегии, следует иметь в виду, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность (неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент).

Анализ конкурентов и выработка конкретных действий в отношении главных соперников часто приносят больше пользы, чем реальный рост на данном сегменте рынка. Зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно оценить их потенциал, цели, настоящую и будущую стратегии. Это позволит предприятию расширить собственные преимущества в конкурентной борьбе.