Таможенные союзы

Неценовая конкуренция - роль цены нисколько не уменьшается, однако на первый план выступают уникальные свойства продукта, его техническая надежность, высокое качество. Именно это, а не снижение цены, позволяет привлечь новых покупателей и повысить конкурентоспособность товара.

Для неценовой конкуренции  характерно создание стратегических барьеров, препятствующих проникновению новых предприятий в данную отрасль. К ним относятся:

1. сберегающие инновации;
2. долгосрочные контракты с поставщиками ресурсов;
3. получение лицензий и патентов на данный вид деятельности;
4. сохранение незагруженных мощностей;
5. все способы повышения минимально эффективного объема выпуска в отрасли.

 

Недобросовестные  методы конкуренции в той или иной мере соседствуют с ценовыми и неценовыми методами, но они подвергаются как общественному осуждению, так и уголовному преследованию. К названным методам относятся:

1. промышленный шпионаж;

2. промышленная контрразведка;

3. подделка продукции  конкурентов;

4. воровство товарного  знака; 

5. прямой обман потребителей;

6. сманивание специалистов  фирм-конкурентов более высокой  зарплатой;

7. подкуп должностных  лиц (коррупция);

8. махинации с отчетностью  фирмы с целью скрыть прибыль  от налогообложения (в этом случае можно снизить цены и быть более конкурентоспособным). [ 3]

 

В условиях перехода к рынку, в период первоначального накопления капитала многие из предпринимателей используют именно эти методы. Такой практике может противостоять лишь формирование правового поля предпринимательской деятельности, совершенствование законодательства. Недобросовестная конкуренция запрещается законодательством большинства стран с рыночной экономикой, гражданскими и уголовными кодексами. Закон РБ ««О противодействии монополистической деятельности и развитии конкуренции» определяет недобросовестную конкуренцию как «любые направленные на приобретение преимуществ в предпринимательской деятельности действия хозяйствующих субъектов, которые противоречат настоящему Закону, требованиям добросовестности и разумности и могут причинить или причинили убытки другим хозяйствующим субъектам - конкурентам либо нанести ущерб их деловой репутации (Абзац 8 статьи 1 Закона Республики Беларусь «О противодействии монополистической деятельности и развитии конкуренции»). Закон не допускает недобросовестную конкуренцию, в том числе:

• распространение ложных, неточных или искаженных сведений, способных причинить убытки другому хозяйствующему субъекту либо нанести ущерб его деловой репутации;

• введение потребителей в  заблуждение относительно характера, способа и места изготовления, потребительских свойств, качества товара;

• некорректное сравнение  хозяйствующим субъектом производимых или реализуемых им товаров с  товарами других хозяйствующих субъектов;

• продажу товара с незаконным использованием результатов интеллектуальной деятельности...

• получение, использование, разглашение научно-технической, производственной или торговой информации, в том числе коммерческой тайны, без согласия ее владельца (Приложение 1).

В условиях домонополистического капитализма главным средством  ведения конкурентной борьбы была ценовая  конкуренция (сбивание цен путем предложения цены более низкой, чем у конкурента). При господстве монополий открытая ценовая конкуренция между концернами – явление редкое.

Обладая огромной экономической  и финансовой мощью, монополии не могут вытеснить друг друга без  разрушительных последствий для  себя. Поэтому на кратковременные колебания спроса они предпочитают отвечать не изменением цен, а маневрированием загрузки производственных мощностей. Цены сохраняют относительную устойчивость даже во время кризисов и растут в период экономических подъемов.

Это не означает отмены ценовой  конкуренции вообще. Чаще всего она  носит скрытый характер, используются так называемые скидки с цен. На рынке  потребительских товаров ценовая  конкуренция используется в форме  сезонных распродаж по сниженным  ценам.

Более важное значение в монополистической конкуренции приобретают повышение качества продукта, предоставление гарантий и услуг покупателям, широкая реклама и т. д. Это объективно связано с научно – техническим процессом, в условиях которого требования к качеству, надежности и новизне продукции для потребителей весьма существенны.

Сильнейшим орудием конкурентной борьбы становятся различные нововведения. Современные концерны стали центрами прикладных НИОКР, располагающими исследовательскими лабораториями и большим научным персоналом, контролирующими основные патенты. Темпы научно – технического процесса в рамках концернов превратились в решающее условие их конкурентоспособности.

Подводя итоги, следует отметить, что в современных условиях хозяйствования именно неценовые методы конкурентной борьбы, такие как: модификация свойств товара; создание товаров – субститутов, т.е. взаимозаменяемых товаров; усовершенствование услуг, сопровождающих реализацию товаров и т. д., - являются главными гарантами роста конкурентоспособности товаропроизводителей.  

 

ГЛАВА 3. Конкурентные стратегии и их роль в создании конкурентного преимущества на примере ОАО «Лакокраска»

На международном  рынке конкурируют фирмы, а не страны. Необходимо понять, как фирма создаёт и удерживает конкурентное преимущество. На современном этапе возможности фирм не ограничены пределами их страны базирования. На роль глобальных стратегий в создании конкурентного преимущества следует обратить особое внимание, т.к. эти стратегии полностью меняют роль страны базирования.

Для понимания природы  конкуренции основной единицей является отрасль (неважно, перерабатывающая или из сферы услуг), т.е. группа конкурентов, производящих товары или услуги и непосредственно соперничающих между собой. Стратегически значимая отрасль включает в себя продукты со сходными источниками конкурентного преимущества. Кроме того, могут быть родственные отрасли, у продукции которых – те же показатели, технология производства или каналы сбыта, но они предъявляют свои требования к конкурентному преимуществу. На практике границы всегда весьма расплывчаты.

Разрабатывая конкретную стратегию, фирмы стремятся найти  и воплотить способ выгодно и долговременно конкурировать в своей отрасли. Универсальной конкурентной стратегии не существует; только стратегия, согласованная с условиями конкретной отрасли промышленности, навыками и капиталом, которыми обладает конкретная фирма, может принести успех.

Конкретная стратегия  должна основываться на всестороннем понимании структуры отрасли и процесса её изменения. В любой отрасли экономики – неважно, действует она только на внутреннем рынке или на внешнем тоже,– суть конкуренции выражается пятью силами:

1. угрозой появления новых конкурентов;
2. угрозой появления товаров или услуг – заменителей;
3. способностью поставщиков комплектующих изделий и т.д. торговаться;
4. способностью покупателей торговаться;
5. соперничеством уже имеющихся конкурентов между собой.

Фирмы должны не только реагировать  на изменения структуры отрасли  и пытаться самим изменить её в  свою пользу, но и выбрать позицию  в пределах отрасли. Позиция в отрасли – это подход фирмы в целом к конкуренции, а не только её продукция или то, на кого она рассчитана. Позицию в отрасли определяет конкурентное преимущество.

 В конечном счёте фирмы обходят своих соперников, если имеют прочное конкурентное преимущество. Конкурентное преимущество делится на 2 основных вида: более низкие издержки и дифференциация товаров. Низкие издержки отражают способность фирмы разрабатывать, выпускать и продавать сравнимый товар с меньшими затратами, чем конкуренты. Продавая товар по такой же (или примерно такой же) цене, что и конкуренты, фирма в этом случае получает бóльшую прибыль.

Дифференциация – это способность обеспечить покупателя уникальной и большей ценностью в виде нового количества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания. Дифференциация позволяет фирме диктовать высокие цены, что при равных с конкурентами издержках опять-таки даёт бóльшую прибыль.

 Избранная фирмой конкурентная  стратегия определяет способ, которым фирма выполняет отдельные виды деятельности. Фирмы получают конкурентное преимущество, разрабатывая новые способы выполнения деятельности, внедряя новые технологии или исходные компоненты производства. Они выходят с ними на рынок, и тогда это – нововведения.

Нововведение ведёт к  смене лидерства в конкуренции, если прочие конкуренты либо не распознали пока нового способа ведения дел, либо не могут или не желают изменить свой подход.

Вот наиболее типичные причины  новаций, дающих конкурентное преимущество:

1. Новые технологии. Изменение технологии может создать новые возможности для разработки товара, новые способы маркетинга, производства или доставки и улучшение сервиса или услуг. Именно оно чаще всего предшествует стратегически важным нововведениям.
2. Новые или изменившиеся запросы покупателей.
3. Появление нового сегмента в отрасли.
4. Изменение стоимости или наличия компонентов производства. Конкурентное преимущество часто переходит из рук в руки из-за изменения абсолютной или относительной стоимости компонентов, таких как рабочая сила, сырьё, энергия, транспорт, связь, средства информации или оборудование. Это говорит об изменении условий у поставщиков или о возможности использовать новые или другие по своим качествам компоненты.
5. Изменения правительственного регулирования. Изменение политики правительства в таких областях как стандарты, охрана окружающей среды, требования к новым отраслям и торговые ограничения.

Вышеуказанные вводные могут  дать фирмам конкурентное преимущество, если фирмы вовремя поймут их значение и предпримут решительное наступление. В очень многих отраслях такие «ранние пташки» (early moves) десятилетиями удерживают лидерство. «Ранние пташки» получают преимущество, первыми используя эффект масштаба, снижая издержки за счёт интенсивного обучения персонала, создавая фирменный имидж и отношения с клиентами в то время, когда жёсткой конкуренции ещё нет, имея возможность выбирать каналы распределения или получая самое выгодное размещение заводов и самые выгодные источники сырья и других факторов производства.

Рассмотрим  примеры некоторых  тактических и стратегических действий, которые можно применять при конкурентной борьбе.

Стратегия открытого  столкновения

Крупные игроки рынка обычно предпочитают стратегию открытого  столкновения. Первые два номера рынка, предлагающие сходный продукт, смело  ввязываются в борьбу на одном  рынке за одних и тех же потребителей.

Стратегия открытого столкновения очень подходит для второго игрока на рынке. Нужно запустить новый  продукт на рынок в тот момент, когда лидер рынка не способен дать адекватный ответ. Важно на первых порах установить цены на новый продукт выше цен лидера. Это позволит несколько отодвинуть момент ответного удара и возвести оборонительные сооружения вокруг приобретенных клиентов.

Стратегия последовательного  захвата

Но без явных конкурентных преимуществ попытка переиграть крупного конкурента «на его поле» обречена на провал. Более разумной представляется стратегия последовательного захвата региональных рынков или отдельных секторов.

Цель этой стратегии —  получение значительной доли в небольших  секторах вместо скромной доли на всем рынке. Такое доминирование сделает эти сектора малопривлекательными для конкурентов. Связав эти секторы между собой и задействовав эффект масштаба, можно задуматься и о положении лидера на всем рынке.

Пример. В конце семидесятых  годов двадцатого века компания Canon вместо общего наступления на компанию Rank Xerox в Великобритании сосредоточила все свои ресурсы в Шотландии. Завоевав 40% шотландского рынка, компания Canon перешла в наступление и в других районах Великобритании. Это пример применения стратегии последовательного захвата региональных рынков или отдельных секторов.

Стратегия набегов

Предприятия, уступающие в  размерах своим главным конкурентам, обычно используют стратегию набегов. В этом случае идет борьба за определенную категорию потребителей. Выбрав группу потребителей, где позиции конкурентов слабы, нужно атаковать на этом направлении (снижение цен, дополнительные услуги потребителям и т. д.). Если конкуренты в ответ бросят на это направление значительные ресурсы, то надо быть готовым к отступлению и подумать над нанесением удара в другом месте.

Предприятия, исповедующие стратегию набегов, находятся в  постоянном поиске рыночных ниш, малопривлекательных для лидеров рынка. Очень часто причиной для недовольства потребителей является то, что предлагаемые лидерами продукты имеют слишком высокое качество, что отражается на цене этих продуктов.