Трудовые ресурсы

Обеспечения организации персоналом с необходимыми для достижения его целей навыками и способностями являются обучение трудовым навыкам и непрерывное образование. Непрерывное образование - это система взглядов на образовательную практику, которая провозглашает учебную деятельность человека как неотъемлемую и естественную составляющую часть его образа жизни во всяком возрасте. Она предусматривает необходимость достройки образовательной лестницы новыми ступенями, рассчитанными на все периоды взрослой жизни. В качестве основной цели непрерывного образования рассматривается пожизненное обогащение творческого потенциала личности.

Непрерывное образование  - это целостный процесс, обеспечивающий поступательное развитие творческого потенциала личности и всестороннее обогащение ее духовного мира. Он состоит из последовательно возвышающихся ступеней специально организованной учебы, дающих человеку благоприятные для него изменения социального статуса. В центре внимания идеи непрерывного образования находится сам человек, его личность, желания и способности, разностороннему развитию которых уделяется основное внимание.

Содержание непрерывного образования ориентируется на опережение развития общества, профессиональной карьеры, личных навыков и качеств, и других сфер социальной практики. Предполагает преемственность и  много вариантность общего и профессионального  образования. Помимо самих знаний, умений, навыков в содержание входит сам  процесс, опыт их приобретения и практического  применения, пути и способы самостоятельного добывания, поиска и открытия, самообразования  - "личностный опыт" как компонент содержания образования.

Обучение необходимо и полезно:

- при поступлении работника  в организацию;

- при назначений сотрудника  на новую должность и при  отсутствии у него необходимых  навыков эффективного выполнения  своей работы (по занимаемой должности);

- для систематического совершенствования  его навыков с учетом внедрения  передового опыта и результатов  научно - технического прогресса.

-  концепция непрерывного образования. 

Необходимая результативность обучения персонала выдвигает соответствующие  требования к содержанию и эффективности  программ обучения и подготовки кадров (в том числе в части мотивации  сотрудников для обучения) и создания в организации внутреннего климата, способствующего обучению. Если приобретаемые  в процессе обучения навыки являются сложными, то этот процесс следует  организовать поэтапно. Важно также, чтобы обучающиеся почувствовали  обратную связь по отношению к  результатам обучения.

Известно, что персонал предприятия  или организации обладает определенными  качественными характеристиками, что  определяет его структуру по категориям. Категории персонала, в свою очередь, могут структурироваться по профессиям, специальностям, квалификационным признакам.

Квалификация - это совокупность знаний и практических навыков, позволяющих  выполнять работы определенной сложности.

По уровню квалификации рабочие  делятся на:

- неквалифицированных;

- малоквалифицированных;

- высококвалифицированных.

Квалификация рабочих  определяется разрядами.

Специалисты делятся по квалификационным категориям:

- специалист 1,2,3, категории;

- без категории.

Руководители распределяются по структурам и звеньям управления.

По структурам управления руководители подразделяются:

- на линейных;

- функциональных.

По звеньям управления руководитель подразделяются:

- высшего;

- среднего;

- низшего.

К менеджерам разного уровня относятся руководители всех звеньев  управления, а так же специалисты  управленческих служб:

- менеджеры по рекламе;

- персоналу;

- сбыту.

Необходимо так же учитывать  качественный состав персонала по уровню квалификации. Квалификационный уровень  работников во многом зависит от их возраста, стажа работы, образования  и т.д. Поэтому в процессе планирования изучают изменения в составе  рабочих по этим признакам. Поскольку  изменения качественного состава  персонала происходят в результате его движения, то этому вопросу  уделяется большое внимание.

На предприятиях обеспеченность трудовыми ресурсами характеризуется  следующими данными:

- категории работников  анализируемого предприятия;

- численность и удельный  вес по каждой категории персонала  за преды-дущий год;

- численность и удельный  вес по каждой категории персонала  по плану и факту;

- отклонения от предыдущего  года и от плана по всем  категориям персонала;

- фактическая численность  работников отчетного года по  всем категориям персонала в  процентном отношении к численности  предыдущего года и плановой  численности отчетного.

Для правильной организации  труда и нормальной работы предприятию  требуется рабочая сила, которая  по своему профессиональному и квалификационному  составу обеспечивала бы условия  для выполнения надлежащего объема работ определенного квалификационного  уровня. Сведения о составе рабочих  по профессиям необходимы для правильного  обеспечения потребностей цехов  и участков. Прежде всего, сопоставляется наличная и потребная рабочая  сила по каждой профессии в отдельности, что позволяет принять меры по комплектованию кадров. Недостаток рабочих  той или иной профессии приводит к сверхурочным работам, переплатам по заработной плате. О соответствии судят путем сравнения разрядов рабочих и работ по каждой профессии  в отдельности.

Обобщающим показателем  при изучении квалификационного  состава принимается средний  тарифный разряд и средний тарифный коэффициент рабочих и работ. Снижение тарифного коэффициента говорит  о том, что ухудшается квалификационный состав рабочих. Средний тарифный коэффициент  работ определяется как средневзвешенная тарифного разряда работ на объем  работ данного вида в нормо - часах.

Уровень квалификации на предприятии  определяется по формуле

 

У_кв = Р₁ / Р₂,                                      (14)

 

где Р₁ - средний тарифный разряд производственных рабочих;

 Р₂ - средний тарифный разряд работ.

Средний тарифный разряд рабочих  и работ определяется по формуле

 

Р_с = Р_м + [К_с – К_м / К_б – К_м],                                          (15)

 

где Р_с - средний тарифный разряд;

К_с - средний тарифный коэффициент рабочих (работ);

К_м - меньший из двух смежных тарифных коэффициентов, между которым находится известный средний тарифный коэффициент;

К_б - больший из двух смежных тарифных коэффициентов.

Квалификационный состав работников можно оценивать по следующей  схеме:

- обозначить анализируемые  виды работ по подразделениям (например, токарные, слесарные);

- проанализировать по  плану и факту численность  работников по предприятию в  целом и по разрядным классификациям, учитывая и работников без  разряда;

- вычислить средний разряд  рабочих и выполняемых работ;

- сделать выводы и спланировать  необходимые показатели.

Обычно принято считать, что если одно предприятие обеспечено большим числом рабочих, чем другое, то оно должно давать, при прочих равных обстоятельствах, соответственно больше продукции. Однако это только количественная сторона вопроса, необходимо проанализировать состояние качественной стороны.

Далее оцениваем и планируем  работников по уровню образования. Современное  производство требует более высокого уровня образования. Все чаще на рабочих  местах работают специалисты, имеющие  техническое образование.

Анализируем степень соответствия между образовательным уровнем  и разрядом рабочего. Можно рассчитать средний образовательный уровень (средний взвешенный) и сравнить по годам.

Следует рассмотреть случаи, когда на низших разрядах используется рабочая сила с высоким образовательным  уровнем, а также внимательно  отнестись к молодым рабочим  высокого разряда, но с низким образовательным  уровнем. Повышение их образования  может быть заложено в плане повышения  квалификации кадров.

Специальному обследованию подлежит образовательный уровень  руководящих работников и служащих. Предприятие должно организовывать работу по повышению квалификации работников.

Оценка результатов трудовой деятельности и перемещение кадров направлены на определение наиболее результативных (потенциально значимых для организации) сотрудников и обеспечение реального  подъема уровня их достижений, переводя на более привлекательные и престижные должности. При этом оценка результатов  деятельности сотрудников решает три  задачи: административную, информационную и мотивационную. Первая (административная) задача связана с перемещением сотрудников  на другие должности путем их повышения  или понижения по должности с  учетом полезности и перспективности  профессионального роста для развития организации также перевода на другую равнозначную работу или прекращения трудового договора. Вторая задача решается путем информирования сотрудников о результатах деятельности за оцениваемый период и относительном уровне результативности их работы, а также об оценке их значимости для организации. Мотивационная задача заключается в том, что результат оценки является важным средством стимулирования сотрудников к более результативной работе путем дальнейшего повышения производительности труда и самосовершенствования [26, с. 255].

Подготовка руководящих кадров направлена на развитие навыков и  умения, необходимых сотрудникам  для эффективного выполнения своих  должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. Чтобы готовить руководителей к продвижению  по службе, необходим тщательный анализ и планирование работы по подготовке руководящих кадров, развитие системного и стратегического мышления менеджеров всех уровней.

Наиболее распространенными методами подготовки руководящих кадров, зарекомендовавшими себя положительно, являются:

1. Организация лекций, дискуссий в составе небольших учебных групп, разбор конкретных деловых ситуаций и изучение литературы, участие в деловых играх и тренинге. Вариантами этого метода являются организуемые ежегодно курсы и семинары по проблемам управления, повышение профессиональных знаний в рамках конкретного бизнеса (отрасли).

2) Продвижение по службе с  учетом более полного использования  конкретных возможностей сотрудников.

3) Подготовка руководящих кадров  в процессе их работы путем  временного замещения руководителей  различного уровня и обучение  их в школах резерва.

Управление продвижением по службе осуществляется через конкретные программы, которые помогают предприятию использовать способности своих сотрудников  наиболее полно и продуктивно. Для  сотрудников такие программы  обеспечивают возможность эффективно проявить себя, наиболее полно раскрыть свои способности [1, с. 59].

Внимание к повышению качества трудовой жизни проявилось впервые  в США и отразило одну из важных разработок в области управления человеческими ресурсами, суть которой  связана с созданием программ и методов повышения качества трудовой жизни. Авторы разработки Дж. Р. Хекман и Дж. Слайд Саттл определяют качество трудовой жизни как «ту степень, за которой члены производственной организации могут удовлетворять свои важные личные потребности через посредство - их работы в этой организации».

В США внимание к проблеме качества трудовой жизни стимулировали несколько  общественных и частных организаций (Национальный центр качества трудовой жизни, Институт труда Америки, Огайский центр трудовой жизни). Интерес к качеству трудовой жизни распространился со временем и в странах Западной Европы [7, с. 284].

Высокое качество трудовой жизни характеризуется, по мнению авторов этого направления  исследований, определенными факторами, отражающими характеристики самой  работы, ее организацию и отношение  к персоналу высшего руководства организации. Прежде всего, работа должна быть интересной и рабочие должны получать справедливое вознаграждение и признание своего труда. Рабочая среда должна быть чистой, иметь благоприятные экологические условия с учетом прогрессивных медико-биологических норм. Должны быть обеспечены необходимые средства бытового и медицинского обслуживания сотрудника и его семьи.

Важное место в определении  качества трудовой жизни персонала  занимают взаимоотношения руководства  и персонала в процессе работы, в том числе надзор со стороны  руководства должен быть минимальным, но осуществляться всегда, когда в этом возникает необходимость; рабочие должны принимать участие в принятии решений, касающихся их работы. Также должны быть обеспечены гарантии работы и развитие дружеских взаимоотношений с коллегами.

Качество трудовой жизни персонала  можно повысить, изменив некоторые  организационные условия (параметры, определяющие эти условия), влияющие на людей. Это затрагивает уже  рассмотренные ранее методы, в  том числе децентрализацию управления, участие в вопросах руководства, обучение, подготовку руководящих кадров, программу управления продвижением по службе, обучение работников методам  более эффективного общения и  поведения в коллективе и т.д.

Меры по повышению качества трудовой жизни должны быть направлены на то, чтобы дать людям дополнительные возможности для удовлетворения своих активных личных нужд при одновременном  повышении эффективности деятельности организации.

Дополнительные льготы и качество трудовой жизни персонала играют важную роль в создании благоприятного климата в организации, способствующего  росту производительности труда.