Трудовые ресурсы

В процессе своей жизнедеятельности  каждая организация сталкивается с  потребностью объективной оценки персонала, результаты которой позволят провести обоснованные ротации и выявить  необходимость развития компетенций  конкретных сотрудников. Игнорирование  подобной оценки приводит к развитию дополнительных внутренних факторов риска.

Оценка персонала - это процесс определения эффективности выпол-нения работниками организации своих должностных обязанностей и реализации целей организации, предполагающий последовательное накопление информации, необходимой для принятия дальнейших управленческих решений.

Оценка персонала одной из своих  задач имеет сопоставление реального  содержания качества, объема и интенсивности  труда персонала с планируемыми. Планируемые характеристики труда персонала, как правило, представлены в планах и программах, технологических картах, работы организации. Эта процедура дает возможность оценить количество, качество, интенсивность труда.

Также задача оценки персонала - изучение степени подготовленности работника  к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также  выявить уровень его потенциальных  возможностей с целью оценки перспектив роста (или ротации), а также разработки мероприятий, необходимых для достижения целей кадровой политики.

В общем же, оценка персонала, в  комплексном ее понимании, имеет  множество целей. Доступную и  схематичную классификацию этих целей предложил Дуглас Макгрегор. Он выделил информационную цель, мотивационную цель, административную цель.

Информационная цель - обеспечение руководителей различных уровней управления необходимыми данными о своих подчиненных, а также всех оцениваемых работников данными об их персональных достижениях, достоинствах и недостатках.

Мотивационная цель - она предусматривает взаимосвязь материального вознаграждения и морального поощрения с трудовым поведением и результатами труда. Такой подход ориентирует персонал на улучшение индивидуальной деятельности, а в результате - на повышение стабильности и конкурентоспособности организации.

Административная цель, которая реализуется в принятии кадровых решений на объективной и регулярной основе, то есть решений о повышении или понижении по службе, переводе на другую работу, переподготовке и переквалификации, поощрении или наказании, прекращении трудового договора.

Обычно, процесс оценивания персонала  состоит из ряда последовательных этапов - это собственно, определение объекта  оценивания, определение критериев  оценивания, измерение качеств работников, достигнутых ими показателей  деятельности и результатов труда, сравнение достигнутых показателей  с установленными критериями, обсуждение результатов оценивания с работниками, разработка и принятие необходимых  коррекционных действий и решений.

Что касается определения объекта  оценивания, то деятельность работника  может анализироваться в трех аспектах:

1) трудовая деятельность как процесс реализации способностей человека, его знаний, умений, навыков. В этом плане оцениваются психологические, моральные, деловые, организационные, профессионально-квалификационные качества работника;

2) трудовая деятельность как совокупность действий во время исполнения определенных обязанностей. Объектом оценки являются  характеристики  трудового поведения, такие как  подход к делу, отношение к работе, к коллегам, к клиентам, исполнительность, добросовестность, дисциплинированность;

3) трудовая деятельность как реализация, материализация качеств работников и их трудового поведения в результаты. Объектом оценивания в этом случае являются характеристики результатов труда, достижения, внедрения, качественные и количественные характеристики продукта, услуги.

Иными словами, оценке подлежат качества работника, его трудовое поведение  и результаты деятельности. И если все эти аспекты оцениваются  не по отдельности, а вместе - то происходит комплексная оценка работника.

Что касается определения критериев  оценки персонала, то на практике наиболее часто используются  такие критерии как:

- профессиональные знания;

- трудолюбие и активность в  работе;

- отношение к руководителям  и сотрудникам;

- надежность;

- качество работы;

- темп работы;

- интенсивность;

- способность к организации  и планированию;

- готовность к ответственности.

Нужно не забывать, что каждая должность  предъявляет к работнику определенные требования. Оценка сотрудников, занимающих разные должности, должна базироваться на разных критериях и стандартах.

Что касается классификации оценок персонала, то они могут быть как  частичными, так и комплексными, когда сразу оценивается и  личностные качества, и трудовое поведение  и результативность труда.

Также оценки отличаются и по регулярности проведения. Они могут быть регулярными; периодическими (с определенной периодичностью - раз в год, раз в два года) и эпизодическими (при приеме на работу, при завершении испытательного срока, при продвижении по службе).

Может применяться и другая классификация - оценки поточные, итоговые (по итогам работы за определенный период), перспективные  оценки, цель которых - выявление потенциальных  возможностей работника, его способностей, ценностных ориентаций, мотивации на результат.

Также оценки различаются в зависимости  от субъекта оценивания. Работник может  оцениваться его руководителем, коллегами, подчиненными, клиентами. А  может быть оценка всеми указанными субъектами сразу, и плюс самооценка - это  «оценка персонала методом 360 градусов».

Что существенно, оценка может быть как формальной, так и неформальной (например, ежедневная оценка руководителем  подчиненного). Также она может  преследовать различные, иногда достаточно узкие, задачи, не обязательно связанные  напрямую со стандартами работы (психологическая  оценка, корректировка, оценка в целях  усиления давления или контроля, сравнение  между собой деятельности работников для принятия административных решений). Не всегда оценка связана со стандартами  работы - иногда, особенно когда речь идет о психологических характеристиках  и особенностях личности, она имеет  мало общего с любыми стандартами.

Традиционными методами определения  и регистрации потребностей в  профессиональном развитии являются аттестация и подготовка индивидуального плана  развития. В ходе аттестации (или  во время специальной встречи  по профессиональному развитию) сотрудник  обсуждает с руководителем перспективы  своего профессионального развития. Результатом этого обсуждения становится план индивидуального развития, который  передается в кадровую службу (отдел  профессионального развития). Специалисты  по профессиональному развитию оценивают  план с точки зрения его реалистичности, выполнимости, соответствия потребностям организации и ее финансовым возможностям и вносят в него необходимые коррективы. Сведенные воедино планы развития сотрудников становятся программой профессионального развития персонала  организации. Эта программа определяет цели профессионального развития, средства их достижения и бюджет.

В последние годы все более популярными  становятся методы психологического тестирования (центры оценки персонала), с помощью  которых определяется степень развития тех или иных профессиональных навыков  у сотрудников организации. Сравнение  результатов оценки с портретом "идеального" сотрудника дает возможность  определить пробелы в профессиональной подготовке и предусмотреть мероприятия  по их ликвидации.

 

1.3 Затраты на содержание и развитие  персонала

 

Неотъемлемой задачей кадровой политики предприятия (организации) является определение издержек на приобретение квалифицированной рабочей силы. Общие расходы на рабочую силу у работодателей складываются из прямых и косвенных затрат. Прямые затраты обычно связаны с оплатой отработанного времени или выполненного объема работ. Косвенные затраты обусловлены необходимостью возмещения дополнительных расходов по выплате страховых взносов в социальные фонды, в том числе в фонды защиты от безработицы, в связи с преждевременным выходом на пенсию, выходных пособий уволенным; по оплате неотработанного времени (ежегодных отпусков, больничных листов, праздничных дней); по оплате дополнительных расходов в виде премий к отпуску, тринадцатой - четырнадцатой зарплаты, расходов в столовой, поликлинике; по оплате профессиональной подготовки работников; по оплате подоходного и других налогов; по возмещению расходов на жилье для работников. Их относительно высокая величина может быть сопряжена с повышением профессионального уровня работников, улучшением социальных условий труда, что следует рассматривать как меры по реализации активной кадровой политики. Составные элементы косвенных затрат на рабочую силу работодателей неодинаковы. Их сопоставимость достигается путем сравнения доли косвенных затрат в совокупных расходах на рабочую силу, исчислением затрат на одного занятого работника или за один отработанный человеко - час.  

Основными составляющими издержек являются:

- базовая заработная плата, эта категория включает должностные оклады и выплаты по часовым тарифным ставкам;

- переменная заработная плата, к этой категории относятся выплаты рабочим, сдельщикам, комиссионные, аккордная заработная плата;

- все виды премиальных, включая премии по итогам года, квартала, месяца, разовые премии за выполнение отдельных заданий;

- доплаты и надбавки к заработной плате (доплаты за работу в сверхурочное время, в выходные и праздничные дни, надбавки за сменность, непроизводственные премии);

- оплата неотработанного времени (ежегодные отпуска, праздничные дни, время болезни);

- взносы в фонд страховых пособий (страхование жизни, страхование по болезни и несчастным случаям);

- стоимость социальных льгот, затраты на медицинское обслуживание, бесплатное питание, предоставление бесплатных услуг, взносы в фонд пенсий по старости и т.д. К данной категории относятся издержки на все льготы, как установленные законодательством, так и предоставляемые организацией в дополнение к требованиям закона;

- взносы в фонды социального страхования, установленные законно-дательно, то есть в государственные системы социального обеспечения, страхования по безработице, действующего в федеральных органах, компенсации работникам, страхования по временной нетрудоспособности и т.д.;

- издержки организации на уплату государственных и местных налогов на заработную плату и занятость;

- затраты на найм, пополнение и обучение персонала;

- расходы, не связанные с денежными стимулами (например, расходы на мероприятия, касающиеся гуманизации труда);

- расходы на работу с персоналом (например, расходы на инфор-мационные системы, заводскую газету, на службу жалоб и предложений; расходы на содержание отдела кадров);

- другие выплаты (выходные пособия, дополнительная помощь безра-ботным).

Расходы на содержание персонала - это  расходы, которые предприятие платит за работу (труд). Они выступают в  виде выплаты денежных вознаграждений, дополнительных расходов на содержание персонала, осуществляемых в соответствии с действующими законами и тарифными  соглашениями, или добровольных социальных услуг предприятия.

Прямые затраты, такие, как почасовая  ставка заработной платы, четко привязаны  к отработанному времени и  могут быть снижены путем сокращения числа рабочих часов, то есть они прямо пропорционально зависят от времени, затраченного на работу. В связи с этим данный вид издержек рассматривается как переменный.

Косвенные расходы в подавляющем  своем составе не находятся в  прямо пропорциональной зависимости  от отработанного времени. Эти затраты  определяются в расчете на одного работника и в значительной степени  не зависят от времени, затрачиваемого работником на труд. Этот вид затрат получил также название постоянных издержек.

При планировании расходов на персонал в первую очередь следует иметь  в виду следующие статьи затрат: основная и дополнительная заработная плата, отчисления на социальное страхование, расходы на командировки и служебные  разъезды; расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров; расходы, связанные с доплатами  за общественное питание, жилищно - бытовым обслуживанием, культурой и физическим воспитанием, здравоохранением и отдыхом, обеспечением детскими учреждениями, приобретением спецодежды.

Следует также планировать расходы на охрану труда и окружающей среды, на создание более благоприятных условий труда (соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, технической эстетики, здорового психологического климата в организации), расходы на создание рабочих мест.

Если текучесть кадров большая, то появляются дополнительные расходы, связанные с поисками новой  рабочей силы, ее инструктажем и  освоением работ. При высокой  текучести кадров растет размер оплат  сверхурочных работ, увеличиваются  брак и простои, повышается уровень  заболеваемости, производственного  травматизма, наступает ранняя инвалидность. Все это повышает расходы, связанные  с персоналом, приводит к росту  себестоимости продукции и снижению ее конкурентоспособности.

По мере развития рыночных отношений появляется необходимость  учитывать новые виды затрат, связанных  с участием работников в прибылях и капитале организации.

При планировании численности  персонала, найме рабочих необходимо помнить, что налоги на социальное страхование  должны быть включены в стоимость  труда.

Различие в характере  издержек, включаемых и не включаемых в заработную плату, является важным для принятия решений по управлению персоналом.

Так, издержки, связанные  с наймом и профобучением новых работников, диктуют необходимость выбора определенной стратегии в этой деятельности. Те организации, которые придерживаются стратегии, нацеленной на найм высокооплачиваемых работников, привлекают сразу много кандидатов на каждую вакансию, чтобы расширить возможности выбора наиболее профессионально подготовленного и опытного работника. Выплачивая высокую заработную плату, они избегают прямых и косвенных издержек, связанных с наймом неопытных работников. Те же организации, которые следуют стратегии, направленной на найм низкооплачиваемых работников, смогут привлекать только малоопытных кандидатов и должны быть готовы к затратам на профобучение и к риску потерять работника, повысившего свою квалификацию, в связи с его уходом к предпринимателю, предлагающему ему более высокую заработную плату. Таким образом, экономя на зарплате низкооплачиваемого работника, организация вынуждена больше средств тратить на его образование и на найм новых работников.