Удосконалення організації роботи зовнішньоекономічного відділу ВАТ «АМК»

В економіці України  рухливість середовища зумовлена насамперед перехідним характером нашого господарства, стрімким входженням нашої країни в світовий інтеграційний процес, лібералізацією ЗЕД і, як наслідок, нестабільністю соціально-економічної сфери.

Однак, як свідчить світовий досвід і деякі приклади господарювання вітчизняних підприємств формальне планування має важливі переваги:

• планування заохочує керівників постійно думати перспективно;
• веде до більш чіткої координації діяльності підприємства;
• стимулює менеджерів до реалізації своїх рішень в подальшій роботі;
• сприяє більш чіткому визначенню фірмою своєї мети і завдань;
• покращує забезпечення фірми необхідною інформацією;
• допомагає більш раціональному розподілу ресурсів;
• сприяє активізації роботи по вивченню світового ринку, пошуку необхідних партнерів по бізнесу;
• робить фірму більш підготовленою до несподіваних змін;
• полегшує контроль за діяльністю на підприємстві.

В сучасних умовах жорсткої конкурентної боротьби на світовому ринку потреба в плануванні ЗЕД значно зростає [15].

В залежності від ступеня  невизначеності в плануванні, тимчасових орієнтацій ідей планування, меж планування і т.ін., в світовій практиці використовують різні типи планування ЗЕД. Наприклад, в залежності від того, який період часу охоплюють плани, складені на підприємстві, планування поділяється на три типи: довготривале, середньотривале, короткочасне.

Довготривале планування охоплює довгі періоди часу 10-25 років. Деякий час довготривале планування ототожнювалось із стратегічним, але ці два поняття розглядаються окремо. Стратегічне планування по своєму змісту більш складніше довготривалого.

Середньотривале планування конкретизує орієнтири, визначені в довготривалих планах. Вони розраховані на більш короткий час. Донедавна середньотривале планування розраховувалося на 5 років, проте швидкість змін зовнішнього середовища зумовила необхідність скоротити термін цього типу планування приблизно до 2-3 років. В сфері ЗЕД середньотривалі плани вирішують завдання, пов'язані з перебудовою існуючих виробничих потужностей, оновленням асортименту, розширенням чи звуженням експорту (імпорту), пошуком нових ринків збуту і т.ін.

Короткочасне планування — розробка планів на 1-2 роки. Зазвичай це річний план, який нараховує в собі конкретні завдання по здійсненню експортно-імпортних операцій. Вони містять інформацію про строки, об'єми, асортимент, черговість поставок і т.ін [13].

Весь процес планування ЗЕД, як і внутрифірмового, можна  умовно поділити на дві стадії:

1. Розробка стратегії ЗЕД (стратегічне планування).
2. Визначення тактики здійснення виробленої стратегії (оперативне чи тактичне планування).

Стратегічне планування розраховане на довгий період, хоч  на багатьох підприємствах стратегія  базується на середньо тривалому плануванні (другий спосіб більш прийнятний для підприємств України, що працюють в умовах великої невизначеності). В галузі ЗЕД стратегічне планування може охоплювати період від 4 до 7 років [3].

Стратегічне планування — не функція часу, а функція направленості. Вона не просто зосереджена на даному періоді часу, а нараховує в собі сукупність глобальних ідей розвитку підприємства, в том числі в сфері ЗЕД.

Тактичне планування як правило охоплює короткочасний  і середньо тривалий періоди від 0,5 до 2 років (зазвичай рік) Воно має справу з вирішенням того, як повинні бути розраховані ресурси підприємства для досягнення стратегічної мети. Якщо головним питанням стратегічного планування є питання чого хоче досягти підприємство, то тактичне планування спрямоване на вирішення питання як підприємство повинно досягти такого стану [14].

Процес планування ЗЕД  складається з цілого ряду етапів (фаз). Проте ще до початку роботи над планами ЗЕД підприємству важливо володіти інформацією з таких питань:

• що і коли експортувати (імпортувати);
• в яких умовах належить здійснювати ЗЕД;
• які види і форми ЗЕД доцільно вибрати;
• які ресурси має підприємство для здійснення ЗЕД;
• якою повинна бути організаційна структура управління ЗЕД;
• який результат очікується від ЗЕД (приблизний розмір прибутку, рентабельність, розміри розширення збуту, валютна виручка і т.ін.).

Процес планування може бути виражений такими етапами:

1. Визначення місії і комплексу завдань. Складання «дерева завдань».
2. Аналіз і оцінка внутрішнього і зовнішнього середовища. Інколи даний етап передує етапу визначення завдань.
3. Стратегічний аналіз. Фірма порівнює завдання і результати дослідження факторів внутрішнього і зовнішнього середовища, визначає розрив між ними, формує різноманітні варіанти стратегій.
4. Порівняння і визначення одної з альтернативних стратегій, її розробка.
5. Готується остаточний стратегічний план діяльності фірми в галузі ЗЕД.
6. Середньотривале планування. Розроблення середньотривалих планів і програм.
7. На основі стратегічного і середньотривалого планування розробляються річні оперативні плани і проекти.
8. Контроль за виконанням рішень, втілених у планах. Цей етап дає можливість завчасного виявлення можливого розриву між плановими показниками і фактичним виконанням та внесення відповідних корективів в цей процес. В цілому процес планування являє собою нібито замкнутий цикл з прямим і зворотнім зв’язком[13].

Можливі три типи стратегії  розвитку підприємства в галузі ЗЕД:

1. Насиченість ринку. Мета даної стратегії полягає в забезпеченні економічного росту на освоєних ринках з традиційними товарами. Ця мета може бути досягнута за рахунок зниження витрат (відповідно, і цін в порівнянні з конкурентами) та підвищення якості товарів.
2. Диференціація продукту. Можливі два варіанти даної стратегії:
• імпортується товар, відомий за кордоном, але не відомий у своїй країні, або налагоджується його виробництво на основі здобутої ліцензії;
• експортується товар, освоєний у своїй країні, але не відомий на іноземному ринку, чи налагоджується виробництво даного товару за кордоном. Ефект досягається за рахунок монопольного становища даного підприємства в своїй країні чи за кордоном.

3. Диверсифікація виробництва. Дана стратегія передбачає початок виробництва за кордоном принципово нової продукції, раніше не властивої для підприємства. В результаті диверсифікації створюються кращі умови для господарського маневру, розширюються можливості впливу на економіку підприємства. Цим самим скорочується ризик, характерний для вузькоспеціалізованих фірм[15].

Для розробки і вибору стратегічних рішень підприємства в галузі ЗЕД важливе значення має аналіз і планування свого господарського портфеля. Останній являє собою набір видів продукції, яку випускає чи планує випускати підприємство в майбутньому. В залежності від видів продукції портфель підприємства ділиться на частини, які називаються стратегічними господарськими підрозділами (СГП).

В міжнародній практиці виділяють 4 види СГП: «Знак питання», «Зірки», «Дійні корови», «Собаки».

Якщо продукт знаходиться  в сегменті «Знак питання», то для  нього характерні високі темпи росту збуту і відносно низька частка ринку. Для сегменту товарів «Зірки» характерні високі темпи росту збуту і велика частка ринку. Ці товари вважаються лідерами. «Дійні корови» характеризуються невисокими темпами росту збуту і високою часткою ринку. Для «Собак» характерні низькі темпи росту збуту і невелика частка ринку.

Всі види СГП взаємопов'язані  між собою і в цьому взаємозв'язку впливають один на одного і на розвиток підприємства в цілому. Тому, плануючи свій господарський портфель, підприємство повинно постійно тримати в полі зору становище кожного свого СГП на ринку і забезпечувати оптимальне співвідношення між ними в портфелі. Довготривале відхилення від оптимальної збалансованості в портфелі може привести до кризового стану підприємства.

Важливими показниками планування ЗЕД на підприємстві є: валютна виручка  з розподілом на товари і товарні групи; експортна виручка; рентабельність експортних та імпортних операцій; асортимент експортної та імпортної продукції; доля експорту у вартості продукції [13].

Чинники, які впливають  на організацію зовнішньоекономічної діяльності, доцільно розбити на дві  групи: зовнішні і внутрішні. Такий  підхід зручний тим, що дозволяє пов'язати  їх із стратегічним менеджментом, основою  якого є SWOT-аналіз. Перша частина цього аналізу — «сильні і слабкі сторони» підприємства — відтворює внутрішні чинники. Друга частина — «можливості і загрози» — пов'язана із зовнішніми чинниками.

До зовнішніх чинників відносять: масштаби зовнішньоекономічної діяльності; витрати; складність продукції; досвід; контроль.

1. Масштаби ЗЕД. Кожна організація, яка бере участь в міжнародному бізнесі, може проводити велику кількість різноманітних операцій. При невеликому їх масштабі і маленькій номенклатурі, як правило, на початковому етапі, не потрібно створювати додаткові структурні підрозділи. Як показує досвід, зручно скористатися матричною структурою. В рамках наявної організаційної структури підприємства виділяється тимчасова група управління проектом виходу на зовнішні ринки, які безпосередньо підкорюються вищому керівництву. Такий підхід, по-перше, робить безболісною організаційну перебудову, а по-друге, дає можливість вищому керівництву тримати питання міжнародного бізнесу під своїм контролем. У разі розширення ЗЕД можна створювати спеціальні підрозділи. Якщо ж вийти на ринок з даною продукцією не вдалося, можна створювати іншу проектну групу [3].

2. Витрати. Виробництво  за кордоном або продаж продукції на зовнішніх ринках пов'язані з постійними витратами, тому при маленькому обсязі виробництва дешевше привернути до роботи сторонню фірму, яка займається міжнародним бізнесом. Фірма, яка спеціалізується на міжнародних операціях, може перенести постійні витрати на послуги, надані більш ніж одній фірмі. Якщо бізнес зростає достатньою мірою, більш дешевим варіантом може стати ведення міжнародних операцій своїми силами. Тому будь-якій фірмі слід періодично по-новому оцінювати проблему ведення міжнародних операцій власними силами.

Підключення за контрактом зовнішній  організації може обійтися дешевше, якщо вона має в своєму розпорядженні надмірні потужності в сферах виробництва або збуту, і ці потужності легко використовувати. Такий варіант означає скорочення часу підготовки до ведення міжнародних операцій і прискорення початку надходження наявних засобів. Більш того, місцева фірма-підрядчик може мати конкретні знання про ринок, наприклад про те, як діяти в умовах мексиканського законодавства і дешевої роботи; отримання таких знань власними силами може обійтися фірмі-замовнику дуже дорого.

3. Стадність продукції.  Частина витрат пов'язана з  передачею технології. Як правило,  дешевше обходиться передача всередині «родини» фірм, наприклад від головної фірми — філіалу, ніж іншій компанії [2].

4. Досвід. На початковому  етапі виходу на міжнародні ринки лише деякі компанії готові витрачати значну частину ресурсів на міжнародні операції; фірми можуть просто не мати в своєму розпорядженні засобів, достатніх для швидкого розгортання діяльності за кордоном. Як наслідок, такі фірми нарощують свою участь в міжнародному бізнесі поетапно. На початкових етапах вони прагнуть зберегти свої ресурси і зосереджувати їх, в першу чергу, в країні базування, а не за кордоном. З розширенням закордонної діяльності фірма починає розглядати свій міжнародний сектор окремо від внутрішніх. Потім виявляється тенденція до обслуговування міжнародних операцій власними силами і до зростання частини ресурсів, які розміщують за кордоном.

Ключову роль виконує також наявність виробничих, управлінських, організаційних передумов, необхідних для міжнародного бізнесу, перш за все висококваліфікованих фахівців; знання кон'юнктури закордонних ринків; наявність достатніх фінансових, у тому числі і валютних, ресурсів; доступ до сучасних засобів оперативного міжнародного зв'язку і т.ін. [3].

5. Контроль. Чим більше угод фірма укладає з іншими фірмами, тим вірогідніше, що вона втратить контроль над ухваленням рішень, а це може відобразитися на оптимізації її діяльності на глобальному рівні, включаючи такі питання, як географія розширення виробництва, освоєння нових видів продукції або забезпечення якості.

До зовнішніх чинників відносяться: економічна свобода; конкуренція; присутність в державі; ризики.

1. Економічна свобода включає такі чинники, як заміщення окремих форм діяльності, визначення ставок податків, вимоги дотримання умов антимонопольного законодавства.

2. Конкуренція. Якщо  фірма має дефіцитні, унікальні,  важко відтворювані ресурси, їй набагато простіше вибрати бажану форму діяльності за кордоном. Якщо імовірна гостра конкуренція, фірма може бути змушена вибрати не найефективнішу форму бізнесу, але якщо вона цього не зробить, конкурент захопить ринок. Можливість конкуренції може примушувати фірму вибирати стратегію прискореного розширення закордонних операцій, але тільки (через обмеженість ресурсів) шляхом укладання відповідних угод з іншими фірмами.

Зводити до мінімуму конкуренцію  на конкретних ринках можна також  за допомогою угод про співпрацю, які перешкоджають виходу нових конкурентів на ринок і визначальному частковому розподілу ресурсів або обсягів виробництва.