Удосконалення організації роботи зовнішньоекономічного відділу ВАТ «АМК»

РОЗДІЛ 3. УДОСКОНАЛЕННЯ ОРГАНІЗАЦІЇ РОБОТИ ЗОВНІШНЬОЕКОНОМІЧНОГО ВІДДІЛУ ВАТ «АМК»

3.1 Шляхи удосконалення роботи відділу зовнішньоекономічних зв’язків та поставок на ВАТ «Алчевський металургійний комбінат»

За даними аналізу було встановлено, що на ВАТ «АМК» не має досить ефективного зовнішньоторговельного апарату, який би задовольняв потреби цього часу, розширенням кола реальних споживачів на світовому ринку, пропозиціями по збільшенню обсягів реалізації продукції на експорт може бути вдосконаленням такого апарату через встановлення більш тісних відносин між всіма відділами комбінату, для покращення обміну інформацією. Це може дати можливість підприємству вибрати найбільш раціональний і ефективний шлях реалізації товарів на зовнішньому ринку.

Основною  цільовою функцією відділу ЗЕЗ та П на підприємстві ВАТ «АМК» є забезпечення ефективності експортних операцій.

Цей відділ повинен  більш активно займатися:

• здійсненням експортних операцій;
• вивченням особливостей і кон'юнктури ринків, споживачів, конкурентів;
• організацією науково-технічного, коопераційно-виробничого співробітництва з закордонними партнерами з метою практичного використання передових технологій, досвіду організації виробництва;
• забезпеченням міжнародних перевезень;
• проведенням активної і цілеспрямованої рекламної компанії;
• здійсненням представницьких функцій – ведення переговорів, прийом делегацій;
• контролем за виконання міжнародних домовленостей і прийняттям рішень у судово-арбітражному розгляді (при необхідності).

Надзвичайно важливою ланкою для підвищення економічного рівня підприємства є вивчення ринкової кон'юнктури та сегментація ринку. Вивчення господарської кон'юнктури необхідно здійснювати по декількох напрямках, що відповідають: якісним і кількісним характеристикам по цінам, задоволеності попиту, структурної будівлі тенденцій розвитку споживання, рівневі і відсоткові розподілу доходу. Головною проблемою подібних підготовчо-оцінних заходів є формування об'єктивної концепції виходу на новий ринок, що пов’язано зі здатністю конкретних видів продукції задовольняти нестатки і відповідати запитам споживачів, протистояти в конкурентній боротьбі. Саме ця концепція повинна лежати в основі рішення багатьох практичних питань по кількості, асортиментові і якості продукції, її рекламі та упакуванню.

Виходячи з наведених аспектів на ВАТ «АМК» можна запропонувати наступні шляхи удосконалення організацій експортних операцій:

• ретельний аналіз і вивчення закордонного ринку, попиту та пропозиції на ньому;
• організувати власний зовнішньоторговельний апарат для вирішення усіх питань, пов'язаних із закордонним ринком;
• провести на конкурентній основі набір кваліфікованих кадрів у питаннях вивчення сегментації закордонного ринку;
• використання послуг транспортних посередників при експорті продукції.

Функції, які має виконувати відділ ЗЕЗ та П на ВАТ «АМК»:

1. Проведення комплексного вивчення та аналізу українського і закордонного ринків з визначенням ємності, кон’юнктури, тенденцій, покупців і їх потреб, перевірка фінансового стану і надійності закордонних партнерів.
2. Збір, систематизація, обробка і аналіз отриманих даних про закордонні ринки, оформлення результатів маркетингових досліджень.
3. Аналіз конкурентноздатності продукції комбінату на закордонних ринках, зіставлення її споживчих властивостей з аналогічними показниками конкуруючої продукції, що випускається в Україні і за кордоном.
4. Організація і ведення роботи з аналізу ефективності і пошуку найбільш прийнятних форм і методів роботи з закордонними постачальниками сировини та устаткування.
5. Організація рекламування продукції комбінату на зовнішніх ринках, поширення інформації про комбінат і його можливості; розробка завдань на створення рекламної продукції; підготовка презентаційних заходів; участь у спеціалізованих виставках, ярмарках, конференціях, презентаціях.
6. Визначення, на основі проведених досліджень коротко-, середньо- і довгострокових цілей, стратегії і тактики зовнішньоекономічної діяльності комбінату; планів науково-технічного співробітництва із закордонними підприємствами.
7. Реалізація зовнішньоекономічної політики, координація роботи з проведення експортно-імпортних операцій, контроль за виконанням.
8. Визначення найбільш прийнятних у кожному конкретному випадку форм взаємин з іноземними партнерами (контрактна довгострокова основа, одноразова закупівля, ін.) і підготовка матеріалів для укладання контрактів з іноземними фірмами на здійснення експорту продукції комбінату чи імпорту сировини й устаткування з визначенням умов постачання.
9. Оформлення контрактів із застосуванням діючих типових платіжних умов зовнішньоекономічних контрактів і типових форм захисних застережень до зовнішньоекономічних контрактів, що передбачають розрахунки в іноземній валюті; реєстрація і перереєстрація контрактів у відповідних органах.
10. Організація і проведення ділових зустрічей, переговорів, зв'язаних з укладанням зовнішньоекономічних контрактів. (Додаток Ж – Контракт ВАТ «АМК»).
11. Реалізація угод, досягнутих під час переговорів із закордонними фірмами.
12. Переклад технічної документації, періодики, матеріалів конференцій, семінарів, закордонних джерел інформації, необхідної для роботи всіх структурних підрозділів комбінату.
13. Організація і проведення робіт зі своєчасного митного оформлення експортно-імпортних вантажів.
14. Підготовка документів для умовно-безмитного ввозу чи вивозу продукції (для демонстрації на виставках, ярмарках з метою реклами).
15. Контроль за дотриманням закордонними постачальниками, споживачами, структурними підрозділами ВАТ «АМК» зобов'язань по зовнішньоекономічних контрактах, виявлення і попередження порушень.
16. Участь в розробці і реалізації заходів щодо забезпечення доставки продукції в точно визначений час і з найменшими витратами, контролю за рухом вантажів по зовнішньоекономічних контрактах.
17. Ведення обліку закордонних замовників і постачальників; збереження засвідчених копій і офіційних перекладів зовнішньоекономічних контрактів; документів закордонних замовників і постачальників. Створення, удосконалення й експлуатація відповідних банків даних.
18. Надання методичної, консультаційної й інформаційної допомоги керівництву комбінату по зовнішньоекономічних питаннях у межах своєї компетенції.
19. Внесення у встановленому порядку пропозицій по укладанню зовнішньоекономічних контрактів, призупиненню та припиненню їх дії.
20. Вивчення вітчизняної і закордонної практики застосування законодавства з питань, що входять у компетенцію відділу, передового досвіду ведення підприємствами зовнішньоекономічної діяльності, його аналіз, узагальнення і використання.
21. Здійснення заходів для соціального захисту працівників відділу, впровадженню прогресивної оплати їхньої праці, участь в організації роботи по підготовці, перепідготовці і підвищенню кваліфікації кадрів відділу.

3.2 Удосконалення організації роботи відділу ЗЕЗ та П на основі прийняття нової управлінської парадигми

Глобалізація бізнесу, міжнародна гіперконкуренція та Інтернет, що перетинають державні кордони, примушують учасників світового ринку приймати правила ефективної поведінки підприємств в економіці, котрі вимагає глобальний споживач, тобто працювати за принципами нової управлінської парадигми.

Ефективному менеджменту властиві якості, котрі дозволяють управлінському сектору організацій відповідати вимогам нової економіки. До числа таких рис нової управлінської парадигми можна віднести наступні:

1. Орієнтація на споживача, тобто працівники відділу повинні прагнути до повного та комплексного задоволення запитів потенційних споживачів відповідно аспектів, що безпосередньо належать до компетенції працівників саме цього відділу.
2. Перехід від ієрархічних вертикальних структур до горизонтальних. Ціллю організаційного удосконалення структури управління має бути її впорядкування тобто приведення її у відповідність до стратегії.
3. Гармонічне вбудовування організації в бізнес-середу шляхом наступних прийомів:

• взаємодія із конкурентами;

• створення організації «без меж» забезпечуючи тим самим операційних процесів до споживачів, їх потреб та переваг, що швидко змінюються;
• розвиток міжфірмових мереж та гармонізація відносин з ринковою середою;
• підвищення ролі автономних взаємодій, що знаходяться в безпосередньому контакті з клієнтом, тобто розподіл клієнтів між співробітниками відділу для полегшення зв’язків між ними.

4. Створення самонавчающихся організацій, тобто розвиток системного мислення та творчих навичок у всіх співробітників відділу.

Таким чином на зміну  управлінським ієрархіям, жорстким схемам, правилам та графікам приходить командна робота, що дозволяє робітникам з різними посадовими обов’язками оперативно обмінюватися інформацією, підтримувати один одного та самовдосконалюватися

В таблиці 3.1 наведено порівняння основних положень управлінської парадигми, що домінували в менеджменті в кінці ХХ та на початку ХХІ століть[24].

Таблиця 3.1

Зміни управлінської  парадигми підприємства

Продовження таблиці 3.1

Ефективні організаційні  зміни можливі за умови, якщо лідери змін будуть розуміти базові принципи управління перетвореннями в динамічній системі-компанії, що наділить менеджмент організацій великою силою. Такими базовими принципами слідування яким дає змогу ефективно управляти організаційними змінами є:

• наявність ефективних лідерів;
• забезпечення балансу між інтересами власників, персоналу та суспільства;
• можливість збереження та перетворення енергії творчого потенціалу персоналу та формування нових моделей організаційних потреб;
• виявлення ключових областей, зміни в яких зможуть призвести до максимальної ефективності в роботі відділу;
• принцип динамічного корегування програми перетворень на основі системи управління із зворотнім зв’язком дозволяє корегувати і вчасно покращувати результати ти спрямовувати енергію персоналу на «вузлові точки» росту.

3.3 Удосконалення організації зовнішньоекономічної діяльності шляхом підвищення мотивації та введення різних важелів контролю персоналу відділу зовнішньоекономічних зв’язків та поставок

Дуже важливо мотивувати та знаходити дієві стимули для  всіх співробітників підприємства, але особливо актуальна ця задача для робітників відділу зовнішньоекономічних зв’язків та поставок.

Все починається із загальної  корпоративної культури. Генеральний  директор визначає стратегію розвитку комбінату та ставить цілі. Але  такі цілі мають бути ясними та досяжними, мають відповідати реальним планам, цифрам, можливостям і потенціалу ринку. Причому завданням є не формально «спустити директиву», а достукатися до кожного співробітника, отримати підтвердження того, що люди розділяють та приймають цілі компанії, беруть на себе зобов’язання та можуть їх виконати. Оцінка результатів, контроль основних показників ведеться систематично, що дає змогу своєчасно скорегувати відхилення від курсу чи уповільнити темпи руху до цілей [25, 26].

Кожна людина заслуговує похвали та нагороди, заслуговує щоб про внесок узнали інші, бо радість успіху мотивує та надихає. Таким чином, пропонується впровадження на ВАТ «АМК» системи матеріального та морального стимулювання, щоб відмітити досягнення кожного робітника, при чому відмічати треба не тільки «епохальні», але і щоденні успіхи, бо це буде стимулювати кожного працювати ще краще задля добробуту комбінату. Також треба відмічати співробітників за особливі вклади в реалізацію окремих проектів протягом року. Головне дотримуватися балансу: гордитися «зірками» та цінити кожного. Важливо пам’ятати про кожного співробітника, бачити його досягнення своєчасно та адекватно оцінювати вклад, зусилля, ентузіазм, відкривати нові можливості та потенціал робітників. Підвищити ефективність роботи відділу ЗЕЗ та П можливо за рахунок грамотного застосування особливої форми нематеріального стимулювання – трудового суперництва, тобто заохочення робітників одного відділу в залежності від ефективності їх діяльності. Стимулюючий ефект досягається завдяки суспільному визнанню лідерів та підтримці прагнення до лідерства. Але обов’язковою вимогою при цьому суперництві має бути єдність колективу в досягненні загальних цілей комбінату, а не пряме суперництво між робітниками одного відділу заради індивідуального визнання.

Не зважаючи на те, що треба розвивати ініціативність співробітників відділу, гостро стоїть питання контролю. Небезпідставно вважати, що жорсткий контроль подавляє, а то і взагалі ховає ініціативність. Але без контролю неможливо працювати, тому дуже важливо правильно вибрати спосіб впливу на співробітників, за допомогою якого можна контролювати їх роботу, не тиснучи на прагнення творчого вирішення завдання.

Дилема «контроль - ініціативність» не припускають взаємовиключні рішення – культивувати ініціативу серед своїх співробітників треба, забезпечуючи контроль над ними за допомогою чотирьох важелів, що доповнюють один одне: традиційний, ціннісний, інтерактивний контроль та комплекс обмежень. Кожен із них впливає на окрему область системи управління, що в решті дозволяє тримати під контролем всю команду (рис. 3.1) [27 - 30].