Удосконалення організації роботи зовнішньоекономічного відділу ВАТ «АМК»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Поперемінно застосовуючи той чи інший важіль можна «закрутити гайки» або навпаки «відпустити  гальма» - в залежності від цілей, що стоять перед колективом. Головне  зрозуміти в якій ситуації який важіль буде оптимальний (табл. 3.2).

Таблиця 3.2

Важелі контролю, цілі та методи впливу

Важіль контролю	На що спрямована дія  важеля	Як працює важіль
1	2	3
Традиційний контроль	Досягнення поставлених  цілей	Встановлення чітких реальних цілей, оптимальне розподілення ресурсів для їх досягнення

Продовження таблиці 3.2

1	2	3
Ціннісний контроль	Розвиток у персоналу  прихильності до корпоративних цінностей	Пропаганда корпоративних  цінностей
Комплекс обмежень	Зниження ймовірності  нанесення збитку компаній її робітниками	Встановлення табу на окремі дії працівників в кодексі поведінки
Інтерактивний контроль	Корегування стратегії  компанії на основі даних про зміну  зовнішнього середовища	Проведення регулярних зустрічей керівництва з підлеглими для обміну інформацією про ринкові  умові

 

Механізм традиційного контролю подібний до аварійних сигналів, що дають йому змогу помічати ознаки відхилень тих чи інших показників від норми, щоб підтримувати їх у встановлених межах. Цей контроль являє собою процес, що складається із трьох стадій:

1. постановка цілей та встановлення термінів виконання;
2. оцінка результатів роботи;
3. порівняння отриманих результатів із запланованими.

Ціннісний контроль це спостереження  за тим, щоб співробітники працювали  в інтересах підприємства. Цей контроль звертає увагу персоналу на ключові принципи підприємства та відслідковують, на скільки всі робітники слідують цим принципам в своїй повсякденній діяльності. Бо розуміння персоналом цілей підприємства може мотивувати їх до пошуку нових методів вирішення завдань, що стоять перед ними. Ціннісний контроль це свого роду внутрішній спостерігач, котрий не дає людині халатно відноситися до роботи, порушувати правила та стандарти.

Вводячи систему обмежень, тобто описуючи, що робити не треба, підприємство мінімізує ризики від необдуманих дій своїх робітників. Комплекс обмежень містить табу не лише на неетичні вчинки, а і на ті дії, що можуть похитнути конкурентну позицію компанії. Поєднаний із ціннісним контролем комплекс обмежень мотивує співробітників та запобігає можливість зловживань [29 - 31].

Налагодивши систему  інтерактивного контролю, можна розраховувати на те, що керівництво завжди буде в курсі того, що відбувається, як в компанії так і за її межами. Ідея зводиться до того, щоб створити систему безперервних комунікацій між керівництвом та підлеглими. Цей важіль контролю особливо важливий для відділу ЗЕЗ та П ВАТ «АМК» тому що вказівки відносно зовнішньоекономічної діяльності надходять безпосередньо від керівництва корпорації ІСД і запізнення або неточність інформаційного обміну між ними може призвести до величезних втрат.

Використання всіх важелів  контролю дозволить відділу ЗЕЗ  та П ефективніше працювати та виконувати всі завдання у чітко  встановлені строки не обмежуючи  розвиток креативу і творчості при вирішенні поставлених завдань.

Для того щоб було можливо  ефективно контролювати процес виконання  роботи, треба чітко регламентувати мінімум повноважень кожного  співробітника відділу. Інакше часто  незрозуміло хто несе відповідальність за ту чи іншу справу. Внаслідок чого виникає ситуація коли немає з кого спитати. Начебто всі працюють і роблять навіть потрібні справи, але незрозуміло хто саме та людина, що відповідає за результати діяльності.

Для зменшення кількості  помилок в роботі відділу треба  ретельно аналізувати співробітників та підбирати завдання індивідуально для кожного. Крім того при виявленні помилок не слід про них забувати, треба їх проаналізувати з метою виявлення із них вигод для подальшої роботи відділу. Взагалі, для покращення роботи відділу ЗЕЗ та П треба переглянути склад співробітників відділу, переглянути існуючі принципи роботи працівників та звести їх до командної організації, бо тільки командною роботою можливо досягти високих результатів праці. Команда заслуговує на гарну оцінку, якщо відповідає наступним характеристикам:

1. Учасників команди об’єднує єдина ціль.
2. Вся команда прагне досягти загального результату, а не кожен свого. Для цього треба передбачити систему компенсацій, щоб люди були готові віддати перевагу командним, а не особистим цілям.
3. Команда різноманітна, тобто є люди котрі керуються логікою в прийнятті рішень і ті, хто довіряють інтуїції.
4. Ніхто не боїться діяти, опасаючись перевищити повноваження [26, 32].

Також нетреба заганяти співробітників відділу в жорсткі  рамки та чітку послідовність, треба навпаки давати можливість паралельно виконувати завдання, що допоможе більш ефективно використовувати час та вміння кожного співробітника, бо робота відділу ЗЕЗ та П потребує не тільки чітко встановлених шляхів розв’язання проблем, а і творчого підходу до них.

 

3.4 Удосконалення роботи відділу ЗЕЗ та П шляхом використання послуг нових торгових посередників

 

Значна частина світового  товарообігу, як відомо, здійснюється через торгових агентів — посередників, які виконують посередницькі функції за завданнями постачальників або покупців, оскільки більшість підприємств не в змозі створювати філіали або торгові компанії в тих країнах, куди направлений їх експорт.

Торгові посередники, діючи  на користь постачальників або покупців, сприяють прискоренню реалізації товарів, отже, і обороту фінансових коштів. Як правило, торгові посередники, знаходячись територіально ближче до зарубіжного покупця, першими одержують і акумулюють інформацію про попит, смаки і вимоги, що пред'являються до якості, технічних характеристик товарів, що покупаються. Володіючи знаннями про особливості ринку, його звичаї, торгові посередники, надаючи необхідні послуги постачальникам, одночасно задовольняють попит національних товарних ринків, що постійно змінюється.

Не дивлячись на те, що посередницькі послуги вимагають додаткових витрат, кінець кінцем зовнішньоторговельні операції з участю посередників ефективні. Це досягається за рахунок підвищення оперативності товарообігу, зниження витрат обігу при масових поставках однотипних товарів. Використовування наявних, як правило, у посередників власної збутової мережі, що звільняє постачальників від досить значного обсягу організаційної роботи.

Основні вимоги, що пред'являються  до агента, витікають з того, що вони правомочні діяти в користь і від імені іншої особи, принципала. Головна його задача — встановлення забезпечення ділового контакту, прямого або непрямого, між принципалом і третьою стороною, а також надання принципалу відомостей про фінансовий стан (платоспроможність) потенційного покупця і про стан ринку.

Агент зобов'язаний дотримувати  агентську угоду і завжди діяти  на користь принципала. Він не має  права приймати таємні доручення  і незаконні винагороди. Агент  зобов'язаний відшкодувати збиток, що виник в результаті допущених їм порушень.

Відносини із збутовим агентом  схематично показані на рис. 3.2.

 

 

 

 

 

 

 

ВАТ «АМК» транспортує свою продукцію власними транспортом. Але при цьому має можливість використання послуг посередника, тобто укласти угоду на транспортування своєї продукції з ТОВ «Трансекспорт» в якості посередника. Сукупні витрати на залучення посередника для транспортування вантажу складатимуть 2130 доларів.

Для визначення ефективності від застосування послуг посередника  розрахуємо сукупні витрати на транспортування продукції ВАТ «АМК» транспортом підприємства і порівняємо отримані результати із витратами, необхідними на послуги посередника.

При підготовці даного питання  варто провести аналіз норм добових і квартирних, вартості і кількості палива, дорожніх зборів, наявності поромних переправ, платних автомагістралей, мостів, тунелів і інших зборів.

Маршрут транспортування  в експортному напрямку: Алчевськ – Гомель (Білорусія) – Каунас (Латвія).

Для перевезення обраний  автопоїзд у складі тягача Мерседес-Бенц 1628 і тентового причепа. Маса вантажу - 20 т. На маршруті працює один водій.

Витрати на території  України:

1. Витрати на добові. Вони залежать від норм добових (19 дол. США) і годин перебування на території України (3 доби) при середньодобовому пробігу 400 км.:

 

В_діб = Д_діб

N_діб  = 3 × 19 = 57 дол.

 

2. Витрати на «квартирні» визначаються аналогічно добовим (норма витрат на проживання - 43 дол.):

 

В_кв. = Д_діб

N_кв. = 3 × 43 = 129 дол.

 

3. Витрати на паливо. Норма витрат палива з обліком завантаженого рухомого складу(20 т) - 50 л на 100 км пробігу. Необхідно придбати 522 л палива.

Тягач Мерседес-Бенц 1628 використовує для роботи дизельне паливо. Товариство «Трансекспорт» закуповує паливо за ціною 3,4 грн. за 1 літр. Переведемо вартість палива в долари та розрахуємо сукупні витрати на паливо:

 

В_пал  = Q_л.

С_пал. = 522 × 0,67 = 352 дол.,

 

де Q_л. -  необхідна кількість палива;

С_пал. - вартість 1 л палива.

Разом витрат на території  України:

 

В_сов = В_діб + В_кв. + В_пал = 57+129+352 = 538 дол.

 

Витрати на території  Білорусії:

1. Витрати на добові. Норма добових - 705 руб. (42 дол.), час перебування на території країни - 1,5 доби:

 

В_діб. = 1,5

42 = 50,4 дол.

 

2. Витрати на «квартирні». Норми на проживання – 1914 руб. (107 дол.):

 

В_кв. = 1,5

107 = 160,5 дол.

 

3. Витрати на паливо. Вартість 1 л палива – 15,8 руб. (0,88 дол.), необхідна кількість палива - 265 л.:

 

В_пал. = 0,88

265 = 225,3 дол.

 

4. Витрати на дозвіл на проїзд по території Білорусії - 40 дол.

Разом витрат на території  Білорусії:

 

В_сов = В_діб + В_кв. + В_пал + В_доз = 50,4+160,5+225,3+40 = 476,2 дол.

Витрати на території  Латвії:

Сукупний час перебування на території Латвії - 3,5 доби в тому числі 2,5 доби – час руху, 1 доба - розвантажувальні операції.

1. Витрати на добові. Норма добових - 475 латвійських латів (29,8 дол.). Час перебування на території Латвії - 3,5 доби, у тому числі 2,5 доби - година руху, 1 доба - розвантажувальні операції:

 

В_діб. = 3,5

29,8 = 104,3 дол.

 

2. Витрати на «квартирні». Норма витрат на проживання – 1483,8 латвійських латів (97 дол.):

 

В_кв. = 3,5

97 = 339,5 дол.

 

3. Витрати на паливо. Вартість 1 л палива – 23,9  латвійських латів (1,56 дол.) Необхідна кількість палива - 477 л.:

 

В_пал. = 1,56

477 = 744,12 дол.

 

4. Дозвіл на проїзд по території Латвії - 50 дол.

Разом витрат на території  Латвії::

 

В_сов = В_діб + В_кв. + В_пал +В_доз = 104,3+339,5+744,1+50 = 1237,9 дол.

 

Інші витрати:

1. Витрати на страхування. Загальна тривалість рейсу - 12 днів. Ставка страхування цивільної відповідальності для тягача і напівпричепа на місяць - 170 дол. Отже, за 12 днів витрати на страхування складуть 68 дол.

2. Оплата експедитору - 230 дол.

Усього валютних витрат в експортному напрямку транспортом комбінату (без амортизації):

 

В_сов = В_{сов. Укр..} + В_{сов. Біл.} + В_{сов. Лат} +В_ін. =

= 538+476,2+1237,9+68+230 = 2550 дол.

 

Таким чином сукупні  витрати на один рейс Алчевськ – Латвія транспортом ВАТ «АМК» складуть 2550 доларів і перевищать витрати на залучення послуг посередника на 420 дол. що свідчить про доцільність залучення ТОВ «Трансекспорт» в якості посередника.

 

3.5 Ефективність результатів  впровадження засобів удосконалення організації роботи відділу зовнішньоекономічних зв’язків та поставок ВАТ «АМК»

 

Відмінною рисою організації  і керування на ВАТ «АМК» мають бути зміни в розподілі управлінських функцій, що означає децентралізацію процесу керування. Однак на Україні децентралізація сприймається часто як панацея і на неї робиться надмірний акцент на шкоду розумному рівню централізації. Разом з тим неадекватне і несвоєчасне використання того чи іншого способу керування може призвести до небажаних наслідків.