Управление человеческими ресурсами

Как свидетельствуют  отдельные исследования, две трети  наемных банковских работников всех специальностей благоприятно относятся  к системам переменной оплаты их труда, хотя для отдельных типов банков эти данные различаются. Так, сотрудники розничных банков предпочитают фиксированную оплату труда, тогда как персонал инвестиционных банков выступает за повышение доли переменной части оплаты. В условиях уменьшения роли государства в социальном обеспечении многим банкам приходится заниматься внедрением механизмов частного пенсионного обеспечения и медицинского страхования.

Широкое распространение  в последние годы получила система  целевых бонусов как форма  дополнительного вознаграждения за достижение согласованных целей. При этом руководящие сотрудники, как правило, несут ответственность не только за свой участок работы, но и за результаты функционирования банка в целом.

Одним из направлений  деятельности банков в области снижения текучести кадров и повышения эффективности труда персонала является предоставление их акций сотрудникам. Как правило, до 10% акций среднестатистического зарубежного банка находятся в руках его работников.

На первое место  в исследовании проблемы управления банковским персоналом следует поставить проблему субъекта управления, то есть первого руководителя и тот орган, который он возглавляет. Именно руководитель вырабатывает и задает алгоритм всей работы с кадрами, определяет ее стратегию и тактику.

Конкурентоспособность любой коммерческой структуры (особенно банка) зависит от профессионализма сотрудников.

Решение сложной проблемы управления банковским персоналом возможно путем организации системы, обеспечивающей высокий уровень квалификации, в центре которой должен стоять принцип четкого отслеживания существующего уровня профессиональных знаний и подготовка действующего персонала в рамках тех требований, которые необходимы при развитии и диверсификации деятельности коммерческого банка. Эта задача решается посредством жесткого отбора для работы в банке специалистов, регулярной проверки кадровыми службами состояния уровня профессионализма банковского персонала, разработки и реализации официальных требований относительно уровня необходимых знаний и навыков по каждой группе профессий банка, структурирования должностей.

Организационное ядро такой системы – учебный центр и соответствующий отдел по переподготовке персонала. Руководство банка принимает на себя стратегическое решение вопросов грамотности и профессионализма своих сотрудников. Важной составляющей этой проблемы является управленческая грамотность руководителей подразделений банка.

Стратегические  кадровые вопросы – это система оценки труда каждого работника, поддержка творческих, добросовестных людей, мотивация по результатам их деятельности. Важно разумно соотносить экономические затраты и организационное обеспечение этой работы, а также материальные и моральные аспекты поддержки сотрудников.

Высшее руководство  банка создает и развивает организационную структуру, которая определяет число работающих, количество подразделений банка, их взаимодействие и соподчиненность. Организационная структура оказывает существенное влияние на реализацию кадровой политики банка. Все без исключения банковские работники должны быть нацелены на достижение конкретных результатов, а местные руководители и специализированные (прежде всего, кадровые) службы должны уметь определить ответственность каждого сотрудника и подразделения за результаты работы, а также содействовать необходимому обмену информацией.

В стратегию  кадровой работы входит внедрение принципов работы сотрудников банка по установленным нормативам и стандартам. Это значит, что каждый сотрудник должен уметь работать в жестко установленных рамках и по определенной технологической карте. Творчество возможно только в рамках отведенной роли и служебного места. К тому же некоторые банковские профессии (кассир, инкассатор) имеют свои особенности коллективного взаимодействия, то есть ограничения в отборе и определении на должность с учетом личностных черт и особенностей характера.

Серьезным аспектом стратегии работы является формирование руководящих кадров из собственных сотрудников, то есть работа по планированию карьеры сотрудников, оценке их деятельности, ротации, продвижению.

Важное место  в стратегии банка занимает поддержка равновесия между молодыми и опытными кадрами. На низовые должности в банке, требующие переобучения и возможной диверсификации деятельности, рекомендуется принимать молодых людей. При приеме сформировавшихся специалистов и опытных руководителей нецелесообразно устанавливать какие-то особые возрастные ограничения, все должно определяться профессиональными качествами.

Несомненно, одной  из важнейших функций высшего уровня управления персоналом является разработка принципов внедрения и развития корпоративной культуры банка. Корпоративная (или организационная) культура относится к «духу» организации, к тому, каким образом совершается работа, каковы нормы поведения в организации, ее неписаные правила. Естественно, корпоративная культура внедряется через персонал банка, его технологию работы и взаимоотношения. Внедрение этой культуры возможно только согласованной работой подразделений банка.

Особого внимания требует работа по выявлению предложений  сотрудников, касающихся улучшения  и модернизации производственных технологий, работа по контролю за их реализацией.

Сегодня выигрывает и преуспевает банк, четко организованный, с грамотным, преданным и дисциплинированным персоналом, умеющим быстро перестраиваться и переучиваться. В сегодняшней рыночной ситуации фактор времени в работе с персоналом, его обучении и развитии играет решающую роль.

До внедрения  новой структуры (Приложение А) по филиалам в процессе финансирования (юр. лиц) участвовали сотрудники Управления/отдел/сектор кредитования бизнес-клиентов. Процесс кредитования был следующий: кредитный офицер Управления/отдел/сектор кредитования бизнес-клиентов принимал заявку и готовил проект, после чего передавал заключение кредитному риск-менеджеру (входил в структуру ГО). Риск-менеджер в свою очередь писал комментарии о рисках, но решения о финансировании принимал управляющий кредитным комитетом, т.е. Директор филиала у которого главной задачей был прирост ссудного портфеля, качества уходило на второй план.

Внедрив новую организационную  структуру и переписав полномочия по структурным подразделениям процесс кредитования по юр. лицам стал выглядеть следующим образом:

Сотрудники Управления/отдел/сектор продаж юридически лицам осуществляли привлечение клиентов, содействия по финансированию, сбор пакета документов, подготовку экспресс-анализа по финансированию.

В процессе  перехода на новую организационную  структуру был создан новый отдел  в следствии должность в структуре  филиалов «Отдел продаж юридическим  лицам», должность RM. Создание отдела произошла в связи совмещением 2-х отелов:

- «Отдел продаж»,

- «Отдел кредитования бизнес-клиентов»;

Relationship manager (RM) – сотрудник Банка, осуществляющий привлечение клиентов, содействия по финансированию, сбор пакета документов, подготовку экспресс-анализа по финансированию, и другие мероприятия в соответствии с должностной инструкцией.

АО «Банк ЦентрКредит» в основном специализируется на предоставлении услуг  малому и среднему бизнесу, был создан новый отдел в следствии должность  в структуре филиалов «Отдел продаж юридическим лицам», должность RM. Создание отдела произошла в связи совмещением 2-х отелов:

- «Отдел продаж»,

- «Отдел кредитования бизнес-клиентов»;

Руководство банка считает, что  благодаря созданию данного отдела, вследствие новой должностной единицы до конца 2014 года, АО «БЦК» станет лидирующим банком в РК.

Решения о финансировании, переложили на департамент кредитных рисков (задачи, рост только качественного  ссудного портфеля), ранее решения  о финансировании принимали департамент  корпоративных финансов (задачи привлечения новых и удержания старых клиентов). Получив полномочия о решении финансирования сотрудники ДКР отказывали все нестандартные заявки не вникая в суть проблемы (что в свою очередь повлияла на снижения имиджа и отток клиентов к банкам конкурентам). ДЧР нужно было внедрить мотивацию для сотрудников ДКР (например мотивировать за количество рассмотренных  и одобренных  заявок – в случае    выхода  кредита на просрочку, по которому ранее  имела  место  мотивация,  у сотрудника ДКР удерживалась бы компенсация. Данный инструмент проявил бы у сотрудников ДКР заинтересованность к тщательному анализу заемщиков. (т.е. не отказывали бы заявки не изучив на сколько большие риски).

Изменения структуры в основном коснулось взаимодействия процесса привлечения и кредитования юридических лиц, поскольку АО «Банк ЦентрКредит» в основном специализируется на предоставлении услуг малому и среднему бизнесу. В реорганизации структуры руководство Банка прибегнуло, в связи с тем, что рост ссудного портфеля по юр. лицам с каждым годом имел тенденцию снижения, проблемных кредитов становилось больше. Внутренние маркетинговые  исследования проведенным департаментом стратегического менеджмента по указанию правления банка, выявил основные проблемы снижение роста ссудного портфеля и увеличения проблемных кредитов в разрезе юр. лиц.

Согласно исследованию, снижение роста  «ссудника» связано с тем, что  отделы кредитования бизнес - клиентов (юр.лиц) работали только с действующими клиентами (привлечением новых клиентов не занимались в отличии от банков-конкурентов, поскольку не входили в функциональные обязанности), а менеджеры продаж были не совсем компетентны в вопросах по кредитным продуктам (менеджер по привлечению не мог качественно проконсультировать потенциального клиента (юр. лица), ввиду отсутствия опыта по кредитованию), слабая обратная связь с клиентом. Большой коэффициент проблемных кредитов по отношению к ссудному портфелю юр. лиц банка вызван тем, что при старой структуре, риск-менеджер/департамент кредитных рисков давал комментарии о рисках, но решения принимал председатель кредитного комитета (директор филиала/управляющий департамента корпоративных финансов (в компетентности лежали задачи продаж, риски уходили на 2-ю роль)).    

В 2010 году в АО «Бaнк ЦeнтрКрeдит» было создано Управление по работе с персоналом.

Его основная задача – укрепление корпоративной культуры, подбор и  обучение персонала, то есть все то, что связано с человеческим капиталом.

Основным недостатком функционирования Управления по работе с персоналом является отсутствие менеджеров по работе с персоналом в филиалах АО «Бaнк ЦeнтрКрeдит». Головной Банк не всегда в силах предусмотреть различные проблемы филиалов Банка, в частности, в отношении сотрудников.

Структура Управления по работе с  персоналом АО «Бaнк ЦeнтрКрeдит» не соответствует задачам реализации активной кадровой политики по всем филиалам АО «Бaнк ЦeнтрКрeдит».

На данном этапе развития банковской системы Республики Казахстан в  целом, большим недостатком является отсутствие сотрудничества между банками и различными высшими учебными заведениями.

Это затрудняет работу банков по привлечению  квалифицированного персонала из высших учебных заведений, так как при  приеме на работу нового молодого сотрудника Банк сначала обеспечивает ему подготовку, неся определенные затраты, а только потом получает подходящего работника, но не всегда удовлетворяющего все его требования в будущем.

Кадровое планирование призвано обеспечить оптимальное раскрытие потенциала наемных работников и их мотивацию  в условиях противоречивости требований, вытекающих, с одной стороны, из задач, стоящих перед Банком, а с другой, - из интересов и потребностей работников.

Долговременный успех Банка, несомненно, зависит от наличия необходимых  служащих  в необходимое время  на правильно выбранных должностях. Организационные цели и стратегии достижения этих целей имеют значение лишь тогда, когда люди, обладающие требуемыми талантами и умением, занимаются достижением этих целей. В АО «Бaнк ЦeнтрКрeдит» слабо развита система планирования персонала.

Недобросовестно выполненное, и тем  более - вовсе проигнорированное, кадровое планирование способно спровоцировать серьезные проблемы уже в самое  короткое время. К примеру - ситуации из жизни некоторых американских организаций:

• несмотря на отчаянные поиски, среднее звено управления одной организации, занимающееся разработкой новых технологий в сфере компьютерного производства, не было заполнено в течении более чем шести месяцев. Это сразу же отразилось на продуктивности компании;
• в другой компании, служащие, нанятые только девять месяцев назад, попали под непредвиденное сокращение;
• в третьей организации, благодаря эффективным усилиям талантливого администратора по маркетингу, годовые доходы поднялись вдвое. Однако этот менеджер был вынужден подать в отставку, потому что он не был способен идентифицировать потенциальные возможности своей карьеры в пределах организации.