Управление человеческими ресурсами

 

Премиальный фонд членов Правления, руководителей  департаментов/филиалов/центров   формируется при условии достижения Банком  плана по чистому доходу на 100 %  и более в  соответствующем  финансовом  году.

Расчет   персональных сумм поощрения   производится  исходя из продолжительности работы в таблице 8.

 

Таблица 8 - Расчет   персональных сумм поощрения

Продолжительность работы	Процент мотивации
6 мес. 0 дн. - 8 мес. 29 дн.	50 % от  оценки  рейтинга
9 мес. 0 дн. до  11 мес.  29 дн.	75 % от  оценки  рейтинга
от 12 мес. и выше	100  % от оценки рейтинга

 

В случае ротации и перемещения  сотрудников в другие департаменты,  поощрение осуществляется в соответствии с рейтингом подразделения, в котором сотрудник отработал большую часть времени   в соответствии  с  критериями.

В случае  наличия стажа работы 6 мес. 0 дн. в двух департаментах  в рамках одного финансового года, поощрение осуществляется пропорционально отработанному времени и рейтинга оценки подразделений, в которых отработал поощряемый сотрудник.

Поощрение сотрудников за возврат  задолженности по кредитам. формируются по следующим направлениям:

1. Поощрение за возврат проблемных  кредитов розничного кредитования.

Поощрение за возврат проблемных кредитов розничного кредитования. Поощрение  выплачивается за объем  взысканной задолженности розничного кредитования при условии выполнения плановых показателей KPI, а также квартальных  планов возврата задолженности по розничному кредитованию на 100 и более %, устанавливаемых Департаментом управления кредитами на региональные  ЦКА и ЦУК.

Общий Фонд мотивации за возврат  проблемных и списанных за баланс кредитов рассчитывается следующим образом в таблице 9.

 

 Таблица 9 – Расчет ОФ мотивации за возврат проблемных и списанных за баланс кредитов

Сумма погашения	Базовый размер поощрения	Применяется поправка на коэффициент  в зависимости от срока и метода погашения
Основной долг	1%
Вознаграждение	5%
Пеня	15%
* - по кредитам, списанным на  журнальный учет, сумма премии  составляет 50 % от возвращенной суммы

 

 

Значения  корректировочных  коэффициентов, применяемых для расчета  сумм поощрения, следующие, как в таблице 10.

 

Таблица 10 - Корректировочные  коэффициенты

		К1 –Срок нахождения на просрочки				К2 –Метод погашения
	Базовые	90-180	180-360	361-720	более 720 дней	Самосто-ятельно	внесудебный	судебный
ОД	1%	0,5	1	1,3	2	1,1	1,15	1,2
%	5%	1	1,1	1,3	1,5	1,1	1,15	1,2
пеня	15%	1	1,1	1,2	1,3	1,1	1,15	1,2

 

2. Поощрение за взыскание пени по кредитам розничного кредитования.  Поощрению подлежат сотрудники, задействованные в работе по взысканию пени по кредитам розничного кредитования. Объектом поощрения является сумма пени, взысканная в течение отчетного периода по кредитам розничного кредитования, находящимся на просрочке сроком до 20 дней по продуктам. По кредитам ссудного портфеля розничного кредитования, 10% пени, взысканной за отчетный период, выплачивается в виде премии сотрудникам банка, задействованным в погашении пени (т.е. сотрудникам ОРК, СБ, специалистам по работе с проблемными кредитами, юристам и т.д.), в размерах, определённых Директором филиала по согласованию с ДРБ, но не более 300 тыс. тенге на одного сотрудника.

Расчет суммы, подлежащей выплате в качестве премии за возврат пени в отчетном периоде в филиале, осуществляется по следующей формуле:

ОСП = (СП - КС * λ) * 10%, где

ОСП – общая сумма, подлежащая выплате  в качестве премии за возврат пени в отчетном периоде (тенге),

СП – общая сумма пени, взысканной в отчетном периоде (тенге),

КС – количество сотрудников, задействованных  в возврате пени в отчетном периоде (определяется по усмотрению филиала),

λ – установленная минимальная  сумма взыскания пени на одного сотрудника: 150 тыс.тенге для АГФ, 100 тыс.тенге для остальных филиалов.

3. Поощрение за возврат проблемных  и списанных за баланс кредитов  бизнес-клиентов.  Поощрение выплачивается  за объем  взысканной задолженности  бизнес-клиентов при условии перевыполнения  плановых показателей на 100 и более %, устанавливаемых на отдел/сектор по работе с проблемными кредитами филиала Департаментом управления кредитами на ежеквартальной основе.

План возврата (Основной Долг и/или  вознаграждение и/или пеня) по филиальной сети на одного сотрудника представлен в таблице 11.

 

Таблица 11 - План возврата (Основной Долг и/или вознаграждение и/или пеня) по филиальной сети на одного сотрудника

№	Филиал	План на сотрудника
1	Алматы	10 000 000
2	Астана	7 000 000
3	Усть-Каменагорск	7 000 000
4	Актау	7 000 000
5	Талдыкорган	7 000 000
6	Павлодар	7 000 000
7	Шымкент	7 000 000
8	Петропавловск	7 000 000
9	Караганда	5 000 000
10	Костанай	5 000 000
11	Атырау	5 000 000
12	Кызылорда	5 000 000
13	Тараз	5 000 000
14	Семей	5 000 000
15	Кокшетау	5 000 000
16	Уральск	5 000 000
17	Жезказган	5 000 000
18	АОФ	5 000 000
19	Актобе	5 000 000
20	Рудный	5 000 000

 

Поощрению подлежат сотрудники, непосредственно  задействованные в работе по взысканию  задолженности бизнес-клиентов. Выплата  поощрений в соответствии с требованиями настоящего Положения распространяется на работников отделов/секторов по работе с проблемными кредитами, кредитных отделов филиалов, юристов, работников службы безопасности, Головного Офиса и иных сотрудников Банка и третьих лиц, принимавших участие в возврате проблемных и списанных за баланс кредитов.

Общий Фонд мотивации за возврат  проблемных и списанных за баланс кредитов рассчитывается следующим образом, как в таблице 12.

 

Таблица 12 - Общий Фонд мотивации за возврат проблемных и списанных за баланс кредитов

Сумма погашения	Базовый размер поощрения	Применяется поправка на коэффициент  в зависимости от срока, метода погашения, наличия залогового обеспечения
Основной долг	1%
Вознаграждение	5%
Пеня	15%
* - по кредитам, списанным на  журнальный учет, сумма премии составляет 50 % от возвращенной суммы

 

 

Значения  корректировочных  коэффициентов, применяемых для расчета  сумм поощрения, следующие, представленные в таблице 13.

 

Таблица 13 - Значения  корректировочных  коэффициентов, применяемых для расчета  сумм поощрения

		К1 –Срок нахождения на просрочки				К2 –Метод реализации					К3 -Залог
	Базовые	90-180	180-360	361-720	более 720 дней	самостоятельно	внесудебный	судебный	банкротствоконкурс	реализация с баланса	Залоговый	без залоговый
ОД	1%	0,5	1	1,3	2	1,1	1,15	1,2	1,3	1,1	1	1,5
%	5%	1	1,1	1,3	1,5	1,1	1,15	1,2	1,3	1,1	1	1,5
пеня	15%	1	1,1	1,2	1,3	1,1	1,15	1,2	1,3	1,1	1	1,5

 

Распределение общей суммы причитающегося поощрения осуществляется следующим  образом:

- не менее 90% - подлежит распределению  между сотрудниками филиала и третьими лицами, которые осуществляли возврат проблемной задолженности по согласованию с Директором филиала и Департаментом управления кредитами.

- не более 10% - подлежит распределению  между сотрудниками Головного  офиса согласно решению Управляющего директора Департамента управления  кредитами;

Максимальный размер поощрения  за квартал на одного сотрудника за погашение проблемных и списанных  за баланс не должен превышать 12 окладов. В исключительных случаях по Решению  Правления сумма разовой выплаты на одного сотрудника не должна превышать 10 млн. тенге.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 ПРОБЛЕМЫ И ПУТИ ИХ РЕШЕНИЯ  В ОБЛАСТИ УПРАВЛЕНИЯ  ПЕРСОНАЛОМ  В АО «БАНК ЦЕНТРКРЕДИТ»

 

2.1 Выявление  проблем в системе управления  персоналом и пути их решения

 

Привлечение работников на вакантные места за счет резервов Банка имеет свои преимущества и недостатки (проблемы). К преимуществам и недостаткам (проблемам) управления персоналом в банке можно отнести следующие, представленные на рисунке 2.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 2 - Преимущества и недостатки (проблемы) управления персоналом в банке в AO «Бaнк ЦeнтрКрeдит»

 

 

Поэтому к вопросу  заполнения вакансий следует подходить  индивидуально, на основе изучения множества  факторов.

 

Рассмотрим пути решения вышеперечисленных проблем.

Для эффективной  организации обучения и подготовки кадров необходима еще большая мотивация работников, так как она стимулирует персонал к процессу обучения, аттестации и повышения квалификации.

В настоящее  время перед многими банками стоит проблема организации внутренней мобильности кадров с целью более эффективного использования опыта отдельных работников, а также уравновешивания возрастной пирамиды в каждом подразделении банка. Как правило, внутренняя мобильность касается наиболее молодых и наиболее старых сотрудников банка: молодых, потому что они не обладают достаточной специализацией и находятся в поиске своего места на карьерной лестнице, а пожилых, потому что они, напротив, обладают большим опытом, который следует максимально использовать и в других подразделениях банка.