Управление качеством, как объект управления

люди работают вместе и делают то, что необходимо, даже если это находится вне их служебных обязанностей;

заказчик представляет центр внимания;

полномочия и ответственность  коллективная;

изменения и системы  связи быстрые и непрерывные;

основное качество служащего  — знать, как работать с другими  людьми;

сила исходит из знания, как мотивировать других лиц, а не  из иерархической позиции в организации;

количество уровней  управления относительно мало.

Проблемам формирования культуры организации большое внимание в своих работах уделил У.Э. Деминг. Он следующим образом определил обязанности менеджеров по управлению качеством:

1. Задачу установить непрерывное повышение технического и функционального качества.

2. Принять установку  на абсолютную недопустимость  дефектов (в материалах, продукции,  квалификации персонала).

3. Исключить зависимость от массового контроля.

Деминг считает необходимым  устранить зависимость в достижении качества от инспекций и итогового  контроля качества. Необходимо требовать  от изготовителей и закупающих организаций  статистических доказательств того, что качество заложено в продукт.

4. Прекратить заключать  контракты, руководствуясь только  низкой ценой.

Он считает необходимым  закончить практику поощрения бизнеса  только на основании цены на ярлыке. Нельзя строить стратегию на основе демпинговых цен.

5. Обнаруживать проблемы и устранять их до проявления.

Необходимо создать  на фирме «систему постоянного совершенствования деятельности», т.е. даже будущие проблемы следует искать, выявлять и устранять, а не дожидаться, когда с ними столкнутся работники. Для этого требуется постоянно улучшать все процессы — планирование и НИР, производство и обслуживание. Следует всегда руководствоваться правилом: «Предупреждать дефекты экономически выгоднее, чем выявлять брак».

6. Обучать всех работников, в том числе администрацию.

«Ничто не заменит  знаний». Все совершенное, высококачественное и конкурентоспособное — плод вложения (реализации) знаний. Поэтому целесообразно установить интенсивную программу самосовершенствования для каждого. Необходимо систематически обучать персонал. Важная часть обучения — статистические методы регулирования технологических процессов. Непрерывное обучение приводит к постоянному совершенствованию мастерства. Каждый человек путем непрерывного обучения может улучшить выполнение своей работы. Это приводит к саморазвитию, а достигнутые результаты приносят моральное удовлетворение. С другой стороны, целью обучения является подготовка к более ответственной работе и продвижение по службе. Необходимо поощрять образование и самосовершенствование.

7. Внедрять новые методы руководства: менеджеры, мастера и контролеры — не судьи, а учителя, помощники.

Их обязанность научить  и помочь работникам как можно  лучше выполнить свою работу. Главная их задача — улучшение качества. Это в конечном счете повышает и рентабельность, и конкурентоспособность фирмы.

8. Изгонять страх.

Следует создавать двусторонние связи между работниками и  руководителями, раскрепощать людей, чтобы  каждый мог работать наиболее эффективно. Страх, по мнению Деминга, разрушает  достоинство, гордость, мотивацию к эффективному и высококачественному труду, а это непременно сказывается на качестве. Атмосфера в организации должна быть строгая, но свободная от угроз и унижения работника — вознаграждением будет лояльность к фирме, высокая производительность, добросовестность и качество труда работников.

9. Разрушать барьеры  между отделами.

Пытаясь утаить проблемы, менеджеры воздвигают барьеры между  подразделениями. Подобный стиль поведения  возможно выигрышен с точки зрения частных интересов группы, но не идет на пользу организации в целом. В интересах общего дела надо ломать барьеры между людьми, работающими в разных подразделениях. Это позволит каждому работнику воспринимать свою организацию как единое целое, поможет ему видеть свое место в общем деле.

10. Отбросить лозунги  и призывы, не подкрепленные  действиями и средствами.

Некоторые руководители полагают, что производительность и  качество зависят исключительно  от издаваемых ими приказов, не утруждая себя анализом своей деятельности и  производства в целом. Это заблуждение основано на том, что, если работник будет работать лучше, все проблемы качества будут решены. Однако большинство проблем качества связано с системой. Стремление переложить на рабочих ответственность за низкое качество, с точки зрения Деминга — самая серьезная ошибка. Необходимо принять правило: В борьбе за качество — борись с системой, а не с людьми».

11. Применение количественных  оценок — разрушительно для  личности.

Подобные методы унижают  людей, подавляют их инициативу, если не все в их работе зависит от них самих. При решении вопросов качества — это справедливо в подавляющем большинстве случаев. Поэтому, по мнению Деминга, необходимо ликвидировать численные нормы для рабочих и инженеров, ежегодные рейтинги и систему заслуг.

12. Устранять препятствия, которые лишают работников организации права гордиться своей работой.

По мнению Деминга, следует  убрать барьеры, лишающие людей трудовой гордости. Это означает, в том числе, отказ от того, чтобы прилюдно критиковать, унижать достоинство работника. Следует, наоборот, всячески поддерживать в нем стремление гордиться высококачественным трудом. Деминг считает негативной практикой ежегодные аттестации персонала. Целесообразно шире применять «косвенные методы управления», построенные на доверии к подчиненным работникам.

13. Разработать всеобщую  программу повышения квалификации  и создать условия для совершенствования каждого.

Регулярное повышение  квалификации — необходимое условие  обеспечения высококачественного  труда. Оно позволяет широко распространять новые передовые методы работы. Только квалифицированного работника можно эффективно мотивировать к высококачественному труду, создать для него условия самовыражения в процессе труда. Персоналу организации нужно обеспечить возможность не отставать от появляющихся в области производства новинок. Квалификация должна быть предметом гордости работника. Улучшение мастерства само по себе может приносить человеку огромное удовлетворение. Необходимо устранять барьеры, мешающие людям гордиться своей квалификацией, т.е. даже самые прозаические задачи надо рассматривать с точки зрения успеха фирмы в целом. Такой подход, как считает Деминг, позволит добиться того, чтобы каждый человек, работающий в компании, спал ее преобразователем.

14. Четко устанавливать  обязательства руководства высшего  уровня в области качества.

Качество закладывается  в кабинете руководителя. Высшее руководство любой эффективно действующей фирмы формулирует политику в области качества — основные направления, цели и задачи в области качества. Решение задачи постоянного повышения качества не должно им перепоручаться подчиненным.

На основе сравнения  особенностей альтернативных культур несложно сделать вывод о том, что в условиях новой культуры существенно больше потенциальных возможностей для обеспечения высококачественной работы.

Современная культура организации  способствует повышению «инициативы  работников в области улучшения качества. Наиболее активный и массовый метод активизации человеческого фактора — кружки качества, появившиеся в 1962 г. в Японии и получившие широкое распространение в мире (более чем в 50 странах). Кружки качества призваны решать одновременно две задачи:

- массовое обучение  работников предприятия конкретным  методам и приемам повышения  качества продукции;

- использование творческих  способностей людей для решения  элем производства.

Зарубежный опыт показывает, что для успешной работы кружков качества нужна система обеспечивающих мероприятий, включающая:

• поддержку первого  руководителя. Ему отводится особая роль 
в организации всей деятельности по обеспечению качества продукции на предприятии. Без внимания директора к кружкам качества невозможно их успешное функционирование, наступает спад активности, первоначальный энтузиазм затухает;

• инженерное обеспечение  — создание производственных условий, помощь в выборе тематики, обучение приемам работы, творческий поиск  решений; активная работа «штабов кружков качества», координационных советов по всем уровням управления на фирме;

• систему сбора, рассмотрения и внедрения предложений кружков, контроль за этим процессом со стороны  администрации;

• систему обмена передовым  опытом как внутри предприятия, так и в региональном, отраслевом и общенациональном масштабе;

• систему поощрений (и не только материальных) — призы  лучшим кружкам, поощрительные поездки  и т.д.

Надо стремиться к  неформальному объединению людей  с психологической совместимостью, с учетом возраста, интересов, квалификации. Наилучшие результаты достигаются тогда, когда в кружок качества входит от 5 до 15 человек, работающих на одном производственном участке и связанных одним технологическим циклом. Если в кружке слишком мало (менее 5 человек) или слишком много (более 15 человек) участников — работа менее эффективна.

По мнению основателя и теоретика управления качеством  в Японии Исикава Каору, для организации  таких кружков необходимо следовать  определенным принципам:

1. Принципу добровольности. Кружки должны создаваться на добровольной основе, а не по команде сверху.

2. Принципу саморазвития. Члены кружка должны проявлять  желание учиться. Естественной  потребностью человека является  достижения совершенства в работе. Если над ним осуществлять правильное руководство и поощрять, он может совершенствовать свою работу бесконечно.

3. Принципу групповой  деятельности. Правильно организованная  работа в группе позволяет  добиться от каждого ее участника  таких результатов, которые они  не в состоянии показывать при индивидуальной работе.

4. Принципу применения статистических методов управления качеством. Сбору статистических данных и их систематическому использованию для повышения экономической эффективности производства и качественных характеристик продукции придается особое значение.

5. Принципу взаимосвязи с рабочим местом. Работа кружков качества связана с решением конкретных проблем, возникающих на каждом рабочем месте. В частности, один из существенных факторов высокого качества товаров — чистота и порядок на рабочем месте. Руководители предприятий стараются так организовать рабочие места, чтобы гарантировать качество продукции и повышение производительности благодаря чистоте и порядку.

Принципу деловой активности и непрерывности функционирования. Недостаточно просто обнаружить дефекты и устранить их. Необходимо определить причины, вызывающие эти дефекты, и непрерывно решать проблемы их устранения. При этом качество можно улучшать на каждом этапе, в каждом процессе и добиться полностью бездефектного производства.

Принципу взаимного  развития. Члены кружка должны стремиться к расширению своего кругозора и  сотрудничать с членами других кружков.

Принципу поддержания  атмосферы новаторства и творческого поиска. В кружках качества учатся и на чужих ошибках, извлекают выгоду из чужого опыта. Работники также внимательно наблюдают за происходящим в мире и систематически пополняют информацию из-за рубежа. Они заимствуют и быстро усваивают новые технологические методы и процессы. Такие рабочие не оказывают сопротивления внедрению новинок технического прогресса. Инновация — основа экономического роста, и они ей искренне привержены.

Принципу всеобщего  участия в конечном итоге. Конечной целью кружков качества должно стать  полноценное участие всех рабочих  в управлении качеством. Это позволяет обнаружить отказ прежде, чем он приведет к катастрофе, поскольку все привык ли говорить откровенно, помогать друг другу.

10. Принципу осознание важности повышения качества продукции и необходимости решения задач в этой области.

Основные идеалы, воплощенные  в деятельности кружков качества, можно кратко охарактеризовать так. Кружок качества — это не механическая машина, а непрерывный процесс. Он имеет две отличительные, но дополняющие  друг друга черты. С одной стороны, это образовательный и познавательный процесс. С другой стороны, это процесс, который содействует участию рабочих в мероприятиях, затрагивающих их повседневную работу. Это обеспечивает основу для взаимного сотрудничества менеджеров и рабочих.

В связи с постоянно изменяющимися вкусами, потребностями людей и появлением новых технологий от руководителей организаций требуется постоянная перестройка самосознания и ориентировок, которые в самом общем виде могут быть сформулированы так:

• Прежде всего — качество, а не кратковременные прибыли.

Главный человек —  потребитель, т.е. нужно стоять на точке  зрения конечного пользователя.

Следующий этап производственного  процесса — потребитель твоей  продукции. Этот лозунг позволяет устранить  барьеры и разобщенность между  персоналом на отдельных стадиях жизненного цикла продукции.

• Информационное обеспечение  и применение статистических методов  делает процесс принятия решений  спокойным, эффективным и более  творческим занятием.