Шпаргалка по "Психология управления"

Ф. Херцберг исследовал двести инженеров и бухгалтеров для выявления мотивационных факторов и их силы.

Служащим задавались два  вопроса: «Можете ли Вы детально описать, когда Вы чувствуете себя на работе исключительно хорошо?» и «Можете  ли Вы детально описать, когда Вы чувствуете себя на работе исключительно плохо?».

В результате проведенного исследования выявились две группы факторов, влияющих на мотивацию труда. Первую группу факторов Херцберг назвал гигиеническими факторами, вторую – мотиваторами.

Сами по себе гигиенические  факторы не вызывают удовлетворенности, но их ухудшение вызывает неудовлетворенность  трудом.

При улучшении гигиенических  факторов неудовлетворенность не ощущается, но когда такое улучшение воспринимается сотрудниками как естественное, само собой разумеющееся, то нет и удовлетворенности.

Разновидности гигиенических  факторов: отношения с коллегами, начальством и подчиненными; вознаграждение; способности руководителя; физические условия труда.

Мотиваторы вызывают удовлетворенность трудом, способствуют высокому уровню мотивации и трудовых достижений.

Разновидности мотиваторов: достижение целей, признание, интересное содержание труда, самостоятельность и ответственность, профессионально-должностной рост, возможности самореализации.

Границы между отдельными гигиеническими факторами и мотиваторами относительны. Так, деньги в форме фиксированной зарплаты относятся к факторам гигиены, в то же время такой мотиватор, как должностной рост, также подразумевает повышение зарплаты.

Для того чтобы избежать неудовлетворенности трудом, достаточно наличия гигиенических факторов в обычном объеме, повышение же производительности труда достигается  с помощью мотиваторов.

Основные идеи Ф. Херцберга.

1. Существование мотиваторов может лишь частично компенсировать отсутствие факторов гигиены.

2. Отсутствие гигиенических  факторов ведет к неудовлетворенности  трудом.

3. Позитивное максимальное  мотивационное воздействие достигается  с помощью мотиваторов при наличии факторов гигиены.

4. В обычных условиях  наличие гигиенических факторов  воспринимается как должное и  не оказывает мотивационного  воздействия.

Отличие модели Ф. Херцберга: отрицает простую альтернативность в воздействии различных мотива-ционных факторов на удовлетворенность трудом.

Главный вывод из теории Ф. Херцберга: руководители должны очень осторожно подходить к использованию различных стимулов и, когда потребности низшего уровня достаточно удовлетворены, не делать упор на гигиенические факторы. И им не следует тратить время и средства на использование мотиваторов, пока не удовлетворены гигиенические потребности сотрудников.

Основные практические рекомендации.

1. Сотрудникам желательно  предоставить возможность самостоятельно  составлять расписание своей  работы.

2. Им следует создать  условия для роста собственной  самооценки и уважения.

3. Сотрудники должны нести  определенную материальную ответственность.

4. Работники должны постоянно  узнавать о позитивных и негативных  результатах своей работы.

5. Сотрудники должны иметь  возможность открытого и приятного  общения с руководителями всех  уровней управления.

6. Они должны отчитываться  за работу на порученном им  направлении.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

8. Теория Х и  у Мак-Грегора.

Теория мотивации Д. Макгрегора сочетает в себе две противоположные концепции: теорию «X» и теорию «Y». Основные положения теории «X»:

– жесткое руководство  и контроль являются основными методами управления;

– человек стремится избегать работы;

– для достижения целей  организации надо принуждать работников трудиться под угрозой санкций, не забывая при этом и о вознаграждении;

– сотрудники не очень честолюбивы, боятся ответственности и желают, чтобы ими руководили;

– в поведении сотрудников  преобладает стремление к безопасности.

В деятельности руководителя должна преобладать негативная мотивация, основанная на страхе наказания.

Теория «Y» является дополнением  теории «X» и основывается на противоположных  принципах.

Основные положения теории «Y»:

– при благоприятном, удачном  прошлом опыте сотрудники хотят  брать на себя ответственность;

– при существовании соответствующих  условий сотрудники формируют в  себе самодисциплину и самоконтроль;

– лучшие средства достижения целей организации – вознаграждение и личностное развитие;

– нежелание работать –  это не врожденное качество сотрудника, а следствие плохих условий труда, которые сдерживают прирожденную любовь к труду;

– трудовой потенциал работников выше, чем обычно считают.

Основная мысль теории «Y»: необходимо предоставлять сотрудникам  больше свободы для осуществления  самостоятельности и творчества.

«XY-теорию» необходимо применять, учитывая конкретное состояние уровня сознания и мотивации работников. Руководитель должен стремиться развивать  группу, если она недостаточно мотивирована, от состояния «X» к состоянию  «Y» или от состояния «экономического  человека» к «человеку социальному».

Современная интерпретация  теории «Y» Зигерта и Ланга.

1. Большинство сотрудников  получают от работы удовлетворение, радость, ощущают ответственность  за свой труд, выражая свою  потребность в личной причастности  к результатам деятельности.

2. Любые организационные  действия должны быть осмысленными.

3. Любой сотрудник стремится  выразить себя в труде, лучше  познать себя в деле, показать  другим свои возможности.

4. Каждый сотрудник имеет  собственную точку зрения на  то, как усовершенствовать результаты  своей деятельности.

5. Каждый человек стремится  к успеху, для достижения которого  работник прилагает усилия.

6. Сотрудник хочет доказать  свою значимость, а также важность  своего рабочего места.

7. Каждый сотрудник должен  ощущать свою значимость.

8. Сотрудники сильно переживают, если их наказывают за проявленную  инициативу. Причиной инициативы  часто бывает не погоня за  вознаграждением, а стремление  к самовыражению.

9. Сотрудники оценивают  свою значимость перед руководством  по своевременности и полноте  получаемой информации.

10. Хороший сотрудник рассчитывает  на признание и поощрение, причем  не только материальное, но и  моральное.

11. Сотрудники испытывают  недовольство, если решение об  изменении в их работе принимаются  без их ведома.

12. Любой сотрудник хочет  знать критерии оценки своего  труда.

13. Контроль со стороны  неприятен для любого человека, в связи с этим важен самоконтроль.

14. Большинство людей хотят  получать новые знания.

15. Если сотрудник имеет  свободу выбора действий, то он  работает с полной отдачей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Иерархия потребностей А.Маслоу и ее приложение к труду.

Определённый вклад в  развитие школы человеческих потребностей внёс психолог А. Маслоу (1908-1970 гг.), разработавший теорию потребностей, известную как «пирамида потребностей» (рис. 1.1), нашедшую в дальнейшем широкое применение в управлении. В соответствии с этой теорией у каждого работника по мере удовлетворения первых жизненных потребностей (жилье, питье, заработная плата, условия труда) возникнут иные, например потребность в признании. А. Маслоу утверждал, что человек имеет сложную структуру иерархически расположенных потребностей. Поэтому управление должно осуществляться на основе выявления этих потребностей и использования соответствующих методов мотивирования, приемов управления человеческими отношениями, включающих консультации с работниками и предоставление им более широких возможностей на работе.

Маслоу считает, что на человека влияет целый комплекс потребностей, которые можно объединить в несколько групп, расположив их по принципу иерархии.

Практическое применение теории А. Мас-лоу: руководитель, хорошо знающий уровень потребностей своего сотрудника, может предвидеть, какой тип потребностей будет доминировать у него в обозримом будущем, и использовать соответствующий мотиватор для повышения эффективности его деятельности.

Физиологические потребности  – это потребности в пище, одежде, жилье, сне, отдыхе, сексе и т. п. Их удовлетворение необходимо для поддержания  жизни, выживания. В организации это потребности в заработной плате, отпуске, пенсионном обеспечении, перерывах в работе, благоприятных рабочих условиях, освещении, отоплении, вентиляции и т. п. Сотрудники, поведение которых движет этими потребностями, мало интересуются смыслом и содержанием труда, их заботит главным образом его оплата и условия.

Потребности в безопасности – физическая и экономическая  безопасность. Потребности в безопасности отражают стремление сохранить достигнутое  положение, в том числе уровень  зарплаты и различные льготы, защитить себя от опасности или лишений. В  организациях эти потребности выражаются в стабильной занятости, безопасности работы, создании и (или) сохранении профсоюзов, социальном страховании, выходном пособии  и т. п.

Социальные потребности  направлены на общение и эмоциональные  связи с другими: дружбу, любовь, принадлежность к группе. В организации  это выражается в том, что они  входят в формальные и неформальные группы, так или иначе сотрудничают с товарищами по работе. Мотивированный социальными потребностями человек рассматривает свой труд как частичку деятельности всего коллектива.

Потребности в уважении (личностные потребности). К ним относятся  потребности как в самоуважении, так и в уважении со стороны других, в том числе потребности в престиже, авторитете, власти, служебном продвижении. Потребность в уважении со стороны других людей ориентирует человека на завоевание и получение общественного признания, репутации, статуса внутри группы.

Потребности в самореализации (самовыражении) – потребности в  творчестве, в осуществлении собственных  замыслов, реализации индивидуальных способностей, развитии личности, в том числе познавательные, эстетические потребности. Потребности в самореализации характеризуют наиболее высокий уровень проявления человеческой активности.

Потребности в самореализации – это потребности роста, который  может быть безграничным.

Между всеми группами потребностей существует иерархия, определенное соотношение, которое можно изобразить в виде пирамиды. В мотивации поведения  человека более высокие потребности  актуализируются, становятся главными и определяют поведение сотрудника лишь после того, как удовлетворяются  низшие потребности. Удовлетворенность  работника достигается в том  случае, когда степень насыщения  потребности соответствует его  ожиданиям. Иначе наступает чувство  неудовлетворенности, которое блокирует  актуализацию более высоких потребностей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

10. Теория ожиданий  В.Врума и теория справедливости А.Адамса

 Теория Врума. В своей основе эта теория исходит из допущения, что мотивация человека для проявления его усилий является зависимостью от того, насколько он ожидает, что добьется успеха. Врум основал свою теорию на трех концепциях: ожидания, инструментальности и валентности.

1. Ожидание. Эта концепция  относится к тому, как человек  воспринимает зависимость между  усилием и результатом, то есть  в какой степени человек считает,  что более высокие усилия приведут  к более высоким результатам.

2. Инструментальность. Эта концепция отражает то, как человек воспринимает зависимость между результатами его работы и вознаграждением; например, это отражает степень веры человека в то, что более высокие результаты, показываемые им, приведут к продвижению по службе.

3. Валентность. Это отражает  ценность, приписываемую человеком  конкретному вознаграждению. Так,  для отдельных людей продвижение  по службе может быть очень  важным, в то время как для  других это имеет достаточно  низкую ценность.

 

В своей теории справедливости Джон Стейси Адамс рассматривает мотивацию работника с точки зрения его оценки ситуации и складывающегося у него в этой связи представления о справедливости отношений между ним и организацией. При этом он сравнивает себя с другими людьми, сопоставляя свой вклад с их вкладом, свое вознаграждение за работу с их вознаграждением.

Тот человек, с которым  работник склонен сравнивать себя, должен занимать сходную должность, решать схожие задачи или выполнять  аналогичную работу. Рабочий будет сравнивать себя с рабочим, а не с директором или президентом компании, российский врач — с российскими врачами, а не с американскими, директор небольшого продуктового магазина — с директорами магазинов такого же размера, а не с директорами крупных торговых центров и т. п. Основой суждений человека относительно справедливости или несправедливости своих отношений с организацией является сравнение двух отношений: того, что работник получил от работы, к тому, что им было реально сделано, то есть к его вкладу в работу, с таким же отношением того человека, с которым работник сравнивает себя. При этом возможны три варианта итоговой оценки таких сравнений: