Шпаргалка по "Психология управления"

-недоплата,

-справедливая оплата,

-переплата.

Теория Адамса предполагает, что работники стремятся к  установлению справедливых отношений  с другими и стараются изменять те взаимоотношения, которые они  расценивают как несправедливые.

Ощущение несправедливости при недоплате возникает тогда, когда, по мнению работника, его соотношение  результат/вклад меньше, чем соотношение  результат/вклад того человека, с  которым он сравнивает себя. То есть человек считает, что либо он вложил больше того человека, с кем он себя сравнивает, получив при этом столько  же, либо он получил меньше за ту же самую работу. Люди, которым недоплатили, испытывают чувство обиды, неудовлетворенности, раздражения.

Ощущение переплаты возникает  тогда, когда, по мнению работника, его  соотношение результат/вклад больше, чем соотношение результат/вклад  того человека, с которым он сравнивает себя. Люди, которым переплатили, могут  испытывать чувство неловкости или  вины. Ощущение переплаты может вызывать также повышенные внутренние обязательства  и готовность работника к дополнительным усилиям, способным уравнять отношение  результат/вклад. Так, если в отделе из всех сотрудников лишь один работник получил максимальную премию по итогам года, можно ожидать, что его готовность к сотрудничеству с руководством и к тому, чтобы работать с высокими нагрузками, будет выше, чем у  его коллег.

Ощущение справедливости оплаты возникает тогда, когда, по мнению работника, соотношение пропорции  результат/вклад равно пропорции  результат/вклад того человека, с  которым он сравнивает себя. Люди, которым  заплатили, по их мнению, справедливо, испытывают чувство удовлетворения, считая, что их отношение к делу и их трудовые усилия получили достойную  оценку. Люди, как правило, стремятся  восстановить нарушенный баланс в отношениях с организацией либо за счет изменения  уровня затрачиваемых усилий, начав  работать более или менее интенсивно, повышая или понижая качество своей работы, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

11. Структура управленческой  деятельности.

Управленческая деятельность включает компоненты:

-действия по постановке целей (перед собой и подчиненными), включая планирование этапов их достижения;

-действия по мотивированию сотрудников;

-действия по определению и постановке задач перед сотрудниками;

-делегирование;

-действия по контролю за выполнением задач;

-рефлексию.

Целеполагание. Для того чтобы эффективно организовать действия по постановке целей, менеджеру необходимо:

понимать психологическую  значимость и роль целей и целеполагания;

знать и уметь формулировать  основные виды и типы целей (по качеству и по срокам);

знать и использовать основные правила постановки целей перед  подчиненными;

уметь планировать собственные  действия и время, обучая этому подчиненных.

Деятельность без цели невозможна, и поэтому умение наилучшим  образом поставить цель перед  подчиненными — основа управления их деятельностью.

Мотивация. Для успешного осуществления действий по мотивации сотрудников на решение задач (а значит, и для успешного их решения) менеджеру необходимо:

знать и уметь «включать» основные мотивы — движущие силы подчиненных;

использовать как активные, так и пассивные мотивирующие факторы;

использовать методы и  принципы мотивирующей организации  труда;

использовать приемы групповой  и индивидуальной мотивации.

Сверхзадача менеджера —  создание у подчиненных осознаваемых внутренних мотивов, то есть желания  выполнить поставленную задачу наилучшим  образом.

Постановка  задачи. Для того чтобы это действие было максимально эффективным, менеджеру необходимо:

знать задачи, уметь распределять их в зависимости от степени важности, уметь выделять наиболее приоритетные из них;

уметь устанавливать порядок  действий по их решению;

уметь соотносить решение  конкретных задач с тактическими и стратегическими целями.

Делегирование. Для того чтобы делегирование стало наиболее эффективным, необходимо:

знать, какие задачи подлежат, а какие не подлежат делегированию;

уметь наилучшим образом  выбрать человека для делегирования  ему необходимых задач;

знать правила делегирования;

не допускать типичных ошибок, а если они все же случатся, вовремя их исправлять.

Контроль. Контроль приносит результат, если менеджер:

знает и умеет использовать основные его виды в зависимости  от ситуации и типа задач;

знает правила организации  контроля и использует их;

не допускает типичных ошибок при контроле или вовремя  их исправляет;

использует имеющиеся  у него возможности для организации  самоконтроля.

Рефлексия. Предоставление обратной связи себе и окружающим

12. Психология  принятия решения.

При разработке управленческого  решения, обнаруживается полная иерархиризированная структура деятельности, включающая уровень психофизиологических функций, уровень операционального обеспечения деятельности, уровень действия, уровень собственно специальной деятельности.

Характерными для принятия решения являются активность субъекта и осознание им до определенной степени  собственной деятельности. Специфику  управленческой деятельности человека будет составлять постоянная борьба или конфликт мотивов. Именно его  разрешение, либо нивелирование, отражается в поведении руководителя как  выбор альтернатив. При этом выявляется потенциал способностей к руководству, мотивационный профиль, способности  идти на риск. Поведение руководителя выражает его психическую организацию  и жизненный опыт.

Каждый руководитель вне  зависимости от сферы его деятельности выполняет при решении проблем  похожие действия. Чаще всего к  ним относя следующие: диагностику  проблемы; формулировку ограничений  и критериев для принятия решений; выявление альтернатив; окончательный  выбор.

На принятие решений особенно влияют следующие психологические  факторы:

- Особенности мышления (творческие способности, логика, скорость мышления, пространственное мышление и пр.);

-Мотивация (степень заинтересованности в принятии тех или иных решений);

-Личностные особенности (тревожность, уровень самооценки и пр.);

-Деловые качества (ответственность, настойчивость, самостоятельность, коммуникабельность и пр.);

-Ценности и установки, лежащие в основе приоритетов, и предрасположенность к конкретным действиям.

-Этические принципы, которых придерживается руководитель (справедливость, честность, внимание к людям и пр.)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

13. Психологические  аспекты организации деятельности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

14. Стили управленческой деятельности.

Демократический или коллегиальный стиль управления. Организации, в которых преобладает данный стиль руководства, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений. Создается атмосфера, при которой выполнение служебных обязанностей становится делом привлекательным, а достижение при этом успеха служит вознаграждением. Руководитель ориентируется на возможности своих работников, на их стремление к творческой деятельности, осуществляет подготовку и принятие решений при активном участии персонала, создает необходимые условия для своевременного выполнения работы, осуществляет справедливую оценку результатов труда каждого работника, материальное и моральное стимулирование.

Демократический стиль как  типовая форма включает разные варианты:

1. коммуникационный стиль:  сотрудники могут выражать свое  мнение, но должны, в конечном  счете, следовать распоряжениям.

2. консультативный стиль:  менеджер принимает решение только  на основе подробной информации  и после ее совместного обсуждения, сотрудники выполняют решения,  в разработке которых они участвовали.

3. автономный стиль: сотрудники  решают сами, они не ограничены  рамками, но контроль и ответственность  остаются за менеджером.

4. стиль управления с  совместным решением: менеджер ставит  проблему и ограничения, а сотрудники  сами принимают решение о дальнейших  действиях; менеджер оставляет  за собой право вето.

Авторитарный  или административный стиль управления характеризуется чрезмерной централизацией власти руководителя, его приверженностью к единоначалию, и самостоятельным решением большинства управленческих проблем. На практике такой ярко выраженный стиль сегодня встречается редко. Иногда автократом в глазах неорганизованных работников может предстать и простой руководитель, действующий по четкому плану и реализующий его вопреки всем препятствиям. В условиях рыночных отношений чисто административный стиль управления становится малопреемлемым, однако в краткосрочном периоде с эффективностью может применяться.

Авторитарный стиль как  идеально-типовая форма единоличного централизованного управления властной воли формального лидера имеет следующие  варианты:

1. диктаторский стиль:  сотрудники вынуждены следовать  единоличным приказам под угрозой  санкций.

2. автократический стиль:  в распоряжении менеджера - обширный  аппарат управления

3. бюрократический стиль:  авторитет менеджера обусловлен  его формальным положением лидера. Все подчинены одной детальной  системе правил, инструкций, положений.

4. патриархальный стиль:  менеджер имеет авторитет главы  семьи. Сотрудники подчиняются  на основе педагогического доверия

5. доброжелательный стиль:  авторитет менеджера основан  на его личных положительных  качествах, в которых сотрудники  уверены.

 Либеральный  стиль управления отличается отсутствием собственной инициативы у руководителя и нежеланием принимать на себя ответственность за управленческие решения, особенно, связанные с определенным риском. Руководитель либерального типа чрезмерно осторожен и непоследователен в своих повседневных действиях, во взаимоотношениях с подчиненными. Такой руководитель отменно вежлив, готов выслушать любые критические замечания в свой адрес, но не склонен их выполнять. Он недостаточно требователен и делает все возможное, чтобы понравится всем работникам.

Становление руководителя-либерала может объясняться многими причинами. По характеру такие руководители люди нерешительные, добродушные, боящиеся ссор и конфликтов. Они недооценивают  значимости деятельности коллектива и  то, что коллектив нуждается в  них. Но может оказаться, что это  высоко творческая личность, захваченная  какой-то сферой своих интересов, но лишенная организаторского таланта. По этой причине обязанности руководителя оказываются для данного руководителя непосильными.

Можно выделить основные факторы, характеризующие стиль руководства:

 Требования, предъявляемые  к руководителям в отношении  их компетентности, деловитости,  ответственности, личных качеств,  нравственности, характера, темперамента  и пр.;

 Специфика системы  - ее цели и задачи, управленческие  структуры и технология управления, функции руководителя;

 Окружающая производственная  среда - технологический уровень  производства, форма организации  труда, обеспеченность материальными  ресурсами;

 Особенности руководимого  коллектива - его структура и уровень  подготовленности, характер сложившихся  в нем взаимоотношений, его  традиции и ценности.

Стиль работы определяет не только деятельность руководителя, он непосредственно сказывается на всех сторонах деятельности системы  и непосредственно на подчиненных.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

15. Критерии оценки  жизнедеятельности коллектива.

1. Отдача личности в  трудовой деятельности, степень  реализации ее способностей. Очевидно, что если общий эмоциональный  настрой в коллективе положительный,  то человек с удовольствием  идет на работу с максимальным  желанием реализовать себя в ней.

2. Трудовая стабильность  личности (намерение продолжить  работу в данном коллективе  или искать другую работу). Этот  фактор связывает социально-психологический  климат с проблемой текучести  кадров. Анализ причин увольнения  показывает, что в качестве основных  выдвигаются такие объективные  факторы, как удаленность от  дома, неудовлетворительные условия  работы и т.д. Однако очень  часто предлог скрывает основную  причину: неблагополучные отношения  в коллективе.

3. Здоровье людей. Эмоциональная  сфера человеческой психики теснейшим  образом связана с работой  нервной системы. Таким образом,  неблагоприятный социально-психологический  климат вызывает различные заболевания  нервной системы, что отражается  и на количестве психосоматических  заболеваний, например, заболевания  сердечно-сосудистой системы. В хорошем коллективе человек старается не подводить других и некоторые болезни переносит на ногах, а в коллективе с отрицательным психологическим климатом даже легкое недомогание вызывает у него тревогу, и иногда он бессознательно использует этот повод для отлучки с работы.

4. Эмоциональный настрой  в семье. При плохом социально-психологическом  климате в коллективе человек  вынужден разряжать свои переживания  и напряженное состояние дома. Так проявляются защитные механизмы  личности.