Шпаргалка по "Психология управления"

К классической триаде добавляют  еще один тип — «рассудочных людей», или «компьютеров». Они реагируют  не на свои ощущения, а на обозначения, наименования, слова, «ярлыки», которыми обозначают все свои ощущения и образы. Их движения глаз трудно уловить, они  предпочитают пользоваться словами: «надо  разобраться», «проанализируем», «систематизировать»  и т. п.

Наиболее эффективное  общение возможно в том случае, когда человек развил у себя следующие  коммуникативные умения (проявляет  их):

♦ учитывать как свою репрезентативную систему, так и  собеседника;

♦ позитивно формулировать  свои цели общения;

♦ понимать и учитывать  цели и интересы собеседника;

♦ проявлять конгруэнтность (внутреннюю гармонию, согласованность  желаний, мыслей, слов, действий);

♦ быть гибким в общении;

♦ проявлять наблюдательность, восприимчивость к мельчайшим неконтролируемым изменениям в состоянии и облике собеседника;

♦ входить в состояние  раппорта («одной волны») с собеседником;

♦ использовать своевременно «ресурсное состояние» своей психики  для достижения успеха в общении;

♦ своевременно задавать уточняющие вопросы-пойнтеры.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

24. Психологические  проблемы совместной деятельности. Законы взаимодействия людей.

25. Трансакции в  общении

26.Психологические  проблемы коммуникации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

27. Управленческое  общение.

Управленческое общение  – это специфическая форма  делового общения, связанная с руководством людьми. Основные функции управленческого  общения: выдача распоряжения, проверка исполнения, оценка исполненного.

 Менеджер вступает  в управленческое общение с  подчиненными, чтобы:

1. Отдать распоряжения, указания, что-либо порекомендовать, посоветовать;

2. Получить «обратную» (контрольную)  информацию от подчиненного о  выполнении задания;

3. Дать оценку выполнения  задания подчиненным;

 Понимание между руководителем  и подчиненным является необходимым,  но недостаточным условием для  выполнения распоряжения руководителя. Важно, чтобы подчиненный согласился это сделать, принял распоряжение руководителя.

 Три основные функции  управленческого общения: 

1) Выдача распорядительной  информации.

2) Проверка исполнения (получение  «обратной» контрольной информации).

3) Оценка исполненного (выдача оценочной информации).

 Руководители не всякий  раз контролируют исполнение  распоряжений и не всегда дают  оценку исполненному. Поэтому выдача распорядительной информации осуществляется наиболее часто и оказывает наибольшее влияние на эффективность деятельности организации. Именно на этой стадии управленческого воздействия менеджер изменяет вид деятельности, действия, поведение другого человека.

 От того, как отдаётся  распоряжение, зависит качество  исполнительской деятельности.

 Распорядительная информация  по форме может быть директивной,  демократической или даже либеральной.

1. К директивным формам  относятся: приказ, директива, указание, распоряжение, требование.

2. К либеральным – уговоры.

3. К демократическим – просьбы, рекомендации, советы.

 Для подчинённого в  принципе любая форма распорядительной  информации воспринимается не  как просьба, а как распоряжение. Однако демократическая форма  распорядительной информации повышает  качество исполнительной деятельности  и даёт большую отдачу для  производства, так как подчинённый  с большим желанием выполняет  задание. Если же задание выполняется  формально, не согласуется с  мыслями работника, его желанием  и позицией, то трудно ожидать  хороших результатов.

 Эффективность исполнения  решений зависит от конкретной  формы распоряжений: приказ или  просьба, персонифицированное или  неперсонифицированное, вопросительное, утвердительное или директивное распоряжение.

 

 

 

 

 

 

28.Психологические  условия эффективной критики.

Никто не любит, когда  его критикуют. Однако без негативных оценок не обходятся никакие отношения, в том числе и служебные. Без  критического взгляда порой невозможно продвигаться вперед. Поэтому негативная обратная связь  (в просторечии  — критическая оценка работы подчиненных) входит в обязанности любого руководителя. Вот несколько правил, которые  помогут предоставлять ее эффективно.

Установление контакта

Не разражайтесь потоком критических замечаний, как только подчиненный переступит порог вашего кабинета, — советует американский психолог Сью Бишоп. Вначале необходимо провести небольшую вводную беседу.

Позитив + негатив 

Большинство людей  охотно откликаются на похвалу, признание  и поощрение. И наоборот, любой  негатив в свой адрес чаще всего  вызывает раздражение и воспринимается в штыки. Если вы сможете предварить негативный разговор каким-либо положительным  замечанием об адресате вашей критики  или о ваших отношениях с ним, ваша негативная информация с большей  вероятностью будет воспринята адекватно.

Нелицеприятная  и проблематичная критика 

Иногда бывает очень  неудобно начинать разговор по поводу личных привычек, манеры одеваться  или, например, личной гигиены сотрудника. Просмотрите еще раз пункты, описанные  выше. Давать обратную связь в таком  случае необходимо по существу, минуя  оценочные суждения в адрес вашего визави. Говорите на языке конкретных фактов, но в то же время щадя чувства другого человека. Любезно, но недвусмысленно выскажите критическое замечание; после чего смените тему разговора на более нейтральную, чтобы вы оба могли закончить беседу на позитивной ноте. Общая схема разговора должна выглядеть так: «Позитив + Негатив + Позитив».

Отмечайте детали

Детализированная  критика оставляет больше возможностей для понимания. Говорите по существу. Избегайте обобщений и неконкретных замечаний, таких как: «Вы плохо  работаете». Лучше прямо сказать  сотруднику, что именно он сделал не так. Избегайте критиковать то, что  человек не в силах изменить в  силу своих очевидных мотивов, жизненных  обстоятельств или врожденных недостатков. Такая критика бессмысленна и  вызовет лишь озлобленность с  его стороны. Вы должны касаться только той части поведения, которую  человек способен изменить.

Стереотипы 

Избегайте стереотипно-оценочных  утверждений, эксплуатирующих возрастные, половые, расовые и проч. предрассудки. Например, таких как «Ну чего еще  можно было ожидать от женщины...»  или «Вы ведете себя, как избалованный ребенок...».

Обходитесь без  упреков 

Грамотная, критика  заключается не в упреках и  обвинениях,  а в предоставлении людям новой информации о них  самих — чтобы они могли  принять ее к сведению и в дальнейшем действовать в соответствии с  ней. В негативной оценке предыдущей деятельности человек должен видеть не угрозу своему самолюбию, а потенциал  для дальнейшего совершенствования. Поэтому опытный руководитель заинтересован, в первую очередь, в конструктивных критических замечаниях, щадящих самолюбие и амбиции подчиненного.

Сочувствуйте 

Иногда полезно  дать другому человеку понять, что  вы можете разделять его чувства. «Я понимаю, что мои слова могут  разочаровать вас, но теперь я не могу рекомендовать вас на повышение, потому что вы...»

Используйте «Мы»-высказывания

Используйте чувство  общности: «Мы вместе против данной проблемы...» Однако ответственность  за обратную связь принимайте на себя: «Я решил поговорить с вами откровенно...».  Избегайте высказываний типа «Вы  всегда...», «У вас постоянно...», «Вам свойственно...». Также не стоит употреблять  личностные «Я»-конструкции: «Я хочу, чтобы вы...», «Мне не нравится что вы...», «Мне нужно от вас...». Соотносите сказанное не с вашими личными желаниями, а с интересами дела: «Наша фирма не может себе позволить... иначе мы разоримся...»,  «Специфика нашей работы такова, что требует...»

Сосредоточьтесь на поведении 

Целью критики должно стать поведение человека, а не он сам. Например: «Почему вы не подготовили  отчет вовремя?», а не «Вы очень  безалаберный...».  Любой человек  способен признать, что был неправ в конкретном случае и сделать правильные выводы на будущее, однако агрессивные нападки на его личность моментально вызовут раздражение и психологическое сопротивление. Вместо обсуждения деловых вопросов и конструктивного разговора получится эмоциональное нагнетание ситуации и бесплодный конфликт самолюбий.

Понимание

Следите за тем, правильно  ли вас понимает собеседник. Используйте  для этого перекрестные вопросы (т.е. вопросы на понимание сказанного вами). Не жалейте времени, чтобы  переспросить своего собеседника: правильно  ли он понял причины и необходимость  данного разговора? Задавая перекрестные вопросы, вы сможете лучше понять человека и лучше сформулировать ваши собственные аргументы. Также  вы сможете проверить, находят ваши слова отклик у вашего визави или  надо искать другой «ключик» к его душе.

Оставляйте человеку свободу маневра 

Вы не должны навязывать силой другому человеку свои мнения, установки или убеждения. Он имеет  право на возражения, принять или  отвергнуть ваши критические замечания, право высказать аргументы в  свою защиту и право самому оценивать  свое поведение. Дайте ему время  для обдуманного и конструктивного  ответа на ваши замечания. Предоставьте сотруднику инициативу в решении  возникшей проблемы. В крайнем  случае создайте хотя бы видимость того, что к его мнению прислушиваются. Это снизит его негативные эмоции и польстит его самолюбию. «А теперь подумайте и скажите, как вы будете исправлять создавшуюся ситуацию...»,  «Как вы думаете, каким образом вы можете увеличить свой теперешний уровень продаж?»

Сохраняйте спокойствие 

Не позволяйте подчиненному увидеть, что вас беспокоит необходимость  высказывать в его адрес нелицеприятные вещи. Это чревато потерей авторитета руководителя. При необходимости используйте специальные техники расслабления, не допускайте предательских колебаний голоса, помните о контакте глаз и языке жестов, не позволяйте себе злиться и поддаваться приступам застенчивости.

Изменения

Отдавайте себе отчет  в том, что после вашей критики  ничего может и не измениться. В  конце концов, решение следовать  вашим советам или не следовать  им, принимаете не вы. Также помните  о том, что конструктивные изменения  могут произойти далеко не сразу. Как бы профессионально вы ни излагали критические замечания, всегда остается вероятность того, что ваш собеседник почувствует после ваших слов только злобу или раздражение, и  в результате изменятся ваши отношения  с ним, а не его поведение. Поэтому  необходимо тщательно взвешивать все  «за» и «против», связанные с необходимостью критических замечаний.

.1 Начинайте с похвалы, с истинного признания достоинств критикуемого и только после этого переходите к предмету критики. Разговор-критика должен состоять из трех частей. Первая часть разговора создает благоприятный настрой на восприятие критики. Если вы вызвали провинившегося подчиненного на беседу, то независимо от своего эмоционального состояния, должны дружелюбно поздороваться и начать разговор о положительных личностных и деловых характеристик приглашенного. Далее переходите к анализу существа допущенного нарушения, просчета и делайте соответствующие выводы, применяйте необходимые санкции. Затем вновь говорите о достоинствах критикуемого, выразите надежду, что подобный проступок больше не будет иметь место. По психологическому закону первой и последней фразы, именно она остается в памяти формирует мотивацию.

2. Не отвергайте  «с порога» мнения, с которым  не согласны. Не говорите, что  человек не прав. Каждый видит  окружающий мир по-своему и  имее право на собственное мнение.

3. Готовясь критиковать  другого, вспомните и скажите  о своих недостатках если не правы — сразу признайте это. Такая позиция смягчает восприятие критики, делает ненужной защиту оппонента, сближает вас с критикуемым, поскольку и вам «ничто человеческое не чуждо».

4. Критикуйте не личность, а проступок. v

5. Дайте возможность  критикуемому спасти свой престиж.

6. Создавайте впечатление,  что ошибка, которую вы хотите  видеть исправленной, легко исправима.

7. Добивайтесь, чтобы  люди были рады сделать то, что вы предлагаете.

8. Делайте акцент  на главном, не придирайтесь к мелочам.

9. Критикуйте лишь  по данному конкретному поводу, не поминайте прошлых грехов.

10. Постарайтесь  минимизировать обвинение и сделать  акцент на конструктивные предложения.

11. Не уповайте  на логику, если ваш оппонент  находится в состоянии эмоционального  возбуждения: он вас не слышит. Делайте психологические паузы, чтобы снизить «температуру общения».

12. Помните, что  у вас есть только минута, чтобы  быть услышанным, поскольку затем  оппонент переключается на поиск  аргументов, опровергающих ваши  критические замечания. Старайтесь  в эту первую минуту сказать самое главное.

13. Не требуйте  немедленного признания ошибок, согласия с вашей позицией. Нужно  время, чтобы человек стал психологически  готов это сделать.

14. По возможности  не критикуйте публично, чтобы  не задеть самолюбия вашего оппонента.

15. Старайтесь использовать  разные формы критики в соответствии  с индивидуальностью критикуемого и обстоятельствами. Критика может быть выражена как: упрек, сопереживание, озабоченность, удивление, ирония, намек, требование, замечание, вызов, опасение, надежда, аналогия, похвала, подбадривающая критика, безразличие и т. д.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

29. Психология переговоров.  Преодоление разногласий.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

30. конфликт в  системах управления.

Конфликт - это противоречивые позиции сторон по какому-либо поводу, стремление к противоположным целям, использование различных средств  по их достижению, несовпадение интересов, желаний и т. д. 1. В зависимости  от воздействия на организацию выделяют: 1) функциональный конфликт - ведет к  повышению эффективности организации; 2)дисфункциональный конфликт - приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. 2. В зависимости от субъектов, в нем участвующих: 1)внутриличностный конфликт. (когда одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы или когда производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями); 2) межличностный конфликт (борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу). 3) конфликт между личностью и группой (если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиций группы) 4) межгрупповой конфликт (организации состоят из множества формальных и неформальных групп). 3. В зависимости от формы прохождения: 1)открытые конфликты. 2)скрытые конфликты. 4. В зависимости от объема власти, которым располагают оппоненты: 1)вертикальные конфликты. Предполагают распределение власти по вертикали сверху вниз; 2)горизонтальные конфликты. Взаимодействие равных по объему располагаемой власти или иерархическому уровню субъектов.