Стилевые особенности управления руководителя современного частного предприятия

1.3 Влияние различных стилей руководства на деятельность персонала организации

Исследователи [12], [37] отмечают, что для групп разного уровня развития требуются различные стили руководства. Для коллектива, в котором каждый сотрудник «знает свой маневр», наиболее подходят демократический и попустительский стили. Для диффузной же группы, не готовой к самоуправлению, они окажутся наименее подходящими, так как предоставление ей самостоятельности может лишь дезорганизовать групповую деятельность. В этом случае, требуется авторитарный стиль руководства. Кроме того последний, необходим и при лимите времени на принятие решения, когда рассуждать и спорить просто некогда.

Таким образом, эффективность управления не зависит от стиля работы руководителя. Иначе говоря, управление может быть эффективным и неэффективным, независимо от того, как и каким образом руководитель принимает решение – авторитарно или коллегиально. Но, если в работе коллектива наблюдаются сбои, когда эффективность работы коллектива ниже его потенциала, причину надо искать в стиле руководства [11, С.14-23].

В теории менеджмента недостаточно внимания уделяется изучению факторов, влияющих на достижение результатов управления. Основаниями для выделения служат положение по отношению к субъекту управления (факторы внешние и внутренние), а также векторы активности субъекта (структурные и активизирующие). Каждая организация, каждый субъект имеют свои внешние и внутренние факторы влияния на эффективность управления ситуацией.

Таблица 1.1 - Факторы, влияющие на эффективность управления

Ряд авторов [4], [11] находит больше всего негативного в авторитарном стиле руководства. Авторитарность лежит в основе абсолютного большинства производственных конфликтов из-за стремления субъекта к единовластию. Претензия автократа на компетенцию во всех вопросах порождает хаос и в конечном счете отрицательно влияет на эффективность работы. Автократ своим своеволием парализует работу коллектива, на который опирается. Он не только теряет лучших работников, но и создает вокруг себя враждебную атмосферу, которая угрожает ему самому. Недовольные и обиженные подчиненные могут его подвести и дезинформировать. Запуганные работники не только ненадежны, но и работают не с полной отдачей, интересы предприятия им чужды, при малейшей возможности они реализуют «право» позаимствовать собственность хозяина.

В современной интерпретации авторитарный стиль имеет и сильные стороны: делает возможным быстрое принятие решений и мобилизацию сотрудников на их выполнение, позволяет стабилизировать ситуацию в конфликтных коллективах. Этот стиль может быть эффективным в кризисных ситуациях, а также в условиях низкого профессионального уровня и слабой трудовой мотивации сотрудников. Он необходим в условиях низкого культурного уровня объекта управления, слабых управленческих связей в экстремальных ситуациях (аварии, техногенные катастрофы, трудовые конфликты).

В последнее время оценки стилей управления среди исследователей в значительной степени изменились. Если либеральный и авторитарный не так давно характеризовали преимущественно негативно, а демократический считался самым положительным, то сейчас пришло понимание, что оптимален тот стиль управления, который приносит предприятию больше прибыли, обеспечивает стабильность производства, поступательный характер развития фирмы. Все большее внимание уделяется субъективным, психологическим особенностям проявления профессиональной активности руководителя, его личностным характеристикам [7, С.55].

Особый интерес представляют исследования женщин и мужчин – руководителей. Женщина – руководитель, имеющая семью, может предложить более эффективные и менее конфронтационные решения многих вопросов и проблем, она более терпима к противоречиям во мнениях, к недочетам в работе своих сотрудников, и в то же время может настойчиво добиваться своих целей [18, С.82-83].

И хотя традиционно считается, что мужчины более предпочтительны как руководители, женщина способна влиять на подчиненных не менее эффективно, пользуясь при этом другими средствами. Женщины не приспосабливаются к мужскому  стилю управления, а творчески используют нетрадиционный стиль – способность быть привлекательным для других людей, добиваться их симпатии и любви. Женщины обычно склонны оказывать поддержку другим, заботливы и хорошо управляют межличностными отношениями, т.е. ориентированы на отношения. Мужчины же действуют преимущественно директивно и сосредоточены на том, чтобы работа была сделана, т.е. ориентированы на задачу.

А. Игли и Б. Джонсон [11, С.73] выявили, что стиль руководства у женщин часто оказывается более демократичным или ориентированным на партнерские отношения, тогда как мужчины более авторитарны и директивны. Соответственно, руководители-женщины чаще вовлекают своих подчиненных в принятие решений и стараются, чтобы те вносили в эти решения самые разнообразные вклады. Руководители-мужчины обычно не поощряют участия подчиненных в принятии решений и любят выполнять задачи так, как это нравится им самим.

Данное различие может быть обусловлено тем, что у женщин более развиты навыки общения и межличностных отношений, что позволяет им быть более искусными в нахождении компромиссов при совместном принятии решений. Другое возможное объяснение состоит в том, что лидеры-женщины часто сталкиваются с отрицательными установками по отношению к женской компетентности и их статусу менеджеров, поэтому партнерский стиль лидерства позволяет им получить признание со стороны других. Совместное принятие решения также укрепляет их уверенность в себе [18, С.83].

К определению эффективности управленческой работы существует два подхода: 1) описание совокупности социально-психологических характеристик коллектива, необходимых для успешной работы; 2) ориентация на результативность коллектива (непсихологическое основание).

К числу психологических переменных относятся:

            удовлетворенность членов коллектива различными аспектами принадлежности ему (отношения в коллективе, условия труда, заработная плата);

            мотивация членов коллектива (желание работать в данном коллективе);

            авторитет руководителя в коллективе;

            самооценка коллектива.

Профессиональный менталитет руководителя является одним из регуляторов профессиональной деятельности руководителей и приобретает особое значение в ситуации слабой проработанности норм профессиональной деятельности, вызывающей неопределенность и неясность поведенческих ориентиров. Профессиональный менталитет участвует в выполнении функции гомеостаза через сохранение систем старых и уже привычных представлений о работе, поддерживая статус-кво профессиональной группы кадров управления [22, С.58-74].

Одним из первых раскрыл содержание социально-психологического климата В.М.Шепель [27, С.38]. По его мнению, это понятие отражает эмоциональную окраску психологических связей членов коллектива, возникающая на основе их близости, симпатии, совпадения характеров, интересов. Он считал, что климат отношений между людьми состоит из трех климатических зон:

При изучении климата необходимо иметь в виду два его уровня. Первый уровень – статический. Это устойчивые взаимоотношения членов коллектива, стабильное состояние группы, которая, однажды сформировавшись, способна долгое время не разрушаться. Такой климат (особенно благоприятный) сформировать довольно трудно, но, в то же время потом легко поддерживать его на определенном уровне. Контроль и коррекция такого климата осуществляется членами коллектива эпизодически. Второй уровень – динамический. Это каждодневный настрой работников в процессе работы, их настроение. Такая психологическая атмосфера более быстро изменяется и меньше осознается людьми. [28, С.178-194]. На формирование СПК оказывает влияние ряд факторов микро- и макросреды. Выделяют следующие факторы социально-психологического климата:

1.                 Удовлетворение характером и содержанием труда.

2.                 Удовлетворение взаимоотношениями с коллегами и руководством.

3.                 Удовлетворение системой морального и материального стимулирования.

4.                 Стиль руководства.

5.                 Отношение работников друг к другу, руководству.

6.                 Установки и ценностные ориентации коллектива.

7.                 Трудовая и общественная активность работников.

8.                 Уровень конфликтности в группе.

9.                 Реальная и потенциальная текучесть кадров.

10.             Профессиональная подготовка коллектива.

Характеристики благоприятного климата.

1) В коллективе преобладают жизнерадостный тон общения, оптимизм, принципы сотрудничества и взаимопомощи.

2) В группе есть нормы уважительного отношения друг к другу.

1.                 Работники активны по отношению к новым делам и задачам.

2.                 Успехи и неудачи членов группы находят сопереживание в коллективе.

3.                 Сотрудничество и понимание между целыми подразделениями.

4.                 В трудные моменты – характерно эмоциональное единение.

Характеристики неблагоприятного климата:

1.                 В группе преобладает сниженный эмоциональный фон, низкий порог конфликтности, соперничество, нетерпимость.

2.                 Отсутствуют нормы справедливости и равенства. Презрение друг к другу, эгоизм.

3.                 Члены группы инертны, пассивны, замкнуты.

4.                 Эмпатия отсутствует – полное равнодушие к заботам и радостям другого.

5.                 Нестандартные ситуации провоцируют волну конфликтов, обвинений, оскорблений.

Существуют различные подходы к выделению критериев эффективности руководства/управления. В частности, принято различать психологические и непсихологические критерии [15, С.66-72]. К числу психологических критериев эффективности руководства относятся:

1.                 удовлетворенность членством в трудовом коллективе и трудом;

2.                 мотивация членов коллектива;

3.                 авторитет руководителя в коллективе;

4.                 самооценка коллектива.

В качестве непсихологических критериев выступают:

1.                 действенность;

2.                 экономичность;

3.                 качество;

4.                 производительность;

5.                 нововведения;

6.                 прибыльность.

Не секрет, что именно в повышении эффективности управления лежат значительные резервы повышения эффективности деятельности организации.

В исследовании эффективности управления можно выделить два аспекта:

1) исследование эффективности стилей руководства/управления;

2) исследование степени реализации функций управления.

Для реализации своих функции и эффективного управления организацией любой руководитель должен владеть специальными знаниями управленческой психологии, которые позволят улучшить качество трудовой жизни, достичь наиболее высоких результатов, построить справедливые, доверительные взаимоотношения, помогут каждому сотруднику использовать свой потенциал и играть активную роль в жизнедеятельности организации.

Таким образом, стиль управления выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к творческому подходу, к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных. При выборе стиля руководители пользуются следующими основными критериями:

—наличие достаточной информации и опыта у подчиненных;

—уровень требований, предъявляемых к решению;

—четкость и структурированность проблемы;

—степень причастности подчиненных к делам организации и необходимость согласовывать с ними решения;

—вероятность того, что единоличное решение руководителя получит поддержку исполнителей;

—заинтересованность исполнителей в достижении целей;