Управление конфликтной ситуацией

Структурные методы, т.е. методы воздействия преимущественно на организационные конфликты, возникающие  из-за неправильного распределения  полномочий, организации труда, принятой системы стимулирования. К таким  методам относятся: разъяснение  требований к работе, координационные  и интеграционные механизмы, общеорганизационные  цели, использование систем вознаграждений.

Межличностные методы. При  создании конфликтной ситуации или  начале развертывания самого конфликта  его участникам необходимо выбрать  форму, стиль своего дальнейшего  поведения с тем, чтобы это  в наименьшей степени отразилось на их интересах.

8. Общая  схема разрешения конфликтов.

Общие рекомендации по решению  конфликтной ситуации могут быть сведены к следующему.

1) Признать существование  конфликта, т.е. признать наличие  противоположных целей, методов  у оппонентов, определить самих  этих участников. Практически эти  вопросы не так просто решить, бывает достаточно сложно сознаться  и заявить вслух, что ты находишься  в состоянии конфликта с сотрудником  по какому-то вопросу. Иногда  конфликт существует уже давно,  люди страдают, а открытого признания  его нет, каждый выбирает свою  форму поведения и воздействия  на другого, однако совместного  обсуждения и выхода из создавшейся  ситуации не происходит.

2) Определить возможность  переговоров. После признания  наличия конфликта и невозможности  его решить "с ходу" целесообразно  договориться о возможности проведения  переговоров и уточнить, каких  именно переговоров: с посредником  или без него и кто может  быть посредником, равно устраивающим  обе стороны.

3) Согласовать процедуру  переговоров. Определить, где, когда  и как начнутся переговоры, т.е.  оговорить сроки, место, процедуру  ведения переговоров, время начала  совместной деятельности.

4) Выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта.  Основная проблема состоит в  том, чтобы определить в совместно  используемых терминах, что является  предметом конфликта, а что  нет. На этом этапе вырабатываются  совместные подходы к проблеме, выявляются позиции сторон, определяются  точки наибольшего разногласия  и точки возможного сближения  позиций.

5) Разработать варианты  решений. Стороны при совместной  работе предлагают несколько  вариантов решений с расчетом  затрат по каждому из них,  с учетом возможных последствий.

6) Принять согласованное  решение. После рассмотрения ряда  возможных вариантов, при взаимном  обсуждении и при условии, что  стороны приходят к соглашению, целесообразно это общее решение  представить в письменном виде: коммюнике, резолюции, договоре  о сотрудничестве и др. В особо  сложных или ответственных случаях  письменные документы составляются  после каждого этапа переговоров.

7) Реализовать принятое  решение на практике. Если процесс  совместных действий заканчивается  только принятием проработанного  и согласованного решения, а  дальше ничего не происходит  и не меняется, то такое положение  может явиться детонатором других, более сильных и продолжительных  конфликтов.

 

Введение

Руководить - значит приводить  сотрудников к успехам и к  самореализации. Руководить без конфликтов - возможно ли это? Если под конфликтом понимать каждое критическое выступление, каждую дискуссию или расхождение  во мнениях, то концепция управления без конфликтов была бы не просто утопией, она не выдержала бы никакой критики[1].

Некоторых конфликтов следует  избегать, - это тех, которые приводят к деструктивным явлениям и к  разрушению ресурсов вместо вовлечения их в конструктивный процесс оптимального использования.

Ресурсы - это силы и их источники, ресурсы - это люди, их духовное богатство и готовность приложить  собственные силы к какому-то делу. Ресурсы - это, конечно, сырье и материалы, капитал и земля, природа и  окружающая среда. И ресурс особого  рода - это наше время.

Руководитель - это человек, в большей, чем другие, степени  ответственный за оптимальное использование  ресурсов, их улучшение и умножение[2].

Руководить без конфликтов возможно, если научиться такому управлению, при котором в целенаправленном сотрудничестве с другими устраняется  все деструктивное. Это трудная  задача. Но сегодня мы располагаем  знаниями и опытом, позволяющими приблизить эту цель. Не использовать эти возможности, проходить мимо них или не принимать  их в расчет - значит, потерять квалификацию руководителя, управляющего.

Или сосуществовать с конфликтами? Самая последовательная политика гуманизации  на предприятиях и в учреждениях  и лучшие методы управления не защитят  от необходимости жить в условиях конфликтов. Тот, у кого это вызывает пессимизм, должен задаться вопросом, а отвечает ли это его интересам, например стремлению к коллективному  управлению. Ведь этот стиль немыслим без специфических конфликтов, и  более того, он вызывает эти конфликты.

Само слово «конфликт» содержит ответ. Оно - латинского корня  и в буквальном переводе означает «столкновение». Если «столкновение» затрагивает сферу идеи, то мы имеем  ситуацию, которая знакома каждому. Вопрос состоит в том, что делать в этой ситуации, как вести себя в отношении своих же сотрудников? Если мы рассчитываем иметь дело с  сотрудниками, имеющими собственную  позицию, которые не являются молчаливыми  и бездумными исполнителями, действующими против собственной воли, но выполняющими все им предписанное, то конфликты  неизбежны, но плодотворны. Речь идет о  действительном сотрудничестве, при  котором работник и управляющий  соотносят свои представления, которые  имеют равный вес и принимаются  в расчет при принятии решений. Возникающие  дискуссии должны приводить к  выработке совместных предложений, которые полезны всем сторонам. Предложение  и контрпредложение, в идеале, образуют совместное решение (синтез)[3].

Если вызов приводит к  совместному поиску решений, к открытому  обмену мнениями, к конфликту выдвигаемых  концепций, то что-то должно привести к  «потере стабильности». Если эта  система административно-командного управления, то принята одна концепция, все молчат, трений и конфликтов не бывает. Но конфликт остается. Он смещается  в другую плоскость. Он становится глубже и сложнее, потому что человек, как  ему представляется, может предложить что-то лучшее, не находит аудитории, уходит в «подполье», и тем решительнее, чем более он охвачен своей  идеей. Неразрешимый конфликт часто  воздействует на подсознание и проявляется  в нарастании сопротивления в  самых различных областях, вплоть до заболеваний, и даже, как показывают проведенные исследования, доводит  до неосознанных несчастных случаев.

Но не станем забывать, что  в любом конфликте есть изрядная порция предположений о будущем, о котором, как известно, точно  знать ничего нельзя. Поэтому всегда есть сомнения относительно того, в  чем же состоит высшее благоразумие. Но и в этом вопросе при коллективном управлении возможно определенное согласование позиций. Следует также учитывать  социально-психологическую личностную структуру участвующих лиц. Необходимо всегда учитывать чувства сотрудников, ведь в первую очередь люди, и  только потом подчиненные. Несоблюдение этого может привести к плачевному результату: чувства оказываются  загнанными в сферу подсознания, откуда их воздействие становится еще  менее контролируемым. И еще, мы научились  наши чувства и инстинкты обряжать в «мантию разума». На языке психологов этот процесс называется «рационализацией», когда разум используется как  прикрытие для других, истинных движущих сил. Другими словами, собственно мотивы остаются прежними.

Управляющему следует  учитывать и то, что конфликт может  казаться разрешенным в атмосфере  «наибольшей деловитости». На самом  же деле стороны остались неудовлетворенными: общее решение найдено, но остались эмоции, и они ищут эха. И наоборот: один из ваших сотрудников выдвигает  на первый план рациональные причины, чтобы на самом деле удовлетворить  эмоциональные установки. По принципу: если рациональное решение производственного  конфликта, возникающего при проработке целей или принятии решения, поможет  «вырасти» сопернику, как же мне  это решение поддерживать?

В этом случае коллективный стиль управления компрометируется. Конфликт приносит плоды не всей «команде», а только «избранным». Способствующие этому факторы и внешние воздействия  многообразны и во всей совокупности психологами еще не изучены. Как  же управляющему, честно стремящемуся к кооперации, убрать с дороги эти  капканы? Совершенно очевидно, что сделать  это в полном объеме невозможно. Но управляющий в состоянии существенно  повысить шансы совместного разрешения конфликтов, если при обсуждении конфликтов своим поведением он дает понять, что  он считает конструктивные конфликты  нормальным явлением и, участвуя в их решении, выступает не в качестве доминирующей силы, а на равных со всеми  основаниях.

Конфликты - зона повышенной напряженности. Итак, конфликты - это  не всегда что-то плохое. Плохим, негативным и тем самым деструктивным  может быть поведение в конфликтной  ситуации. Коллективное управление, когда  сотрудник рассматривается как  ценный участник всех процессов, а не как получатель команд и распоряжений, создает ситуацию, в которой представлены различные мнения и позиции.

Открытый конфликт, в котором  разногласия относятся к производственной сфере и выражают, например, различные  пути, ведущие к одной цели, относительно безобиден. Можно дискутировать  и, так или иначе, прийти к общему решению.

Открытый конфликт чаще всего  разворачивается на деловой основе. Скрытый, тлеющий конфликт - человеческие взаимоотношения. Многие кажущиеся  «деловыми» конфликты - на самом деле конфликты, замешанные на чувствах и  взаимоотношениях. Результат: напряжение не устраняется, и если деловая часть  безупречно отрегулирована, то это  напряжение переносится на другой «театр военных действий».

Для управляющего чрезвычайно  важно быть в состоянии справиться с конфликтными ситуациями, обладать интуицией и достаточными знаниями в области психологии, хотя бы об основных конфликтных зонах человеческого  поведения[4].

Новичка в анализе конфликтов можно напутствовать советом: если мотив конфликта очевиден, то всегда необходимо отдавать себе отчет в  том, что мы склонны все свое внимание сконцентрировать на том, что находится  на первом плане: остальное, чаще всего  наиболее важное, остается вне поля зрения. Фразы, начинающиеся со штампа: «Ну, это же совершенно ясно...», чаще всего ведут к неправильному направлению. Точно так же следует предостеречь тех, кто считает, что у конфликта только одна причина. Монокаузальные конфликты (т.е. имеющие в своей основе только одну причину) - редкие исключения. С самого начала следует приучить себя к необходимости не ограничиваться тем, что лежит на поверхности, а анализировать глубже, искать скрытые причины, не упускать сопутствующие мотивы, ведь в жизни все очень тесно переплетено[5]

§ 2.1. Противодействие возникновению  конфликта

Приведенный ниже перечень правил дает ориентиры для линии поведения, которая противодействует возникновению  серьезных конфликтов.

Основные правила:

1. Признавать друг друга.

2. Слушать, не перебивая.

3. Демонстрировать понимание  роли другого.

4. Выяснить, как другой  воспринимает конфликт, как он  себя при этом чувствует.

5. Четко формулировать  предмет обсуждения.

6. Устанавливать общие  точки зрения.

7. Выяснить, что вас разъединяет.

8. После этого снова  описать содержание конфликта.

9. Искать общее решение.

10. Принять общее «коммюнике»[26].

«Признавать друг друга» - это  означает видеть в партнере человека, с понятными желаниями и представлениями  о собственном Я. Он не меньше и  не больше, чем Вы. Дайте ему почувствовать, что вы его внимательно слушаете. Вы интересуетесь его представлениями  и не скрываете этого. Обратите внимание и на его чувства. Вы увидите, как  напряженность будет снижаться  по мере того, как собеседник станет высказывать свои мысли и чувства.

«Понимать роль другого». Предложите партнеру оказаться в вашей роли. Выразите его представления и  мысли своими словами. Увидите, как  оттает ваш партнер. Возьмите листок бумаги и сформулируйте вместе с  ним, о чем, собственно, идет речь. Вместе зафиксируйте, что вас объединяет, а что разделяет. Задача - преодолеть разрыв между вами. В этом состоит  сохраняющийся конфликт. Теперь попросите  партнера дать свои предложения. Каждое предложение - и его, и ваше - надо записать. Вместе выберите лучшие предложения. Из них - самое лучшее, и именно оно  должно стать решением. Это реальный путь, но он самый трудный.

 

§ 2.2. Как должен реагировать руководитель

Еще до разговора с сотрудником  ему надо дать понять, что конфликт - это не что-то такое, что обязательно  затрагивает честь и достоинство  его участников, конфликт - это часть  жизни и его вполне возможно разрешить. Сотрудник должен ощущать вашу готовность помочь. Это поможет ему сделать  первый шаг. А в процессе дальнейшего  разговора необходимо обратить внимание на ряд моментов:

·   надо показать сотруднику, что он вам интересен, что к его проблемам вы относитесь серьезно;

·   просигнализируйте ему, что его проблема не выйдет из помещения, в котором происходит беседа;

·   покажите, что его проблема рассматривается не как его вина

·   дайте сотруднику выговориться, не перебивайте его, даже если он говорит долго и возникают паузы. Перебить - значит продемонстрировать нетерпение и неуважение;

·   задавайте вопросы, которые помогут ему четче увидеть его же проблему[27].

Бывает так, что проблема представляется серьезной, на самом  деле таковой не является. Настоящая  проблема лежит глубже. Часто проблемы воспринимаются гораздо глубже, чем  они того заслуживают. Если сотрудник  обсуждает с шефом свою личную проблему, в момент разговора он легко раним. Он остро реагирует  на любые нападки на себя или на «свою» проблему. Если его хотят  убедить в том, что его проблема не так уж велика, он будет считать  себя уязвленным и станет глух к  любой помощи. Реальную оценку остроты  проблемы можно сопровождать вопросами, укреплять рациональный подход. Но попытки выносить суждения о проблеме или намеки на то, как легко вы сами справляетесь с подобными «мелочами», неуместны. Если сотрудник воспринимает что-то как проблему, то к этому  надо относиться как к проблеме.