Проблема трудовой адаптации работника

В некоторых организациях выдаются специальные брошюры с описанием того или иного вида производства, рабочего места, профессии или должности.

Задачи системы управления адаптацией персонала на предприятии приводятся на рисунке 1.2.

 

 

Рисунок 1.2 - Задачи системы управления адаптацией персонала на   предприятии.

 

В работе по проведению адаптации  новых работников менеджер по персоналу должен использовать специально разработанную программу. Программа адаптации делится на общую и специализированную. Общая программа адаптации касается в целом всей организации и затрагивает следующие вопросы:

– общее представление об организации;

– оплата труда в организации;

– дополнительные льготы: виды страхования, выходные пособия, пособия по болезни, пособия по материнству, размер пенсии, возможности обучения на работе;

– охрана труда и техника безопасности: меры предосторожности, правила противопожарной безопасности и контроля, правила поведения при несчастных случаях, здравоохранение и места оказания первой медицинской помощи;

– отношения работников с профсоюзом: сроки и условия найма, назначения, перемещения, продвижения, права и обязанности работника, выполнение постановлений профсоюзов, дисциплина и взыскания;

– служба быта: питание, комнаты отдыха, другие службы быта.

После реализации общей программы  адаптации проводится специализированная программа адаптации. Она охватывает вопросы, связанные конкретно с каким-либо подразделением или рабочим местом. Обычно эту программу проводят линейные руководители или наставники. Эта программа включает в себя следующие вопросы:

– функции подразделения: цели и приоритеты, структура и функции, взаимоотношения с другими подразделениями;

– обязанности и ответственность: детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов; разъяснение, почему эта конкретная работа важна, как она соотносится с другими видами работ в подразделении и на предприятии в целом; длительность рабочего дня и расписание; требования к качеству выполняемой работы;

– правила-предписания: правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения; правила техники безопасности; отношения с работниками других подразделений; питание, курение на рабочем месте; телефонные переговоры личного характера в рабочее время;

– осмотр подразделения: кнопка пожарной тревоги, входы и выходы; места для курения; места оказания первой помощи;

– представление сотрудникам подразделения.

Данную программу можно  использовать как для первичной, так и для вторичной адаптации. Так как адаптация молодых работников, которые еще не имеют профессионального опыта, отличается тем, что она заключается не только в усвоении информации об организации, но и в обучении самой работе, поэтому в программу адаптации обязательно должно входить обучение. Особые потребности в адаптации испытывают сотрудники старшего возраста. Они также нуждаются в обучении, их потребности где-то схожи с потребностями молодых работников, и им зачастую труднее вписаться в коллектив. Свои особенности имеет адаптация женщин, возвратившихся на работу после отпуска по уходу за детьми, инвалидов, сотрудников, вернувшихся после прохождения учебных курсов. Все это нельзя оставлять без внимания и необходимо учитывать при составлении программ по адаптации.

Увольнение работника  по причине его неспособности  освоить новую работу или вписаться  в коллектив сведут на нет результаты отбора и приведут к дополнительным материальным затратам и поиску другого  сотрудника.  Хорошая организация стремится максимально выгодно использовать потенциал своих работников, создавая условия для их эффективной работы. Работник оценивает организацию с точки зрения того, какую роль она играет в его жизни, что дает для его благополучия. Установление органичного взаимодействия человека и организации обеспечивает основу эффективного функционирования любого предприятия.⁴

Первым шагом в этом направлении является процесс адаптации, т. е. приспособление потребностей и  ценностей сотрудника к требованиям, предъявляемым к нему организацией в соответствии с ее стратегическими целями.

В идеале, правильно осуществленный процесс адаптации должен привести:

– к уменьшению стартовых издержек за счет уменьшения сроков достижения новым сотрудником установленных стандартов выполнения работ;

– сокращению текучести кадров;

– экономии времени непосредственного руководителя и рядовых работников;

– возникновению у нового члена коллектива чувства удовлетворенности работой, снижению тревожности и неуверенности.

Адаптация – процесс со сложной  структурой, включающей следующие взаимосвязанные  аспекты:

1 Организационный.

Процесс введения в организацию  направлен на усвоение работником норм и правил, в том числе и "неписанных", по которым живет организация. Целью этого процесса является принятие новым сотрудником ценностей, установок, принципов организации без ущерба для личностных ценностей.

Первым этапом введения в организацию  является собеседование с менеджером по персоналу. Собеседование преследует две цели: оценку личностных качеств и уровня компетенции, необходимых для успешной работы в компании, а также сообщение новому сотруднику основных сведений об организации и о перспективах, которые он сможет иметь, работая здесь. Менеджер по персоналу рассказывает об истории компании, ее организационной структуре и месте в ней данного отделения, знакомит со служебной иерархией, отвечает на вопросы.

После собеседования с линейным менеджером и принятия им решения  о приеме сотрудника на работу проводится повторное собеседование с менеджером по персоналу. Работника знакомят с правилами внутреннего распорядка и проводят ознакомительную экскурсию по офису. Во время экскурсии нового сотрудника представляют руководству (директору и управляющему) и знакомят с сотрудниками, с которыми ему предстоит активно взаимодействовать (юристом, координатором по клиентам, администраторами, секретарями, завхозом). При этом подробнейшим образом разъясняются должностные полномочия этих сотрудников. Обращают внимание работника на требования к внешнему виду, если это необходимо.

2 Социально-психологический.

Вхождение в коллектив, принятие установленных норм взаимоотношений - одно из непременных условий высоких результатов работы. Меры по социально-психологической адаптации направлены, прежде всего, на скорейшее преодоление сотрудником естественной при поступлении на новое место неуверенности.

На менеджера по персоналу ложится  основная ответственность за процесс  вхождения в коллектив нового работника. Представление нового работника  коллективу, создание дружеской атмосферы, в которой тот чувствовал бы себя свободно, внимательное отношение к возникающим вопросам – все это является прямой обязанностью менеджера. Но, к сожалению, не всегда у менеджера находится для этого время, поэтому назначается наставник. Наставником назначается опытный сотрудник, имеющий хорошие показатели работы и проявляющий организаторские и управленческие способности. Из наставников в дальнейшем формируется кадровый резерв на позиции менеджеров. Максимальное количество стажеров у наставника – 3, поэтому времени для того, чтобы уделить внимание проблемам нового сотрудника, достаточно. Новые сотрудники активно привлекаются к участию в корпоративных мероприятиях. Для них регулярно проводятся специальные занятия.

 

3 Профессиональный.

Цель профессиональной адаптации - овладение новым сотрудником системой профессиональных знаний и навыков и эффективное их применение на практике. Достижение этой цели определяется полным соответствием профессиональной подготовки требованиям работы.⁵

Первым шагом является разъяснение  новому сотруднику основного содержания его профессиональной деятельности на первых собеседованиях с менеджером по персоналу и линейным менеджером. Обязательным условием приема в компанию сотрудников без опыта работы является обучение. Эта мера необходима для успешной деятельности и требует большого объема знаний и определенных профессиональных навыков. Подготовка собственных квалифицированных кадров является основной задачей любой организации.

Приспособление индивидуума и коллектива к изменяющимся условиям среды или к своим внутренним изменениям приводит к повышению эффективности их функционирования. Социально-психологическая адаптация,  взаимодействие личности и социальной среды приводит к оптимальному соотношению целей и ценностей личности и группы. Адаптация предполагает активную позицию личности, осознание своего социального статуса и связанного с ним ролевого поведения как формы реализации индивидуальных возможностей личности в процессе решения общегрупповых задач. Адаптация молодых работников представляет собой социально-психологический процесс включения молодого специалиста или рабочего в трудовой коллектив.  Основными моментами предприятия являются приобретение и закрепление интереса к работе, накопление трудового опыта, налаживание деловых и личных контактов с коллективом, включение в общественную деятельность, повышение заинтересованности не только в личных достижениях, но и в достижениях коллектива.⁶

Сокращению процесса адаптации  способствует прикрепление наставника или руководителя испытательного срока. Различают следующие этапы и формы адаптации персонала:

– испытательный срок продолжительного от 3-х до 6-и месяцев, в течение которого осуществляется овладение необходимыми навыками и умениями и "доводка" работника до необходимых требований модели рабочего места;

– адаптация молодых специалистов на должностях мастеров и специалистов продолжительностью до трех лет, в течение которых он набирает необходимый производственный опыт и "включается" полноправным членом коллектива предприятия или организации;

– программа введения в должность руководящего работника продолжительностью до одного года, в течение которого он изучает внутренние нормативные документы подчиненных сотрудников и стратегию развития предприятия до получения необходимого мастерства управления;

– наставничество и консультирование как форма руководства процессом адаптации молодых рабочих и специалистов со стороны опытных руководителей с ярко выраженными педагогическими навыками;

– развитие человеческих ресурсов (человеческого капитала) как формы всестороннего развития личности сотрудника организации на протяжении всего периода работы до ухода на пенсию.

Показателем успешно проведенного процесса адаптации персонала, отбора кандидатов и введения их в должность является успешное выполнение работы. Можно выявить слабые места системы найма путем анализа того, насколько эффективным оказался отбор кандидатов согласно ряду простых критериев. Проводя периодически подобный анализ и обеспечивая обратную связь с  сотрудниками, можно получить ясное представление об их возможностях, сильных и слабых сторонах. Критериями адаптации для управленческого персонала могут быть:

– выполнение должностной инструкции;

– качество выполненной работы;

– количество выполненной работы;

– соблюдение стандартов времени (норм времени и обслуживания);

– производимое на людей впечатление;

– способность влиться в коллектив;

– заинтересованность в работе;

– интерес к повышению квалификации и служебному росту;

– удовлетворительная оценка качества трудовой жизни.

Критерии адаптации  для рабочих:

– выполнение норм выработки;

– выполнение сменно-суточных заданий;

– овладение рабочим местом (станком, оборудованием, операциями) в соответствии с техническими условиями;

– качество работы - процент бракованной продукции в пределах допустимых норм предприятия;

– соблюдение трудовой дисциплины.

Испытательный срок - это основной период адаптации нового сотрудника организации. Пункт об испытательном  сроке включается в контракт при следующих условиях:

– этот период необходим в связи со специфическими особенностями работы;

– необходимость "приглядеться" к новому сотруднику и скрываемым качествам;

– это соответствует действующему законодательству о труде;

– установленный срок достаточен для овладения рабочими навыками;

– организован систематический контроль за выполнением работы и регулярная помощь (обратная связь с работником);

– в конце этого периода работник будет извещен о его соответствии или несоответствии занимаемому рабочему месту.

Установленный в организации  испытательный срок (обычно 3 месяца) необходим для того, чтобы понять достаточно ли хорошо новый сотрудник  выполняет работу. Однако оценка должна быть максимально объективной и  основываться на наблюдениях и анализе в течение испытательного срока, а также на соответствующих критериях оценки. Результаты зависят и от деятельности работодателя.⁷