Проблема трудовой адаптации работника

Первые три-шесть месяцев  на новой работе - самые трудные, и большое число новичков покидает новую работу именно в этот период. Это происходит по ряду причин, из которых наиболее распространенными являются:

– несовместимость с остальными сотрудниками;

– недовольство стилем руководства;

– не оправдавшиеся представления о работе организации;

– непонимание работником предъявляемых к нему требований;

– высокая интенсивность и сложные условия труда на новом месте;

– несовпадение ожидаемой и фактической оплаты труда.

Для нейтрализации этих факторов необходимо сделать все  возможное, чтобы работники осваивались на новом месте как можно быстрее. Они должны четко знать, что от них ожидают и что они всегда получат совет и поддержку, а также возможности для обучения. Если новый работник уходит на этом этапе, то зря пропадут время и деньги, затраченные на проведение найма и отбора.⁸

За период испытательного срока  руководитель подразделения обязан удостовериться о соответствии принятого  сотрудника требованиям разработанной модели рабочего места:

– соответствие его квалификации документу об образовании (диплому, аттестату, свидетельству);

– реальное наличие профессиональных знаний и умений в данной работе (должности);

– проявление личностных и деловых качеств в стандартных и конфликтных ситуациях;

– наличие вредных привычек и негативных качеств, не совместимых с требованиями организации;

– удовлетворенность работника оплатой труда в соответствии с достигнутой договоренностью;

– культура поведения и культура производства (чистота на рабочем месте, соблюдение правил общего поведения).

 

1.2 Теоретические основы трудовой адаптации молодых работников

 

Процесс адаптации молодого специалиста на предприятии состоит  из нескольких частей:

– знакомство с принципами работы компании;

– ориентация молодого специалиста;

– выявление потребностей и проблемных зон адаптации;

– наставничество.⁹

 Важным источником пополнения  руководящих и инженерно-технических  кадров организаций и предприятий  являются молодые специалисты  с высшим образованием. Работа  с ними строится так, чтобы  на каждом этапе обучения студентов их производственная подготовка осуществлялась совместно с базовыми предприятиями, организациями на принципе совмещения учебы с производственным трудом с неполным рабочим днем или неполной рабочей неделей. За время обучения необходимо обеспечить каждому студенту получение рабочей специальности, а также овладение первичными навыками профессиональной деятельности.

В целях практического  закрепления профессиональных знаний и навыков у выпускников высших учебных заведений по полученной специальности, повышения их ответственности за результаты трудовой деятельности, улучшения использования специалистов на производстве принято, что после трех лет работы по месту распределения молодой специалист проходит специальную аттестацию, по результатам которой определяется его дальнейшая деловая карьера. ¹⁰

Основной задачей совместной работы организаций, предприятий и высших учебных заведений по подготовке будущих специалистов производства является обучение, обеспечение глубоких профессиональных знаний, а также развитие материальной базы учебных заведений.

Работа с молодыми специалистами  в организациях проводится следующим  образом. На основании заключенных  договоров с соответствующими образовательными учреждениями начальники отделов кадров предприятий и организаций совместно с главными инженерами или заместителями руководителей по кадрам проводят предварительный отбор будущих молодых специалистов.  Одновременно с приказом о назначении на должность каждому специалисту назначается наставник из числа высококвалифицированных мастеров, прорабов и других непосредстнных руководителей на участке работы, а каждому специалисту с высшим образованием - руководитель стажировки на срок до одного года. ¹¹

Невозможно требовать  от молодого специалиста, чтобы он моментально  освоил все тонкости работы. Нового сотрудника в любом случае нужно обучать. Именно наставник быстрее всего поделится с новичком всеми необходимыми знаниями и опытом, а тот, в свою очередь, будет чувствовать себя под опекой. Все положительные результаты наставничества возможны только в том случае, если будут учтены несколько моментов. Во-первых, наставник должен быть заинтересован в своей работе, иначе он будет воспринимать её как дополнительную нагрузку и его раздражение выльется на молодого сотрудника. Интерес может быть как материальным — премия за наставническую работу, так и нематериальным. Важно, чтобы работа наставника воспринималась как почётная обязанность. Такую работу нужно доверять наиболее уважаемым и максимально лояльным сотрудникам и искренне благодарить их за наставнический труд. Второе, что нужно учесть работодателю - это отношение нового сотрудника к наставнику. 

Молодые специалисты, окончившие техникумы  и училища, могут быть направлены на работу в качестве рабочих в  соответствии с перечнями профессий  и квалификаций, утвержденными отраслевыми министерствами и ведомствами. Наставники в течение года работают с молодыми специалистами, передавая им опыт профессиональной деятельности.

Отдел кадров следит за своевременным  составлением молодым специалистом и его руководителем индивидуального плана стажировки по полученной специальности и утверждением его одним из руководителей предприятия. Выполнение индивидуального плана систематически контролирует руководитель стажировки. Копия плана хранится в личном деле молодого специалиста. По окончании срока стажировки последний составляет отчет и представляет его комиссии по подведению итогов стажировки, которая дает рекомендацию о дальнейшем использовании данного работника. 

 

 

Основной задачей стажировки молодых специалистов является приобретение ими необходимых практических и организаторских навыков для выполнения обязанностей по занимаемой должности, углубление знаний экономики производства, научной организации труда и управления, ознакомление с научными, техническими и производственными достижениями. Вместе с тем за время стажировки выявляются деловые и личностные качества выпускников вуза.

Руководители предприятий  контролируют работу руководителя стажировки и поддерживают связь с вузом, который окончил молодой специалист. По вопросам совершенствования методики проведения стажировки отделы кадров представляют вузам соответствующие отчеты о ходе стажировки.

По истечении одного года работы проводится встреча руководителей  организаций, предприятий с молодыми специалистами для собеседования по результатам работы, жилищным условиям, вопросам быта и т.д. Главные инженеры и менеджеры по кадрам организаций направляют работу советов молодых специалистов, контролируют содержание и выполнение планов работы, иногда целесообразно создание комиссии по работе с молодыми специалистами. ¹²

Социальная адаптация  молодого специалиста (1-3 месяца). Для  выпускников вузов - приказ о стажировке, встреча с руководителем стажировки, составление и утверждение индивидуального  плана адаптации. Для выпускников техникумов - приказ о наставничестве, встреча с наставниками и подготовка плана адаптации на рабочем месте.¹³

Профессиональная адаптация  на рабочем месте (до 3-х лет). Стажировка в течение года, наставничество, составление отчета по стажировке, рассмотрение и принятие решения комиссии после завершения стажировки, выполнение заданий руководителя на рабочем месте, участие в научно-технических советах, участие в рационализаторской и изобретательской работе, повышение деловой, оценка потенциала специалиста, оценка индивидуального вклада, вхождение в трудовой коллектив, возможность профессионального выдвижения.¹⁴

Молодые специалисты, хорошо проявившие себя в практической работе, являются основным источником пополнения резерва кадров на выдвижение. Возможны следующие пути продвижения молодого специалиста: работник растет как специалист, последовательно повышая и углубляя знания по избранной специальности; работник на определенном этапе своей деятельности в качестве специалиста может принять на себя выполнение ряда административных функций, перейдя тем самым в группу руководителей нижнего уровня; молодой специалист продвигается по иерархии должностей линейных руководителей производства (мастер, старший мастер, начальник участка).

Наиболее многочисленным отрядом линейных руководителей производства являются мастера производственных участков. От них во многом зависит выполнение планов и обязательств, а также культура производства. Велика их роль и в воспитательной работе. Основные направления работы предприятий по повышению роли мастера предусматривают следующее. На должности мастеров принимаются лица, имеющие высшее или среднее профессиональное образование, а также способности к работе с людьми. Важным фактором, влияющим на уровень подготовленности мастера к решению производственных вопросов, является постоянное повышение квалификации. Поэтому отделы кадров при приеме на работу мастера планируют ему сроки повышения квалификации и контролируют их соблюдение.

 В успешной адаптации  молодого работника  заинтересован не только он сам, но и его коллеги, и организация в целом. Причем цели у всех сторон общие - максимально быстро обеспечить эффективность работы нового работника и не допустить при этом конфликтов.

Существуют ситуации, когда выпускник вуза, приступив работе, вполне доволен своим положением: стабильная зарплата, есть возможность для профессионального роста. Но спустя некоторое время наступает спад в его работоспособности. Он начинает осознавать, что выполняемая им работа не совсем та, на которую рассчитывал. У него даже может возникнуть чувство отчуждения в коллективе. Он вообще может занять негативную позицию по отношению к организации.¹⁵

Для предотвращения подобных ситуаций необходима хорошо продуманная и отлаженная система адаптации молодых специалистов. И первый шаг здесь - адаптация в коллективе. Организация - это общественная система, а каждый работник - личность. Молодой человек, приходя в коллектив, приносит свой, пусть и небольшой опыт, свои взгляды на жизнь, на профессию, которые могут вписаться или не вписаться в новые для него рамки.

Помочь молодому специалисту  освоиться в коллективе, прежде всего в профессиональном плане, задача самого коллектива. Потому как адаптация - это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной «врабатываемости» сотрудника в новые для него профессиональные, социальные и организационно-экономические условия труда. Как подчеркивает Всемирная конфедерация труда, высшая форма социальной адаптации - это адаптация профессиональная.¹⁶

Но прежде руководству организации надлежит определиться со следующими вопросами.

1 На какие вакансии могут претендовать выпускники вузов и чем определяется престижность этих образовательных учреждений?

2 Кто и как в организации должен предъявлять требования к профессиональным навыкам, знаниям и индивидуальным характеристикам молодых специалистов?

3. Как сократить срок и повысить эффективность их адаптации?

4 Какова должна быть система адресной поддержки карьерного роста сотрудников?

5. Можно ли повысить уровень кадровой политики за счет ее технологизации?

Заниматься адаптацией молодых специалистов могут отдельные работники из различных подразделений: линейные руководители или коллеги по работе. Они, понятно, будут стремиться к ускоренной адаптации, что не всегда эффективно. Поэтому, если уж говорить о целенаправленной, научно обоснованной системе управления профориентацией и адаптацией молодых работников, то лучше иметь в составе службы управления персоналом либо отдельных специалистов, либо даже самостоятельное подразделение - по профориентации и адаптации молодых кадров.

Не в стороне тут  и молодежные организации. Их роль заключается в оказании технической и практической помощи молодым специалистам при прохождении ими стажировки, углублении профессиональных знаний и навыков, а также в представлении интересов молодых ученых и специалистов в советах трудовых коллективов, ученых советах, аттестационных комиссиях.

В организационном  плане управление профессиональной адаптацией состоит из трех элементов:

– структурное закрепление функции управления адаптацией;

– разработка технологии процесса управления адаптацией;

– информационное обеспечение этого процесса.¹⁷

В числе возможных организационных форм могут быть предложены следующие:

– организация семинаров, курсов и т.п. по различным аспектам адаптации;

– проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;

– интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, работников, впервые вступающих в должность;

– проведение организационно-подготовительной работы при введении новшеств;

– специальные курсы подготовки наставников;

– использование метода постепенного усложнения заданий, выполняемых новым работником. Одновременно необходим контроль  с конструктивным анализом ошибок, допущенных при выполнении заданий. Целесообразно при этом продумать систему дополнительного поощрения сотрудника за успешное решение поставленных задач;