Проблема трудовой адаптации работника

– информация о предприятии;

– организационная структура  предприятия;

– схема расположения структурных подразделений;

– правила внутреннего  трудового распорядка.

Конкретное  содержание памятки может быть различным  и зависит от того, к какой категории  принадлежит сотрудник и, какая информация ему больше необходима.

В качестве возможных  организационных решений по технологии процесса управления адаптацией для работников могут быть предложены следующие:

1. Семинары, курсы по различным аспектам адаптации. Объем информации тут огромен. Тут, главное, не перегрузить новичка, в противном случае он вообще почувствует себя не комфортно. Наиболее оптимальный вариант такой: вручение новичку пакета рекламных и самых необходимых документов. Это могут быть брошюры с описанием того или иного вида производства, рабочего места, профессии, должности. Если организация обладает соответствующими ресурсами, то в течение первого месяца возможна организация семинаров для всех вновь принятых работников, в ходе которых им излагают основы деятельности организации, перспективы ее развития, ситуацию на рынке.
2. Подготовительные процедуры. Собственно, процесс адаптации работника начинается уже в отделе кадров при оформлении на работу. Менеджер по персоналу проводит с претендентом краткую беседу, в ходе которой в общих чертах знакомит его с организацией, с подразделением, где предстоит тому работать.
3. Введение в должность. В каждом коллективе свои отношения взаимной зависимости, требовательности, ответственности за совместно выполняемую работу, взаимопомощи, свои формальные и неформальные законы. Для молодого специалиста приход в трудовой коллектив непростое морально-психологическое испытание, связанное, прежде всего с необходимостью переоценки прежнего своего образа жизни, отказа от определенных привычек и установок и принятия устоявшихся традиций и обычаев трудового коллектива.
4. Индивидуальные беседы - с линейным руководителем, куратором, менеджером по персоналу. Суть этих бесед - разработка индивидуального плана обучения молодого специалиста.
5. Неформальное общение. В первое время молодой специалист испытывает определенные трудности в налаживании контактов с людьми, в выработке умений коллективного труда, в формировании коллективистских установок, ценностных ориентации коллектива, в реализации личных планов. В ходе неофициального общения новые работники познают неписаные правила организации: кто обладает реальной властью, каковы реальные шансы на продвижение по службе и рост вознаграждения, какой уровень производительности труда считается достаточным.
6. Стажировка молодых специалистов, по завершении которой их аттестуют и высказывают рекомендации по дальнейшей работе.
7. Использование метода постепенного усложнения заданий, выполняемых новым работником. Одновременно необходим контроль  с конструктивным анализом ошибок, допущенных при выполнении заданий. Целесообразно при этом продумать систему дополнительного поощрения сотрудника за успешное решение поставленных задач.

Следует обратить внимание на реализацию принципов организации  труда, оказывающих мотивационное воздействие на персонал и облегчающих процесс адаптации сотрудников. К таким принципам организации труда можно отнести:

– создание целевых групп, творческих бригад, варьирование их

состава, времени и проблематики работы;

– определение рациональной степени свободы режима труда, широкое использование аккордного принципа работы;

– оптимальное дублирование задач подразделений, введение элементов соревновательности подразделений, проектов и т.п.;

– гласность результатов труда (как групповых, так и индивидуальных);

– участие работников в управлении (использование методов групповой выработки решений, коллективного участия в разработке стратегических программ, делегирование полномочий и ответственности);

– проведение совещаний с рациональной периодичностью и длительностью;

– использование возникающих референтных групп;

– использование творческих методов выработки решений;

– обеспечение обратной связи с администрацией и коллегами по вопросам достигнутых результатов труда и адекватности их оценки.

В течение всего адаптационного периода менеджер по персоналу должен неформально обсуждать с сотрудником его взаимоотношения с коллективом подразделения, его степень адаптации, контролировать выполнение индивидуального плана.

Менеджеру по персоналу целесообразно завести карточку контроля за адаптацией и постоянно держать в поле зрения этот процесс. На первом этапе ему нужно помочь новому сотруднику выбрать наиболее подходящее рабочее место, на втором - оказать содействие в освоении тонкостей своей профессии, на третьем - смежных профессий, а также привлекать к делам коллектива.

В случае увольнения сотрудника во время  адаптационного периода, менеджеру по персоналу необходимо провести с ним собеседование. Для выяснения истинных причин увольнения собирается и анализируется соответствующая информация. Одновременно оценивается эффективность подбора персонала.

Успешность процесса адаптации  зависит от характеристик производственной среды и самого работника. Чем  сложнее среда, чем больше ее отличие  от привычной среды на прежнем месте работы, чем больше связано с ней изменений, тем труднее проходит процесс адаптации.

Введение в штат отдела кадров профконсультанта и менеджера по персоналу, несмотря на дополнительные расходы предприятия по заработной плате данным специалистам, может привести к довольно ощутимым результатам, таким как:

– снижение издержек, связанных с поиском и отбором новых сотрудников;

– снижение текучести кадров;

– привлечение молодых специалистов;

– более ускоренная врабатываемость новых сотрудников в процесс производства, а, следовательно снижение брака, что в конечном итоге приведет к росту производительности труда;

– снижение времени на адаптацию работника к новому рабочему месту, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно;

– повышение профессиональных качеств работников, за счет профессиональной ориентации;

– развитие позитивного отношения к работе и удовлетворенность работой, а также, в общем - повышение имиджа предприятия и усиление корпоративной культуры.

 

3.2 Организация совета молодых работников  предприятия

 

Эффективность работы и управления предприятием определяется в первую очередь кадровым потенциалом, своевременными организационными преобразованиями, введением инноваций. Основным устойчивым источником инициативы и развития в процессах, касающихся организационных преобразований, технического перевооружения, внедрения новых методик, является молодежь. Она же является единственным эффективным резервом специалистов нового типа, обладающих рыночным менталитетом.

Поэтому необходимо на постоянной системной основе обеспечивать процесс обновления (омоложения) коллектива, добиваться участия самой молодежи во всех процессах, направлять молодежную энергию в русло развития и модернизации производства.

В связи с этим чрезвычайно  важным представляется совершенствование различных традиционных и новых форм допроизводственной и производственной профессиональной подготовки молодых кадров.

Так в качестве основных точек роста предприятия рассматриваются объединения внутри предприятия, занимающиеся рационализаторством и обменом опытом, а также отдельные наиболее привлекательные для молодежи производственные направления (автоматизация, информатизация, маркетинг, финансы).

Молодежная среда интегрируется в предприятие через механизмы пропаганды и разъяснительной работы. Это подразумевает целенаправленное использование всех внутрикорпоративных СМИ (газет, радио, наглядной агитации), а также создание собственных молодежных информационных ресурсов, в первую очередь специальных разделов на интранет-сайтах.

Не менее важно обеспечить обратный процесс проникновения  в молодежную среду позитивных производственных традиций, уважения к истории предприятия и ветеранам, патриотических ценностей и внутрикорпоративной культуры.

Трансформация активной жизненной  позиции молодых работников в  производственную инициативу и дальнейшее развитие лидерских качеств может обеспечиваться активной деятельностью совета молодых работников предприятия.

Совет молодых работников предприятия может являться органом управления общественно-профессиональной организацией молодых специалистов, образованной в рамках предприятия. Направления работы совета молодых работников предприятия представлены на рисунке 3.2.

Участие в деятельности совета молодых работников предприятия может позволить:

– принимать участие в реализации кадровой политики предприятия;

– принимать участие в развитии научно-технической базы предприятия;

– найти применение своим творческим силам;

– получить социальную поддержку;

– получить много новых знаний, умений и навыков, которые пригодятся в будущем;

– интересно и с пользой проводить свободное время.

Совет молодых работников предприятия может быть наделен правом выносить предложения, влияющие на профессиональный рост молодых специалистов, на усиление социальных гарантий и закрепление молодых работников на производстве.

Основными задачами совета молодых работников предприятия могут являться:

– воспитание у молодых работников предприятия ответственного отношения к труду, потребности постоянно изучать инновационные подходы в производственной деятельности, умения применять их на практике;

– повышение деловой квалификации молодых работников предприятия, овладение ими в совершенстве своей специальностью;

– развитие трудовой активности, инициативы и настойчивости молодых работников в изучении передового опыта и лучшей организации труда;

– пропаганде среди молодежи принципов корпоративной культуры, наличие разделяемой всеми работниками железной дороги системы ценностей, стандартов и этических норм;

– выявление как общих, так и индивидуальных проблем молодых работников, анализ причин неудовлетворенности молодых работников предприятия своей работой, проведение работы по социальной защите интересов молодых работников в обеспечении льгот и гарантий, оказание помощи в решении конфликтных вопросов с администрацией.

 

Рисунок 3.2 – Направления работы совета молодых работников предприятия

 

Для создания совета молодых работников в рамках железнодорожной станции Кавказская необходимо не менее 10 молодых специалистов. Деятельность совета молодых работников может быть направлена на экономистов, инженеров, техников и других дипломированных специалистов предприятия в возрасте до 30 лет.

Участники совета могут избираться на ежегодном общем собрании молодых работников с последующим утверждением состава приказом руководителя предприятия.

Так же из числа более опытных специалистов руководством предприятия могут быть назначены консультанты совета, которые оказывают постоянную помощь в их деятельности.

Содержание работы совета молодых работников предприятия:

– проведение мероприятий, направленных на оказание помощи молодым специалистам в освоении ими производства;

– подбор совместно с руководством предприятия наставника каждому молодому специалисту;

– оказание помощи молодым специалистам в прохождении стажировки в целях приобретения практических и организаторских навыков, ознакомление с новейшими научно-техническими и производственными достижениями;

– участие в подведении итогов стажировки и выявлении наиболее целесообразного использования молодых работников в дальнейшей работе;

– активное привлечение молодых специалистов к работе в научно-технических обществах;

– организация и проведение научно-технических конференций, конкурсов молодежного творчества, выставок, лекций, докладов, экскурсий;

– оказание помощи молодым специалистам в публикации подготовленных ими статей и докладов;

– привлечение молодых специалистов к работе по научно-техническому творчеству, рационализации и изобретательству, освоению и внедрению новой техники;

– оказание помощи молодым специалистам, проявившим способность к научной работе, в поступлении в аспирантуру без отрыва от производства, выполнении актуальных для производства исследований;

– содействие трудовому коллективу в проведении соревнований, активному участию молодых специалистов;

– помощь молодым специалистам в овладении современными знаниями в области экономики, маркетинга, корпоративного управления и информационных технологий;

– налаживание творческих содружеств молодых работников для решения задач роста производительности труда, успешного выполнения заданий и планов;

– воспитание у молодого работника чувства личной ответственности за состояние дел на предприятии, стремление разрабатывать и внедрять в производство современные образцы техники и технологии, соответствующие уровню лучших мировых достижений;

В конечном итоге  все эти меры  помогают молодым специалистам адаптироваться к работе предприятия и ускоренными темпами влиться в новый коллектив.