Система управления персоналом муниципального предприятия

 

 

Из анализа кадровой политики, проводимой в МУП «Водоканал», можно сделать следующие выводы: в настоящее время основная проблема предприятия -  высокая текучесть кадров ( 17%). Анализ причин увольнения свидетельствует о том, что основными причинами увольнения стали – плохая обстановка на рабочем месте и отсутствие возможности карьерного роста.

 

Для того, чтобы лучше понять проблемы, существующие  в системе управления персоналом, было проведено исследование методом опроса уволившихся сотрудников.

 

Получены следующие результата опроса: не понравилась обстановка (26,4%), второй по частоте причиной стало отсутствие возможности карьерного роста ( 19,6%) и недостаточная мотивация ( 13,5%).

 

Из состава уволившихся, пятая часть уволилась в первый год работы, что говорит о плохой системе  адаптации. На данный момент, работы по организации процесса адаптации остановились на разработке и выпуске Памятки сотрудника. Процесс адаптации в «Водоканале» необходимо совершенствовать, так, как правило, выполняются только первые три шага этой схемы, а остальные этапы никем не отслеживаются и не контролируются.

 

Для того, чтобы наметить шаги по дальнейшему развитию системы управления персоналом в организации, надо выяснить у самих сотрудников как они чувствуют себя в компании. С этой целью в 2006 г в МУП «Водоканал» службой персонала был проведен анкетный опрос сотрудников. В опросе на добровольной основе приняли участие  332 человека ( 89% от общей численности).

 

Результаты опроса показали следующее:

 

таблица 2.2

 

Оценка развития деловых качеств [54]

 

( в процентах о числа опрошенных)

 

 

Выберите наиболее близкий вам вариант ответа

 

Да

 

Нет

 

Не  могу сказать точно

 

 

У меня есть хорошие возможности для развития моих профессиональных навыков

 

   23%

 

32%

 

45%

 

 

Я доволен мероприятиями по развитию персонала в моей компании

 

28%

 

35%

 

37%

 

 

Я доволен возможностями карьерного роста

 

16%

 

44%

 

40%

 

 

Графически результат ответов на вопрос об оценке системы развития деловых качеств персонала может быть представлен так:

 

 

Рис. 2.6 Результаты оценки персоналом  системы развития деловых качеств

 

 

Из представленных результатов следует, что большинство сотрудников ( 32%) считают, что в «Водоканал» отсутствуют возможности для развития профессиональных качеств; мероприятиями по развитию не довольны 35% сотрудников, большинство сотрудников также не устраивают (44%) возможности карьерного роста. При этом 45% сотрудников не смогли дать положительный ответ о наличии хороших возможностей для развития и 44%  не удовлетворены мероприятиями по развитию, а возможности карьерного роста  удовлетворяют только 16% работников.

 

Анализируя данные можно сделать вывод о том, что  компании следует более внимательно подойти к ожиданиям персонала по внутрифирменному развитию, потому что действующая система треть сотрудников все же не удовлетворяет.

 

           Сотрудники проводят большую  часть для в рабочем коллективе  и поэтому для каждого очень  важен психологический климат  на рабочем месте. психологические  взаимоотношения в коллективе. Часто  причиной негативного отношения  могут стать большой объем  работы или неверное распределение  объема среди сотрудников коллектива. С целью выяснения отношения  в коллективе  сотрудникам в опросном листе были заданы вопросы и коллективе  ( табл 2.3. и рис. 2.7)

 

Таблица 2.3

 

Оценка взаимоотношений в коллективе компании[55]

 

( в процентах от общего количества принявших участие в поросе)

 

 

Выберите наиболее близкий вам вариант ответа

 

Да

 

Нет

 

не могу

 

 ответить точно

 

 

В нашем коллективе все идет гладко

 

31%

 

42%

 

27%

 

 

Люди, с которыми я работаю, являются командой

 

21%

 

53%

 

26%

 

 

В нашем коллективе достаточно сотрудников, чтобы справиться с работой

 

 

72%

 

 

23%

 

 

5%

 

 

 

 

Рис. 2.7  Оценка работниками своего коллектива

 

 

 

         Полученные  ответы говорят о следующем: работа  поделена  среди сотрудников, количество которых вполне достаточно для выполнения всех обязанностей (согласились 72%) , при этом большинство считает (53%) , что коллектив не является единой командой и только третья часть (31%) признают, что в коллективе все гладко, большинство  (42%) считает, что  в коллективе не все гладко, а 27% затруднились ответить на этот вопрос.

 

Из  результатов опроса сотрудников следует, что большинство сотрудников ( 32%) считают, что в «Водоканал» отсутствуют возможности для развития профессиональных качеств; мероприятиями по развитию не довольны 35% сотрудников, большинство сотрудников также не устраивают (44%) возможности карьерного роста. При этом 45% сотрудников не смогли дать положительный ответ о наличии хороших возможностей для развития и 44%  не удовлетворены мероприятиями по развитию, а возможности карьерного роста  удовлетворяют только 16% работников.

 

Анализируя данные можно сделать вывод о том, что  компании следует более внимательно подойти к ожиданиям персонала по внутрифирменному развитию, потому что действующая система треть сотрудников все же не удовлетворяет.

 

Таким образом, для снижения текучести персонала и усиления мотивации МУП «Водоканал»  необходимо:

 

·   Уделить внимание управлению трудовой адаптацией персонала – процессу целенаправленного воздействия на взаимное приспособление работника и организации для повышения скорости и успешности адаптации. С точки зрения социальной эффективности, разработка программы адаптации положительно скажется на   формировании у новых сотрудников высокой мотивации, позитивного отношения к работе, высокого уровня удовлетворенности работой. Необходимо не просто разработать программу адаптации, а создать условия для ее внедрения, т.е. регламентировать этот процесс, что бы он стал обязательным для исполнения.

 

·   вторым мероприятием, которое должно присутствовать в кадровой политике МУП «Водоканал» должна стать программа индивидуального развития кадров; Программа развития кадров должна исходить из признания того, что вопросы подготовки, пе­реподготовки и повышения квалификации сотрудников являются при­оритетными в стратегических планах предприятия.

 

Программа подготовки кадров должна исходить из признания того, что вопросы подготовки, пе­реподготовки и повышения квалификации сотрудников являются при­оритетными в стратегических планах предприятия.

 

·   возможности  корпоративного развития. Тем самым «Водоканал» повысит собственную значимость в глазах сотрудников, снизит текучесть персонала и намного легче привлечет новые кадры при дальнейшем росте и  развитии компании.

 

            Совершенствование систем адаптации, развития кадров и развитие  корпоравтиности, не только снизит текучесть персонала в организации, но и будет способствовать повышению производительности труда, формированию у сотрудников лояльного отношения к организации, улучшению морально-психологического климата в организации и даст возможность наиболее полно использовать профессионально-личностный потенциал сотрудников.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Совершенствование системы управления персоналом предприятия МУП «Водоканал»

 

3.1 Разработка программы  адаптации сотрудников

 

Основная цель любой коммерческой организации - это получение максимально возможной прибыли. Этой цели подчинена деятельность каждого подразделения коммерческого предприятия. Причем эта задача может решаться двумя путями - либо путем максимизации прибыли, либо путем минимизации издержек предприятия.

 

В каждом конкретном подразделении эта задача решается по-разному. Кадровая служба участвует в прибыли путем минимизации издержек за счет оптимизации бизнес процессов в организации.

 

Один из бизнес-процессов, которые призвана оптимизировать кадровая служба - это процесс скорейшей мобилизации вновь принятого сотрудника. Процесс, от которого зависит, как быстро новый сотрудник сможет приносить организации необходимую прибыль - это процесс его адаптации в организации. Вторая задача, которая решается процедурой адаптации нового сотрудника - это снижение издержек по поиску и найму новых сотрудников. Наличие четко регламентированной процедуры адаптации делает первые несколько месяцев работы нового сотрудника "прозрачными", тем самым, снижая риск ухода последнего из организации.                    

 

Переход из организации в организацию всегда является мощным стрессогенным фактором для сотрудника, формализованная процедура адаптации является инструментом, нивелирующим его стрессогенность.

Адаптация новых сотрудников в коллективе - одна из важных задач, которую приходится решать службе по работе с персоналом в организации[56].             

 

Адаптацию нельзя рассматривать как отдельный, изолированный процесс, не связанный с системой управления персоналом на предприятии. Формализованная процедура адаптации строится на основе и является неотъемлемой частью структуры управления предприятия в целом. Так, например, при разработке процедуры адаптации необходимо наличие положений об отделах и должностных инструкций, т.к. на их основе разрабатываются стандарты адаптации и критерии оценки.

 

Процесс взаимного приспособления сотрудника и организации, основанный на принятии или непринятии первым новых профессиональных и организационных условий работы, должен быть связан как со стратегическим планированием в организации, так и с существующими программами мотивации сотрудников, оценки и развития персонала и, конечно же, со сложившейся корпоративной культурой компании.

 

Именно недостаточное внимание службы по работе с персоналом к этой функции, отсутствие четко регламентированных процедур по адаптации новых сотрудников влечет за собой неврабатываемость нового сотрудника в коллектив, его уход или увольнение по инициативе администрации. Соответственно эффективность мероприятий по комплектованию организации персоналом снижается, да и эффективность деятельности организации в целом, падает.

 

Учитывая, что в МУП «Водоканал» много сотрудников увольняется в первый год работы, необходимо уделять большое внимание проблеме адаптации в коллективе новых сотрудников.

 

Выделим этапы создания эффективной процедуры:

 

Во-первых, необходимо выделить факторы, которые влияют на успешную адаптацию новых сотрудников, а также выработать критерии оценки эффективности процедуры адаптации.

 

Во-вторых, определить круг мероприятий, необходимых, для понимания и успешного принятия сотрудником существующих на предприятии норм и правил.

 

В-третьих, определить круг лиц, которые будут проводить и контролировать эти мероприятия, разграничить сферы ответственности различных подразделений, включенных в процесс.

 

Организационная адаптация основана на понимании и принятии новым сотрудником своего организационного статуса, структуры организации и существующих механизмов управления.

 

Необходимо,  сделать новому сотруднику краткий экскурс в историю развития организации, рассказать о клиентах и партнерах, дать ознакомиться с положением об организационной структуре предприятия и положением об отделе, куда он выходит. Выдать на руки должностную инструкцию. Также необходимо познакомить его с непосредственным начальником (в случае, если это не было сделано в процессе отбора) и ознакомить его с процедурой эскалации проблем.

 

Социально-психологическая адаптация сотрудника - это принятие новых норм взаимоотношений, поведения в данной организации, приспособление к новому социуму. Здесь необходимо познакомить нового сотрудника и обсудить с ним миссию компании, рассказать ему о традициях, существующих на предприятии, познакомить его с коллегами по подразделению и людьми из других подразделений, с кем он будет связан технологически (круг функциональных связей подразделения должен быть зафиксирован в соответствующих положениях). В случае наличия специфических условий осуществления деятельности (закрытость/удаленность подразделения) имеет смысл проведение социально-психологических тренингов, нацеленных на формирование определенных норм и стиля взаимоотношений.

 

Профессиональная адаптация - это постепенная доработка профессиональных навыков и навыков сотрудничества до определенного уровня, необходимого для исполнения новым сотрудником своих функциональных обязанностей на технологически необходимом уровне. Круг данных навыков должен быть очерчен в должностной инструкции, которую сотрудник получает на руки. Должны быть разработаны и доведены до его сведения критерии успешности прохождения испытательного срока, а также, по возможности, четко поставлены задачи.

 

Большое внимание стоит уделять организационной адаптации сотрудников, которые проходят процесс первичной адаптации, т.е. сотрудникам, для которых данное место работы является первым.

 

Как правило, сотрудники, которые не имеют опыта работы, не имеют и опыта организационного поведения. Для них обычно является большой сложностью обратиться к коллегам из смежного подразделения по вопросу получения какой- либо информации, необходимой для работы, у них нет опыта работы со служебной документацией и т.п. Службе по работе с персоналом необходимо довести до новых сотрудников сведения о сложившейся корпоративной культуре организации, системе документооборота компании, служебных взаимоотношениях между работниками. Для каждой организации существует свой, сложившийся со временем стиль общения и служебных взаимоотношений между сотрудниками. Самый элементарный пример, который можно привести в данном случае: в некоторых фирмах обращение к работнику происходят по имени и отчеству, вне зависимости от должности и возраста, в других для обращения используется имя и фамилия, в третьих - имя. Если новый сотрудник не извещен об этом, то у него в самом начале работы, могут возникнуть проблемы в общении с коллегами.

 

Для успешной организационной и профессиональной адаптации целесообразно создать и развивать институт наставничества в организации, чтобы новый сотрудник после выхода на работу не был "брошенным". Наставником, как правило, может выступить либо линейный руководитель, либо опытный сотрудник данного подразделения, положительно зарекомендовавший себя. На наставника возлагается основная часть работы по профессиональной адаптации нового сотрудника, а также часть работы по организационной адаптации. Естественно, что сотрудники службы по работе с персоналом обязаны контролировать и корректировать работу наставника. Для наставников необходимо ввести дополнительные поощрения в случае успешной адаптации "подшефного" в коллективе.