Мотивация как один из методов повышения эффективности государственного и муниципального управления

Сжатая рабочая  неделя – это рабочая неделя, состоящая из четырех рабочих  дней продолжительностью по 40 часов (так  называемая программа 4–40).

Сторонники  программы 4–40 утверждают, что она  снижает проблему прогулов служащих и благоприятно влияет на степень их удовлетворенности работой и на производительность труда. Новый подход к сжатой рабочей неделе представлен графиком 9–80, введенным некоторыми организациями, чтобы снизить загрязнение воздуха выхлопными газами автомобилей, на которых ездят на работу жители пригорода. В главном офисе компании Texaco,расположенной в Гаррисоне, штат Нью-Йорк, например, служащие работают девять часов с понедельника по четверг и по восемь часов через пятницу. Такой гибкий график обеспечивает людям свободное время для домашних дел, хобби и решения семейных проблем. Следует, однако, отметить, что исследования, проведенные в организациях, использующих сжатую рабочую неделю, выявили также ряд серьезных недостатков этого метода, таких как снижение производительности рабочих к концу более продолжительного рабочего дня, ухудшение качества обслуживания заказчиков или клиентов, нежелание некоторых сотрудников работать дополнительное время и непродуктивное использование производственного и офисного оборудования. Поскольку сжатая рабочая неделя не решает всех проблем, многие организации пробуют другие варианты, позволяющие обеспечить работников повышенной степенью свободы, например вводят гибкие рабочие графики.

Система гибкого  рабочего времени (известная в народе как гибкий график) представляет собой систему планирования рабочего времени, при которой служащие обязуются отрабатывать в неделю конкретное количество часов, но при этом они в определенной степени могут самостоятельно распределять свое время.

При использовании гибкого графика назначается определенное основное время, когда все служащие должны присутствовать на работе, однако время начала, окончания работы и перерыва на обед устанавливается самими работниками. Такой график способствует снижению прогулов, улучшению морального климата в организации и повышению интенсивности труда работников, также он может служить средством мотивации. Однако следует сказать, что эта система имеет и свои недостатки, особенно с точки зрения менеджеров. Во-первых, при ее применении усложняется задача управления подчиненными вне общего основного времени; во-вторых, она приводит к беспорядку при сменной работе. Кроме того, определенные сложности нередко возникают, когда на рабочем месте в нужный момент не оказывается специалиста, обладающего специфическими навыками или опытом; и наконец, эта система чрезвычайно усложняет и повышает стоимость процесса планирования и управления рабочим временем. Кроме того, гибкий график непригоден для некоторых видов работ из-за большой взаимозависимости задач, например, операторов сборочного конвейера, продавцов в универмагах и секретарей, т.е. когда деятельность служащего в значительной степени зависит от других людей, как внутри организации, так и вне ее.

Еще один вариант  распределения рабочего времени, который эффективно применяется для мотивации работников в условиях многообразия рабочей силы, – это разделение рабочего задания.

Разделение  работы – это практика, при которой  работу, охватывающую 40 часов в неделю, разделяют между двумя или  несколькими служащими. Данный вид распределения рабочего времени очень удобен, например, для людей, имеющих детей школьного возраста, а также для пенсионеров, которые хотят работать, но при этом стремятся избавиться от проблем и требований, характерных для полного рабочего дня. Такой график обеспечивает преимущества как для отдельных служащих, которые получают работу, удовлетворяющую их потребностям, так и для организации, которая благодаря ему может использовать опыт и таланты не одного, а нескольких работников, и нанимать квалифицированных профессионалов, которые не могут или не хотят работать полный рабочий день. Кроме того, исследования показали, что разделение работы нередко способствует повышению производительности труда. Люди, работающие на таких условиях, обычно имеют лучшие показатели посещаемости, чем постоянные работники, занятые полный рабочий день.

Благодаря стремительному развитию компьютерных технологий у  менеджеров появилась альтернатива проектирования мотивирующих рабочих  заданий в условиях многообразия рабочей силы. Воспользовавшись этим вариантом, они могут предоставить служащим возможность выполнять работу на дому. Этот способ организации рабочего времени получил название дистанционного присутствия (на рабочем месте с помощью домашнего компьютера).

Сегодня значительная часть обязанностей «белых воротничков» может выполняться служащими дома, по крайней мере, технически. Благодаря модемам и компьютерам служащие, работающие на дому, связываются с другими сотрудниками и менеджерами, которые работают в офисе.

Для служащих этот вариант обеспечивает два основных преимущества: сокращение времени и  усилий, которые приходится затрачивать  на дорогу из дома на работу и обратно  по чрезвычайно загруженным городским  трассам, и повышение гибкости обслуживания потребностей их семей. Однако этот вариант также имеет ряд недостатков. Так, например, работающий на дому с использованием домашнего ПК будет пропускать общественно-культурные мероприятия, которые проводятся в организациях традиционного типа.

Программы «плата за эффективность» представляют собой планы компенсации, согласно которым оплата труда служащих осуществляется на основе определенного критерия интенсивности их работы.

Примерами могут  служить сдельная и поощрительная  системы заработной платы, привлечение  работников к участию в прибылях и аккордные премии. Все эти формы оплаты отличаются от традиционных компенсационных планов тем, что служащему платят не за время, проведенное им на рабочем месте, а на основе определенной меры, отображающей эффективность его работы. Такой мерой может быть индивидуальная производительность, интенсивность труда бригады или рабочей группы, производительность отдела или общие показатели доходности организации.

В последние  годы программы «плата за эффективность» завоевывают все большую популярность. Так, в ходе анализа фирм выявили, что 61% респондентов практикуют ту или иную форму данного метода оплаты, так как он обеспечивает высокий уровень мотивации в совокупности с жестким контролем над уровнем издержек. С точки зрения мотивации если часть или вся зарплата выплачивается работнику на основе эффективности его работы, его внимание и усилия будут сосредоточены на этом критерии и такое отношение будет подкрепляться с помощью вознаграждений. Если рабочие показатели служащего, бригады или организации снижаются, уменьшается и размер вознаграждения.

Таким образом, появляется стимул для устойчивых усилий и сильной мотивации. Кроме того, премии, размер которых определяется в зависимости от эффективности  работы, и другие поощрительные вознаграждения позволяют избежать фиксированных расходов на постоянное увеличение жалованья и, следовательно, экономят средства компании.

 

Заключение

Мотивация служащих – задача чрезвычайно трудная, поскольку  каждый человек имеет разные навыки, потребности, опыт и воспитание. Если вы хотите удовлетворить конкретные потребности каждого работника, к решению этого вопроса следует подходить индивидуально. Одними из наиболее эффективных методов мотивации, с моей точки зрения, будет регулярное общение со служащими, а также разработка и реализация программ наставничества. Для реализации таких программ необходимо наметить четкие цели и поставить конкретные задачи, благодаря чему служащие будут точно знать, в каком направлении они должны действовать. Эти цели и задачи должны соответствовать личным потребностям индивидуума в карьерном росте и интересам организации.

Факторы мотивации (или мотиваторы), с которыми приходится сталкиваться чаще всего, – это профессиональное окружение, морально-этическая обстановка, способность идти в ногу с научно-техническим прогрессом в своей отрасли, интересные задания клиентов, коллективная работа, возможность дальнейшего обучения, конкуренция со стороны коллег, ясно обозначенные перспективы карьерного роста, а также возможности в разумной степени контролировать баланс между работой и личной жизнью.

 

Список  литературы

1. Асанов В.Л.  Муниципальный менеджмент: Учебное  пособие для ВУЗов. М., 2004.

2. Валуев С.А., Игнатьев Л.В. Организационный  менеджмент: Учебное пособие для  экономических специальностей и направлений высшего образования. – М.: Нефть и газ, 2003 – 166 с.

3. Егоршин А.П.  Управление персоналом. – 2-е изд.  – Н. Новгород: НИМБ, 2009. – 624 с., вкл. С. 375–579.

4. Егоршин А.П.  Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. – Н. Новгород: НИМБ, 2003. – 320 с.

5. Иванова С.В.  Мотивация на 100%: а где же у  него кнопка? / С.В. Иванова. –  М.: Альпина Бизнескукс, 2007 – 288 с.  – (Серия «Бизнес на 100%»).

6. Самоукина  Н.В. Управление персоналом: российский  опыт. – СПб.: Питер, 2003.

7. Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах – М.: Вершина, 2008.-224 с.

8. Соломанидина Т.О., Соломанидин  В.Г. Мотивация трудовой деятельности  персонала. – М.: «Журнал «Управление  персоналом», 2005. – 278 с.

Подобные  работы:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. ПОНЯТИЯ И ПРИНЦИПЫ ИНФОРМАТИЗАЦИИ МУНИЦИПАЛЬНОГО УПРАВЛЕНИЯ

1.1. «Электронная Россия» — Федеральная целевая программа

1.2. Информационные технологии в муниципальном управлении

1.3. Понятие муниципальной информационной системы

ГЛАВА 2. ПРОЦЕССЫ ИНФОРМАТИЗАЦИИ В ПЕРМСКОМ КРАЕ

2.1. «Концепция  информатизации управленческой  деятельности администрации города  и администраций районов

города Перми  до 2008 года»

2.2. Краевая  Программа «Электронное Прикамье»

ГЛАВА 3. ОПИСАНИЕ РЕАЛЬНОГО СОСТОЯНИЯ ИНФОРМАТИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ МУНИЦИПАЛЬНОЙ СЛУЖБЫ

3.1. Текущее  состояние информатизации в Пермском  крае

3.2. Проблемы и решения применения информационно-коммуникационных технологий в муниципальном управлении

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ:

 

ВВЕДЕНИЕ

В современном обществе информацию рассматривают как один из основных ресурсов его развития, а информационные системы и технологии как одно из средств повышения эффективности работы людей.

Информация и знание становятся определяющим экономическим  фактором, а также важнейшим национальным ресурсом, который в определенном смысле подобен недрам, воде, лесам  и т. п. и который в значительной степени определяет благосостояние государства. Сохранение, развитие и рациональное использование национального информационного ресурса является задачей государственного значения.[1]

Существенная роль информационных технологий в развитии общества состоит в ускорении процессов получения, распространения и использования обществом новых знаний. Повышая качество интеллектуальных ресурсов общества, информационные технологии повышают качество жизни.

Применение современных информационных технологий в органах местного самоуправления, деятельность которых сопряжена с необходимостью обработки и анализа большого объема разнородной информации, сегодня особенно актуально. Муниципальное управление в условиях рыночной экономики представляет собой сложный процесс, включающий выбор и реализацию определенного набора управленческих воздействий с целью решения стратегической задачи обеспечения устойчивого финансового и социально-экономического развития объекта управления.

При грамотном внедрении  информационных технологий появляется возможность передавать, хранить  и анализировать большие объемы данных, выявлять закономерности и  увеличивать эффективность работы структур муниципального управления. В итоге не только сокращается срок, необходимый для принятия решения, но и повышается качество учета и управления.

Тема нашей работы: информационные технологии в муниципальном  управлении – проблемы и пути решения.

Цель: анализ ситуации и  выявление проблем в сфере  информатизации муниципального управления в Пермском крае.

Задачи: 1. Анализ содержания федеральной целевой программы  «Электронная Россия»;

2. анализ региональных  программ и концепций информатизации  государственного и муниципального  управления;

3. анализ текущего  состояния информатизации и уровня применения информационных технологий в муниципальном управлении на примере администрации Дзержинского района г.Перми.

Исследование проводилось  в администрации Дзержинского района г.Перми. Предметом исследования является текущий уровень информатизации, ключевые проблемы внедрения ИКТ в практику муниципальной службы, предложения относительно политики региональной информатизации. Объект исследования – администрация Дзержинского района г.Перми.

Массив данных необходимых для анализа ситуации формируется с использованием метода опроса и анализа документальных источников.

 

ГЛАВА 1. ПОНЯТИЯ И ПРИНЦИПЫ ИНФОРМАТИЗАЦИИ МУНИЦИПАЛЬНОГО УПРАВЛЕНИЯ

1.1. «Электронная  Россия» — Федеральная целевая  программа

Идея «Электронной России»  возникла в начале 2000 года, когда Министерство экономического развития и торговли России работало над стратегическим планом развития страны до 2010 года. Было понятно, что для сокращения экономического отставания от развитых стран, необходимо развивать сектор высоких технологий, в котором возможно достичь большей производительности, чем в секторе сырьевом. А без компьютеров и мощной телекоммуникационной инфраструктуры добиться этого нельзя.

В феврале 2001 года глава  правительства РФ Михаил Касьянов подписал распоряжение о разработке программы «Электронная Россия». Через два месяца была готова её первоначальная версия, которая затем была рассмотрена на расширенном заседании коллегии Минэкономразвития. После многочисленных согласований с различными ведомствами, выяснения мнения делового сообщества и внесения, соответствующих корректив, как в содержательную часть программы, так и в её бюджет, 28 января 2002 года «Электронная Россия (2002—2010 годы)» была одобрена правительством. Координатором программы назначили Министерство РФ по связи и информатизации.