Финансовый контроллинг на предприятии

Их вышеприведенных задач контроллинга вытекает необходимость его внедрения  на предприятиях, которые находятся  в состоянии финансового кризиса. На таких предприятиях деятельность служб контроллинга должна сосредотачиваться на следующих направлениях:

а) внедрение (или повышение эффективности  функционирования) системы раннего предупреждения и реагирования, целью которой является ускорение процесса выявления кризисных явлений и обеспечение использования соответствующих средств для их преодоления;

б) разработка эффективной санационной  концепции и плана санации. Который  должен осуществляться в тесном сотрудничестве с внешними экспертами;

в) контроль за реализацией плана санации и своевременное выявление отклонений, дополнительных рисков и шансов с соответствующей корректировкой плана.

Сущность финансового контроллинга выявляется через его функции. До сих пор исследователи не выявили  единых подходов к классификации функций финансового контроллинга. Однако в теории и практике к функциям финансового контроллинга чаще всего относят:

а) формирование информационных каналов  и информационное обеспечение предприятия;

б) координация планов и деятельности;

в) стратегическое и оперативное планирование;

г) контроль, ревизия и внутренний аудит;

д) методологическое обеспечение и  внутренний консалтинг.

Информационное обеспечение

Контроллинг является системой финансового  управления, он обеспечивает руководство  предприятия информацией для координации, организации и регулирования объектов финансового менеджмента. Отсюда выплывает одна из важнейших функций контроллинга – формирование каналов поступления информации на предприятие и ее обработка. Построение системы управления информацией сопровождается исполнением таких задач:

• определение характера информации, которую необходимо собрать и обработать;
• организация системы сбора и обработки информации;
• определение наиболее принятых инструментов и методов сбора и обработки информации.

Базу контроллинга составляют показатели производственного и финансового  учета, а также информация, которая  поступает из внешней среды, сосредотачиваясь в банке технико-экономических  данных. Банк данных создается по отдельным  пользователям информации, а также по ее тематике.

Как правило, функция обеспечения  информацией выполняется благодаря  созданию системы раннего предупреждения и реагирования.

Координация как центральная функция  контроллинга

Много экономистов главную задачу контроллинга видят в координации разных функциональных систем, которые действуют на предприятии. Потребность в этом обуславливается разделением системы управления на составные: организация, система планирования и контроля, информационная система, система управления персоналом, система целей и принципов управления.

Различают вертикальную и горизонтальную координацию целей. Первая направлена на согласование разных видов деятельности, которые осуществляет предприятие, а вертикальная – на координацию  деятельности разных подразделений, которые обеспечивают производство одного вида продукции (товаров, работ, услуг).

Координация обеспечивает организацию  наиболее эффективного использования  всех видов ресурсов (финансовых, трудовых, производственных), которые имеет  предприятие.

Контроллинг и разработка стратегии санации

Сфера функциональных компетенций  контроллинга охватывает стратегическое планирование, главные задачи которого сводятся к:

• определение стратегических направлений деятельности предприятия;
• формулирование стратегии развития;
• определение стратегических факторов успеха;
• определение горизонтов планирования.

В целом стратегия деятельности предприятия – это определение  основных его долгосрочных целей  и задач, выбор курса действий, необходимых для достижения поставленных целей.

Различают четыре вида стратегии санации предприятия:

а) наступательная стратегия;

б) стратегия делегирования полномочий;

в) стратегия компромисса и консенсуса;

г) защитная стратегия.

 

 

 

 

Таблица 1.3 – Стратегия санации  и структура предприятия

 

Конфликт между предприятием и внешней средой	Содержание стратегии	Структура
Наступательная стратегия	Активное использование наличного потенциала, расширение деятельности и рынков сбыта продукции	Быстрая смена структуры
Стратегия делегирования	Из-за невозможности разрешения конфликта  собственными силами предприятие стремиться получить субвенции и другую помощь.	Структура изменяется по потребности
Компромисс, консенсус	С целью разрешения конфликта предприятие  стремиться скооперироваться с другим предприятием	Структура изменяется согласно с договоренностью между партнерами
Защитная стратегия (побег)	Предприятие уходит с рынка и сворачивает свою деятельность	Структура не изменяется

 

Наступательная стратегия предполагает активные действия: модернизацию оборудования, внедрение новых технологий, эффективного маркетинга, повышение цен, поиск новых рынков сбыта продукции, разработку и внедрение прогрессивной стратегической концепции контроллинга.

Стратегия делегирования полномочий предполагает делегирование проблем, которые возникли у предприятия, третьим лицам: собственникам, кредиторам, государству. В соответствии с этой стратегией предприятие стремиться получить дополнительные финансовые ресурсы благодаря увеличению уставного фонда, получению государственных гарантий, надеется на участие кредиторов в своей санации. А также добивается защиту в рамках политики протекционизма.

Стратегия компромиссов и консенсусов  базируется на двух принципах: стратегия  компромисса и стратегия консенсуса. В первом случае предполагается альянс между несколькими участниками  рынка с целью блокирования действий сильного конкурента. Стратегия консенсуса направлена на слияние двух предприятий в одно с целью наиболее полного использования эффекта синергии и взаимодополнения сильных и преодоления слабых сторон партнера.

Защитная стратегия (побег) предполагает резкое сокращение затрат, закрытие и распродажу отдельных подразделений предприятия, консервацию и распродажу оборудования, увольнения персоналу, сокращения отдельных частей рыночного сегмента, снижения отпускных цен и сокращения объемов реализации.

Бюджетирование как инструмент оперативного

финансового контроллинга

На основе стратегических целей и долгосрочных планов развития предприятия разрабатываются оперативные  планы. Основной формой оперативного планирования является бюджетирование. Бюджетирование играет решающую роль в планировании и контроллинге.

План формулирует  цели предприятия и меры, необходимые  для их реализации. Бюджет – это  количественное выражение в физических и финансовых величинах. Бюджет как  инструмент планирования представляет собой выражения стратегических целей  и текущих задач в операционных показателях.

Поскольку контроллинг, необходимым элементом которого является обратная связь, представляет собой мониторинг реализации плана, то бюджет как инструмент контроллинга служит для сравнения реальных и  запланированных результатов и принятия при необходимости корректирующих мер.

Бюджетирование  выступает в качестве исчерпывающего плана организации в целом  и обеспечивает следующие преимущества:

• заставляет менеджеров заниматься планированием;
• гарантирует информацию, которая может быть использована для усовершенствования процесса принятия решений;
• устанавливает критерии оценки результатов использования ресурсов и рабочей силы;
• улучшает обмен информацией и координацию.

Для составления  бюджета в соответствии с планом предприятие должно либо выделить штатную должность, либо использовать услуги консультанта. Консультант, как правило, обладает независимым, свежим взглядом на бизнес. В то же время такой специалист не знает положения дел на предприятии и специфику бизнеса так, как свой человек. Возможным компромиссом является использование услуг консультанта для составления годового бюджета с последующим наймом профессионала на должность менеджера по бюджету. В любом случае  специалисту извне потребуется определенный стартовый период изучения особенностей данного предприятия. Вторым шагом является доскональное выяснение информационных нужд пользователей. Совет директоров интересуют показатели рентабельности (рентабельность активов), рентабельность собственного капитала, рентабельность продаж, в то время как управленческий аппарат заинтересован в информации о прибыли, убытках, затратах и денежных потоках.

Следующий шаг  – адаптация существующей системы  учета и отчетности. Менеджер по бюджету определяет, являются ли бухгалтерские  данные классифицированными в порядке, полезном для внутреннего бизнес-плана и бюджета. Как правило, бухгалтерия ориентирована на внешних пользователей, поэтому не дает необходимую управленцу информацию. Особенно это характерно для Украины, что подтверждается фактом существования в практике деятельности фирм так называемого “черного баланса”, отражающего не только распределение легальных активов, но и “черную” наличность.

Менеджеров  скорее волнует результаты по подразделениям. Проблема, которая может возникнуть, - унификация внутренней отчетности различных подразделений для достижения однородности и сравниваемой информации. Конечная цель – достижение единой системы внутренней отчетности. При этом целесообразно использовать единое программное обеспечение во всех подразделениях.

Менеджерам  нужны годовой бизнес-план, подготовленный на начало планового года, и ежемесячные  сводки, например сравнение бюджетных  и реальных результатов. Высшее руководство  предприятия (совет директоров) дополнительно  нуждается в долгосрочном (например, трехгодичном) плане ежегодно.

Контроль, внутренний аудит и консалтинг

Одной из важнейших функций управления является контроль эффективности исполнения плановых задач. Контроль – это неотъемлемая составная часть и предусловие  планирования. Без синтеза планирования и контроля существует большая угроза неправильно оценить возможные финансовые риски, а также принять ошибочные, запоздалые или нескоординированные управленческие решения и действия.

Определенная связь планирования и контроля составляет основное содержание контроллинга – систематическое сравнение фактических показателей деятельности предприятия с запланированными и дальнейший анализ отклонений. Контроль составляет базу для выявления причин отклонений и определение слабых мест на предприятии. В основном на практике осуществляют факторный анализ отклонений, который ставит своей целью определение и оценивание всех факторов, которые обусловили отклонения и выработка на этой основе выводов и предложений по преодолению негативных факторов и слабых мест, использование возможных резервов и соответствующей корректировки планов. Результаты анализа являются основой для принятия решений, уточнения существующих и разработки будущих планов. Функциональная связь планирования, контроля и анализа отклонений в системе контроллинга представлена на рисунке 1.6.

К сфере функциональный обязанностей контроллинга принадлежит внутренний аудит и консалтинг. Функции консультирования службы контроллинга исполняют во время  разработки методического обеспечения  деятельности отдельных подразделений предприятия, подготовки на заказы руководства выводов и рекомендаций по решению тех или иных проблем, с которыми сталкивается предприятие в целом или его структурные подразделения.

Предметом внутреннего аудита является проверка всех комплексов задач и подразделений предприятия на предмет организационно-правовой корректности их деятельности. Внутренний аудит – это независимая экспертная деятельность службы контроллинга предприятия по проверке и оцениванию адекватности и яркости исполнения обязанностей сотрудников. Аудиторская проверка – это система мероприятий проверки документов информационной системы, учетных записей, статистических материалов, а также контроля за правильностью выполнения необходимых процедур.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1.6 – Планирование и контроль в системе контроллинга

 

 

В процессе внутреннего аудита решаются следующие основные задачи: