Финансовый контроллинг на предприятии

 

Структура и содержательная характеристика разделов контроллинга

Структура контроллинга схематично представлена на рисунке 1.3.

Установление целей – определение количественных и качественных целей предприятия и выбор критериев, по которым можно оценить степень достижения поставленных целей.

Планирование – превращение  целей предприятия в прогнозы и планы. План – это количественное выражение целей предприятия  и разработка путей их достижения. Контроллинг участвует в разработке методики планирования, координирует деятельность разных подразделений и служб предприятия в процессе планирования, а также оценивает планы, определяя насколько они соответствуют целям предприятия, насколько они стимулируют к действию, насколько реально их выполнение.

Оперативный управленческий учёт - отражение всей финансово-хозяйственной  деятельности предприятия в ходе выполнения плана. Специфика управленческого  учёта состоит в том, что он ориентирован на информационные потребности руководителей предприятия и подразделений, на поддержку принятия управленческих решений, а бухгалтерский учёт ориентирован, прежде всего, на внешних пользователей (государственные органы, банки).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1.3 - Разделы контроллинга

 

Система информационных потоков – важнейший элемент системы контроллинга на предприятии. Сам процесс управления часто рассматривают как процесс преобразования информации: управленческие воздействия  - это информация особого рода. В теории информации математически доказано, что существует некий минимальный объём информации, без которого эффективное управление невозможно. Применительно к предприятию это означает, что чем более изменчива экономическая среда, чем сложнее внутреннее устройство самого предприятия – тем больше информации нужно для эффективного управления. Одна из основных задач контроллинга – информационная поддержка управления, решить её можно только при условии чёткого и слаженного функционирования системы информационных потоков на предприятии.

Информация, которую поставляет система контроллинга, должна отвечать следующим требованиям: достоверность; полнота; релевантность (существенность); полезность (эффект от использования информации должен превышать затраты на её получение); понятность; своевременность; регулярность.

Значимость различных  требований к информации может быть различной: для бухгалтерского (финансового) учёта главное – это достоверность  информации, тогда как для системы контроллинга главное – это релевантность (существенность для принимаемого управленческого решения). Релевантными для принятия управленческого решения можно считать только те сведения, которые непосредственно связаны с данным решением: условия, в которых принимается решение; целевые критерии; набор возможных альтернатив; последствия принятия каждой из альтернатив (что произойдёт если будет принято, то или иное решение).

Владея информацией, руководитель может осуществлять мониторинг всей финансово-хозяйственной деятельности предприятия – отслеживание протекающих на предприятии процессов в режиме реального времени; составление оперативных отчётов о результатах работы предприятия за наиболее короткие промежутки времени (день, неделя, месяц); сравнение целевых результатов с фактически достигнутыми.

Модель мониторинга, осуществляемого в рамках системы контроллинга, представлена в приложении А.

На основании всей  собранной  информации система контроллинга осуществляет контроль.

Контроллинг не тождественен контролю: контроль занимается фиксированием и оценкой уже свершившихся фактов в деятельности предприятия, а контроллинг нацелен на перспективу. Следует отметить, что при этом контроллинг выполняет определённые контрольные функции.

Предварительный контроль: контроль целей (правильность постановки, непротиворечивость, адекватность); контроль прогнозов (реалистичность прогнозов, обоснованность, информативность); контроль разрыва между целевым и прогнозируемым значениями; контроль ограничений (какие существуют ограничения для достижения поставленных целей); контроль планов (не противоречат ли планы друг другу); бюджетный контроль (контроль над затратами подразделений предприятия путём разработки бюджетов).

Текущий контроль: контроль и мониторинг внешней среды предприятия с  целью выявления «слабых сигналов»; мониторинг внутренней среды с  целью раннего обнаружения проблем.

Заключительный контроль: контроль выполнения планов (расчёт отклонений фактических значений от плановых, анализ причин этих отклонений).

Таким образом, в системе контроллинга акценты смещаются с простого фиксирования прошлых фактов в сторону перспективного, опережающего контроля, а также оперативного отслеживания текущих событий; в фокусе контроля оказывается не прошлое, а настоящее и будущее.

Все предыдущие элементы системы контроллинга необходимы для обеспечения возможности анализа планов, результатов и отклонений.

Анализировать можно и прошлое, и настоящее, и будущее. Анализ прошлого направлен на оценку результатов  прошлой деятельности предприятия. Анализ настоящего помогает определить, что происходит на предприятии в настоящее время, и в каком направлении оно развивается. Анализ будущего оценивает: сможет ли предприятие добиться поставленных целей, какие возможности перед ним откроются, с какими рисками придётся столкнуться.

На основе анализа  вырабатывают рекомендации для принятия управленческих решений. С учётом сложившейся ситуации, а также будущих возможностей и опасностей контроллинг определяет, какие альтернативы действий есть у предприятия в настоящее время, и оценивает эти альтернативы с точки зрения достижения целей предприятия. На основе таких рекомендаций руководитель может осмысленно действовать [2].

Таким образом, вследствие своей интегрированности контроллинг  обеспечивает стратегический, целостный  взгляд на деятельность предприятия  в прошлом, настоящем и будущем, комплексный подход к выявлению и решению встающих перед предприятием проблем.

Цель стратегического  контроллинга – обеспечение выживаемости предприятия и «отслеживание» движения предприятия к намеченной стратегической цели развития. К стратегическим целям относятся, в частности, разработка новых продуктов и предложение новых услуг, создание новых и расширение имеющихся мощностей, внедрение новых технологий, обучение персонала, привлечение дополнительного капитала, освоение новых рынков, улучшение организационной структуры, увеличение рыночных долей и создание новых каналов сбыта. Установление стратегических целей начинают с анализа информации о внешних и внутренних условиях работы предприятия. На этапе стратегического управления прогноз изменений внешних условий играет немаловажную роль, поэтому анализ внешних и внутренних факторов работы предприятия имеет актуальное значение. Это наглядно демонстрирует схема, представленная на рисунке 1.4.

Для быстрого и качественного  достижения стратегических целей руководство предприятия должно применять ряд стратегических инструментов. К инструментам стратегического контроллинга относятся: анализ конкуренции; кривая опыта; собственное производство – поставки со стороны; логистика; портфельный анализ; анализ потенциала; кривая жизненного цикла продукта и другие. Стратегический контроллинг несёт ответственность за обоснованность стратегических планов. Прежде чем осуществлять контроль за достижением какой-либо цели, необходимо установить насколько обосновано она выбрана и насколько реально её достижение. Проверка стратегических планов включает в себя, как минимум, проверку на полноту планов, их взаимоувязку и отсутствие внутренних противоречий.

 

 

 

 

 

 

 

Анализ внутренней среды                                                   Анализ внешней среды

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1.4 – Направления  анализа в стратегическом контроллинге

 

По результатам проведённой  проверки следует либо разработать  систему контроля за выполнением плана, либо приступить к разработке альтернативных вариантов стратегического плана.

Если выбранный вариант  стратегического плана устраивает руководителя, то для разработки системы  следящего контроля за достижением  стратегических целей необходимо выбрать  области контроля: стратегические цели (как качественные, так и количественные); критические внешние и внутренние условия, лежащие в основе стратегических планов; узкие и слабые места, выявленные в результате анализа стратегического плана.

При определении системы подконтрольных показателей необходимо помнить  о следующих требованиях: объем  показателей должен быть ограничен; показатели должны содержать данные по всему предприятию в целом, а также по всем его подразделениям; показатели должны быть динамичными и перспективными (необходимо обеспечить возможность сопоставления данных, как минимум, за пять лет); показатели должны иметь характер раннего предупреждения; при выборе показателей необходимо обращать внимание на то, чтобы они были сопоставимыми (с прошлыми достижениями, с другими предприятиями отрасли и т. п.);

Анализ выбранных подконтрольных показателей включает в себя следующее: сравнение нормативных и фактических значений с целью выявления отклонений; выявление причин и виновников отклонений; определение зависимости между полученными отклонениями и конечными результатами деятельности предприятия; анализ влияния полученных отклонений на конечные результаты.

Аналитическую информацию передают с  определённой периодичностью руководству предприятия для принятия управленческих решений [1, 2].

Успех предприятия зависит от способности  его руководства и менеджеров своевременно выявлять и анализировать  внутрифирменные проблемы. Затем  можно быстро наметить пути решения проблем. Эффективный контроллинг является важной предпосылкой для принятия решений менеджерами, поскольку контроллер должен регулярно проводить анализ и применять инструменты информационного обеспечения руководства.

Стратегический и оперативный  контроллинг не должны строго разделяться, поскольку между обеими областями существует тесное взаимовлияние. Оперативное планирование сильно зависит от стратегического и, в свою очередь, даёт импульсы для изменения стратегической направленности предприятия. Таким образом, оперативный и стратегический контроллинг образуют единый контур регулирования.

 

 

1.2 Сущность и основные задачи  финансового контроллинга

 

Одной из причин возникновения кризисной  ситуации на большинстве украинских предприятий является низкий уровень  менеджмента. Именно неквалифицированные и ошибочные действия руководства довели многих субъектов хозяйствования до грани банкротства. Существенным фактором, который обуславливает принятие неправильных управленческих решений, выступает отсутствие на отечественных предприятиях системы контроллинга. Специалисты в области санации склоняются к тому, что нормальное функционирование предприятия, его финансовое оздоровление невозможно без внедрения системы контроллинга.

Контроллинг можно охарактеризовать как систему определения целей, прогнозирования и планирования механизмов и инструментов достижения этих целей, а также проверки того, насколько успешно выполнены поставленные цели. В случае возникновения отклонений фактических показателей от плановых контроллинг разрабатывает рекомендации в отношении применения корректирующих воздействий. Другими словами, контроллинг является системой наблюдения и изучения экономического механизма конкретного предприятия и разработки путей достижения целей, которые оно ставит перед собой.

Существует несколько подходов к определению места контроллинга в организационной структуре предприятия. Главная разница между ними состоит в характере подчиненности службы контроллинга: непосредственно директору предприятия или финансовому директору. Исходя из функций и заданий, выполняемых контроллингом, такой отдел должен входить в структуру финансово-экономических служб предприятия. Место контроллинга в системе функций финансового менеджмента отражено на рисунке 1.5.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

В соответствии с функциями финансов предприятия (формирование финансовых ресурсов, распределение и использование финансовых ресурсов) можно выделить три основных функциональных блока финансового менеджмента: финансирование; вложение средств в инвестиционную и операционную деятельность и контроллинг. Указанные функциональные блоки тесно взаимосвязаны между собой и создают целостную систему функций финансового менеджмента. От эффективности выполнения этих функций зависит санационная способность и жизнеспособность предприятия.

Оптимизация финансовых результатов при гарантированной ликвидности и платежеспособности предприятия может рассматриваться как главная цель финансового менеджмента, для достижения которой контроллинг решает следующие основные задачи:

• сбор и анализ внутренней и внешней информации, касающейся объекта контроллинга;
• выявление «узких мест» на предприятии;
• своевременное реагирование на появление новых шансов и возможностей (выявление и развитие сильных сторон);
• обеспечение постоянного анализа и контроля рисков в финансово-хозяйственной деятельности, а также разработка мероприятий по их нейтрализации;
• выявление резервов снижения себестоимости продукции;
• оценка полноты и надежности ведения бухгалтерского учета, операционного и административного контроля;
• разработка стратегии развития предприятия и координация работы по планированию финансово-хозяйственной деятельности;
• анализ отклонений фактических показателей деятельности предприятия от запланированных и разработка на этой основе предложений в отношении коррекции планов или устранения помех на пути их выполнения;
• обеспечение постоянного контроля над соблюдением установленного документооборота, процедур проведения операций, функций и полномочий согласно с возложенных на них обязанностями;
• дача рекомендаций структурным подразделениям предприятия в процессе планирования, разработки и внедрения новых продуктов. Процессов, систем;
• проведение внутреннего аудита и координация своей деятельности с действиями независимых аудиторских фирм во время внешнего аудита предприятия с целью обеспечения оптимальных условий, при которых аудиторские фирмы могут с доверием положиться на выводы службы внутреннего аудита.