Оценка и прогнозирование финансового состояния предприятия

 

 

ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОЦЕНКИ И ПРОГНОЗИРОВАНИЯ ФИНАНСОВОГО СОСТОЯНИЯ АВТОСАЛОНА ЗАО НИЖНЕВАРТОВСК-ЛАДА

 

3.1. Совершенствование  функциональных основ управления  оценкой и прогнозированием финансового  состояния в автосалоне ЗАО  Нижневартовск-Лада

 

На современном этапе экономики, когда большинство предприятий России ощущают определенные угрозы стабильности своего финансового положения, стало необходимым проведение постоянного контроля и управления финансовой ситуацией, с целью определения путей возможной оптимизации и улучшения финансового положения , выявлении  скрытых резервов.

В настоящее время ЗАО Нижневартовск-Лада вынуждено функционировать в условиях постоянного определения наиболее выгодных параметров финансово-экономической политики в качественном, количественном и финансовом отношении , разрабатывать всё более эффективные схемы расчета и управления финансовыми ресурсами. Как уже отмечалось , в настоящее время ЗАО Нижневартовск-Лада экономически и юридически обособлен, независим, поэтому результаты его деятельности  полностью зависят от собственных возможностей.

  ЗАО Нижневартовск-Лада сейчас вынуждено функционировать в условиях роста издержек производства за счёт увеличения цен на закупаемые автомобили. Также ЗАО Нижневартовск-Лада может нести убытки вследствие взаимодействия с неплатежеспособными потребителями-заказчиками и негарантированными поставщиками.

 

 

Всё это обуславливает  необходимость построение эффективной  структуры финансовой службы ЗАО Нижневартовск-Лада и грамотное распределение полномочий между сотрудниками данной службы и остальными подразделениями предприятия.

 Так, на ЗАО Нижневартовск-Лада в настоящее время существует:

     - отдел финансов;

     - планово-экономический  отдел;

     - коммерческий отдел.

  Существующая экономическая  ситуация и нынешний уровень финансового состояния ЗАО Нижневартовск-Лада обуславливают применение совершенно нового подхода к финансовому управлению. а именно переход от рассредоточения финансовых функций между различными структурами управления ЗАО Нижневартовск-Лада к их объединению в единой финансовой службе.

 Данная финансовая  служба должна быть создана  на базе финансового отдела. Во главе финансовой службы должен стоять заместитель генерального директора по финансовым вопросам, в подчинении у которого будут находится следующие отделы:

     - финансовый  отдел;

     - отдел  налогового учёта и планирования;

     - отдел  финансовых ревизий и контроля.

 Основный задачей  данной службы будет оперативное  управление исходящими и входящими финансовыми потоками ЗАО Нижневартовск-Лада.

 Основными направлениями  работы данной финансовой службы будет  являться осуществление следующих мероприятий, объединённых в зависимости от срочности и необходимости выполнения в три группы:

1) мероприятия "первой  необходимости":

    · контроль за дебиторской задолженность с целью недопущения просрочки платежей;

    · снижение ( по мере возможности) издержек на основе оптимизации управления движением финансовых потоков, сопровождающих движение материальных потоков;

    · контроль за состоянием, использованием, оборачиваемостью и эффективностью применения оборотных средств;

    ·  продажа излишнего оборудования, материалов и складированных готовых изделий;

    · сохранение оптимального размера запасов.

2) мероприятия, проведение  которых необходимо в краткосрочной  перспективе:

    · контроль за текущими обязательствами;

    · применение кредитования своего должника (дебитора) на срок меньший, чем срок, на который кредитуется само предприятие;

    · повышение эффективности управления финансовыми потоками по оплате отгруженной продукции на основе увеличения доли ( в возможных пределах) предоплаты с применением наличных средств;

    · оптимальная организация, на основе доходности "на каждый вложенный рубль", управления финансовым обеспечением маркетинговой деятельности комбината, создание организационных условий для устойчивой обеспеченности комбината финансовыми и материально-техническими ресурсами, изучение рынка и организация хозяйственных связей;

    · сведение до минимума убытков от внереализационных операций;

    · инвентаризация производственных фондов.

3) мероприятия в долгосрочной  перспективе;

    · снижение зависимости от заёмных средств;

    · эффективное управление финансовыми потоками, направленными на капитальный ремонт, модернизацию основных фондов .замену устаревшего оборудования  (если это возможно), внедрение прогрессивных технологий, реализация конкурентоспособной продукции;

    · управление финансовыми потоками, направленными на совершенствование организации труда работников, систем организации учёта и анализа финансовый деятельности предприятия;

    · обеспечение постоянного сбора информации о финансовом положении деловых партнёров с целью снижения предпринимательского риска.

Данное совершенствование  позволит существенно повысить эффективность управления финансами на предприятии и максимизирует финансовых результат его деятельности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.2. Совершенствование  планирования и прогнозирования  финансовых потоков в автосалоне ЗАО Нижневартовск-Лада

 

Усложнение рыночной ситуации, производственных, сбытовых и других бизнес процессов делает более сложным управление предприятием, планирование его деятельности. Это требует четко отлаженного механизма планирования финансовых потоков предприятия и взаимодействия различных служб и подразделений для реализации управленческих целей. C точки зрения устойчивости предприятия в конкурентной борьбе возрастает значение хорошо поставленной системы внутрифирменного планирования и пронозирования, охватывающей все подразделения и использующей современные методы организации управления и современные информационные технологии. Кроме того, необходима связь производственного, операционного планирования и управления с финансовым или денежным планированием. Такой системой и является система бюджетного планирования и управления (бюджетирования).

 Сущностью бюджетного метода управления является представление о том, что вся деятельность предприятия состоит в балансировании дохода и расхода, с четко определенными местами их возникновения и закреплением в ответственность за руководителем соответствующего ранга. Менеджеры предприятия, планируя свои действия и их последствия в будущем, имеют возможность оценить, насколько фактические результаты соответствуют их планам. Определяется экономическая эффективность деятельности предприятия в целом и его структурных подразделений, планируются и фиксируются реальные поступления и “выбытия” денежных средств, определяется экономический потенциал и финансовое состояние предприятия. Руководство имеет возможность использовать приемлемые соотношения между изменением прибыльности, платежеспособности и экономическим потенциалом предприятия.

 Типичной ситуацией  для отечественных предприятий  является дефицит оборотных средств, и как следствие, возможная “внезапная” нехватка денежных средств для оплаты текущих краткосрочных задолженностей, что также характерно и исследуемому в данной работе предприятию. Это усугубляется отсутствием на нем четкой системы работы с дебиторами и кредиторами, регулярного – вплоть до ежедневного – контроля и анализа дебиторской и кредиторской задолженностей, целенаправленных мер по сокращению финансового цикла, оптимизации уровня и структуры запасов и других элементов оборотных средств.

 В настоящее время  планирование и управление финансами  предприятия осуществляется организационно в отрыве от снабжения и сбыта. Это не дает возможности своевременно и достоверно определить потребность в финансировании деятельности предприятия.

Необходимо отметить, что в настоящее время на ЗАО Нижневартовск-Лада не существует единой системы планирования и контроля за многочисленными и разнонаправленными финансовыми потоками. С целью ликвидации данного недостатка в рамках данного раздела нами разработана система бюджетирования финансовых потоков, которая позволит ЗАО Нижневартовск-Лада осуществлять скоординированную политику в области планирования и управления финансовыми потоками, вовремя осуществлять необходимые корректировки и перераспределение финансовых средств.

 Функцией финансового  планирования должен заниматься  планово-экономический отдел, который  на основании имеющейся информации о деятельности фирмы в предыдущие периоды, производимых ранее расходах, предстоящих расходах, направлениях развития фирмы, потребностей подразделений предприятия разрабатывает программу денежных расходов каждого подразделения, а также всего предприятия в целом. Далее программа проходит утверждение на специальном заседании, на которое приглашаются представители всех планируемых подразделений, а также директор и его заместители.

Программа финансовых расходов подразделения содержит практически все основные статьи расходов, которые могут возникнуть в процессе функционирования данного субъекта. В случае возникновения каких-либо специфических статей всегда можно либо включить их отдельной строкой, либо просто добавить данную сумму в прочие расходы  с подробным описанием предмета затрат.

Утверждённая программа  расходов обязательна для исполнения данным подразделением, контроль за её выполнением должен осуществлять планово-экономический отдел (либо ревизионный отдел), который будет в течение месяца будет снимать промежуточные показатели расходования средств, сопоставлять их утверждёнными и оперативно проводить соответствующие корректировки.

 Данная система  позволит снизить неэффективное  и не целевое расходование финансовых ресурсов ЗАО Нижневартовск-Лада, сформировать оптимальную сумму необходимых финансовых ресурсов исходя из плановых расчётов, критериев целесообразности и необходимости.

Внедрение данной программы  расходов на ЗАО Нижневартовск-Лада может происходить по следующей схеме:

1) Существующий в настоящее время планово-экономический отдел преобразовывается в службу планирования, с выделением в её составе сектора бюджетирования внутренней деятельности, который необходимо наделить функцией составления «программы финансовых расходов» для каждого подразделения.

2) Специалисты данного  сектора будут работать по  следующей схеме:

• начальник каждого подразделения (либо его заместитель) в срок до 1 числа каждого месяца представляют в сектор «планирования внутренней деятельности» месячную программу расходов своего подразделения согласно разработанной форме;
• в срок до 3 числа сектор рассматривает предложения каждого подразделения, вносит необходимые корректировки  в соответствии с динамикой расходов в предыдущие периоды, стратегией развития фирмы в целом и подразделения в частности, требуемых капитальных вложений, факторов сезонности и т.п.;
• 5 числа каждого месяца собирается специальный «бюджетный комитет», в состав которого входит директор предприятия, финансовый директор, заместитель директора по экономическим вопросам, начальники планируемых подразделений, начальник планово-экономического отдела. На данном комитете начальник службы планирования представляет на утверждение предложенный и откорректированный варианты программ расходов подразделений, происходит их обсуждение и утверждение;
• все расходы подразделений не указанные в программе расходов  должны проходить согласование в секторе «планирования внутренней деятельности» и только с их визой расходы подлежат исполнению, также данный сектор наделён функцией финансового контроля.

Также одним из важнейших  направлений деятельности данного  сектора будет являться составление  финансовых планов для подразделений  предприятия, контроль их выполнения, осуществление необходимых корректировок.

 Основными проблемами, затрудняющими внедрение бюджетирования на исследуемом предприятии будут являться:

- плохая нормативная  база: отсутствие необходимой экономической статистической информации за предыдущие три-пять лет;

- “бухгалтерский”, “налогово-ориентированный”  подход к затратам, их анализу, постатейному разделению, группировке, планированию. Повсеместно отсутствует система учета и контроля затрат по местам их возникновения;

- существенной проблемой  является учет и распределение  косвенных (“накладных”) затрат. Многие формы плановых и отчетных документов ориентированы на потребности внешних “контролирующих инстанций”, а не менеджмента предприятия;

- привязка периодов  планирования и внутренней управленческой  отчетности к налоговым отчетным периодам, что неприемлемо для предприятия, подверженного влиянию сезонных факторов (сезонность колебаний спроса на продукцию);

- завышенные ожидания  эффекта от внедрения информационных  технологий, корпоративных информационных систем;

- пассивность руководства  и персонала предприятия при внедрении изменений и завышенные ожидания эффекта от привлечения внешних консультантов. Как показывает опыт, любые существенные нововведения, включая бюджетирование, внедряются хорошо только при общей заинтересованности высшего менеджмента предприятия и наличии “центров компетенции” - квалифицированных специалистов с достаточными полномочиями и временем для непосредственного участия в проекте по внедрению бюджетирования. Недостаток таких “центров компетенции” - не просто квалифицированных специалистов, а специалистов “на стыке” экономики, менеджмента и информационных технологий. Нежелание тратить деньги на повышение квалификации персонала и оплату высококвалифицированных специалистов, которые не влияют, как кажется, непосредственно на продажи;

- отсутствие систематического подхода к управленческому учету.

Необходимо отметить, что внедрение системы бюджетного управления – достаточно длительный процесс, связанный с информационным и организационно-экономическим развитием предприятия. Прежде чем приступать к формированию требований к бюджетному процессу предприятия, необходимо сформировать цели бюджетного управления предприятием и требования к используемым ресурсам.

 В рамках постановки  эффективной системы планирования  движения финансовых средств ЗАО Нижневартовск-Лада можно выделить следующие практические задачами разработки и внедрения бюджетирования: