Мероприятия по разработке эффективной стратегии туристической фирмы и оценка их эффективности

       

     3. Разделение функций стратегического и оперативного управления производством. Первые осуществляет руководитель (совет директоров) и штаб (консультативный совет, не имеющий права давать прямые указания исполнителям), вторые -правление, директора по производству, маркетингу и сбыту и т.д., подчиненные им отделы управления.

     К числу обязанностей руководителя относится определение общих целей на основе анализа и прогнозирования рыночных позиций фирмы, утверждение соответствующих планов и программ, структуры управления, концепции маркетинга, основных направлений НИОКР. Разработка кадровой, социальной, финансовой, инвестиционной, закупочной и производственной (что и как выпускать) политики, координация работы структурных единиц и служб управления, подбор непосредственно подчиненных сотрудников. Вмешательство генерального директора в оперативное управление поставками, запасами, календарное планирование неприемлемо в рыночной экономике.

     4. Многообразие стратегий управления  в зависимости от рыночных  позиций фирмы и сфер деятельности, где она может рассчитывать на успех.

     5. Организация сотрудничества крупного и малого бизнеса.

     Стратегическое  управление учитывает развивающиеся в настоящее время виды кооперации, малого и крупного бизнеса. Во-первых, это предпринимательская сеть, то есть объединение большого числа малых предприятий для производства определенной конечной продукции, которую не под силу произвести одному малому предприятию (например, объединение ряда фирм Петербурга для производства компьютеров). Заключается соглашение, разделяются функции между участниками, каждый специализируется на том виде деятельности, который может выполнить наиболее эффективно.

     Во-вторых, следует выделить франчайзинг - систему  сотрудничества крупного и малого бизнеса, при которой крупная фирма  имеет договоры с большим количеством (до 3 тысяч) малых компаний. При этом крупная корпорация предоставляет свой товарный знак предоставляет свою технологию и оборудование, ведет обучение кадров, контролирует качество продукции.

     6. Принцип сочетания прав, обязанностей  и ответственности. Используется для определения полноты власти и ответственности должностных лиц

     1.3 Инструментарий стратегического управления

 

     Разработка  стратегии туристской организации  начинается с определения основных ориентиров предпринимательской деятельности (так называемой ее философии) и оглашения соответствующего послания, в котором сообщается о ее предназначении (миссии). Исходя из этого, устанавливается форма реализации стратегии и делается ее окончательный выбор.

     Четко сформулированное послание, предпринимательская  философия и основной замысел  – не единственные источники информации для формирования стратегических целей. Чрезвычайно важна информация о внутренней и внешней среде, предполагаемой динамике рынка, конкуренции и остальных факторах окружающей обстановки. Процесс постановки стратегических целей представлен на рис. 1.2.

     Глобальной  предпосылкой успешной разработки стратегии  управления на любом уровне является правильное определение целей. Лишь зная цели можно искать пути и средства их реализации. Цели следует устанавливать  в следующих областях деятельности: конкуренция и участие в рынке; рост прибыли; предложение услуг потребителям и целевые рынки; маркетинг и сбыт; распределение доходов; исследования и разработки; результаты производства; финансы и контроль. 

     

     Рис. 1.2. Инструментарий разработки стратегии  управления фирмой 

     При определении стратегических целей, а также выборе вида и типа стратегии  применяются разнообразные методы анализа (прогнозирования), подходы и технологии. В таблице 1.1 приведен перечень основных методов и технологий, которые предъявляют высокие требования к специальной подготовке работников, занимающихся стратегическим менеджментом. 

     Таблица 1.1. Методы и технологии стратегического менеджмента

 

     Следовательно, туристские организации работают с информацией, взятой, прежде всего, из анализов, прогнозов и изучения тенденций. Основу информационного обеспечения составляет глубокое многоуровневое исследование отечественного и иностранного рынков по широкому спектру показателей и величин, влияющих на управление и результаты работы организации. Важную роль при этом играет так называемый анализ параметров маркетинговой совокупности, который посредством информации о цене, услугах и способах их продвижения на рынок в значительной степени воздействует на решения, принимаемые при формировании стратегии организации.

     Одной из наиболее простых и доступных методик анализа микросреды компании является SWOT-анализ. Названием этого вида анализа является аббревиатура по первым буквам английских слов: Strengths сильные стороны, Weaknesses слабые стороны, Opportunities возможности, Threats угрозы.

     В рамках проведения SWOT- анализа исследуются основные факторы "микросреды" (клиентура, конкуренты, каналы распределения, поставщики), которые влияют на деятельность компании, а также "внутренняя среда" (сильные и слабые стороны компании или конкретного маркетингового проекта).

     SWOT-анализ  обычно начинают с изучения возможностей и угроз компании со стороны микросреды (ближайшего окружения компании). Основная цель SWOT-исследования окружающей микровнешней среды заключается в осознании новых маркетинговых возможностей. Возможности компании классифицируются в соответствии с их привлекательностью и вероятностью успеха. Наиболее эффективно функционирует та компания, которая способна создать максимальную ценность продукции для потребителя. В ходе анализа составляется так называемая "матрица возможностей". Основное внимание обращается на те возможности, которые обеспечивают высокую вероятность успеха.

     SWOT – анализ подчеркивает, что стратегия должна как можно лучше сочетать внутренние возможности компании и внешнюю ситуацию.

     Сила  – это то, в чем компания преуспела, или какая-то особенность, предоставляющая  ей дополнительные возможности. Сила может  заключаться в навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах или конкурентных возможностях, достижениях, которые дают фирме преимущества на рынке (например, более хороший товар, совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, большая узнаваемость товарной марки). Сила может также являться результатом создания альянса или совместного предприятия с партнером, имеющим опыт или потенциальные возможности для усиления конкурентоспособности компании.

     Слабость  – это отсутствие чего-то важного  для функционирования компании или  то, что ей удается (в сравнении с другими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия. Слабая сторона в зависимости от того, насколько она важна в конкурентной борьбе, может сделать компанию уязвимой, а может нет.

     Возможности – это тенденции или события во внешней среде, при правильной ответной реакции на которые организация добивается существенного увеличения объемов продаж и прибыли.

     Угрозы  – это тенденции или события  во внешней среде, которые в отсутствие ответной реакции организации обуславливают  значительное снижение показателей сбыта и прибыли.

     Для проведения SWOT-анализа требуется  пройти следующие этапы:

     1. Выбор объекта  исследования

     2. Сбор информации  для проведения SWOT-анализа

     Сбор  информации осуществляется из всех доступных  источников. В первую очередь, это – внутренняя информация, обзоры рынков. А также вторичная информация: статьи в журналах, реклама конкурентов, Интернет, справочные данные.

     Результатом сбора информации является чёткое и  ясное представление о возможностях и угрозах, сильных и слабых сторонах предприятия.

     3. Построение SWOT-анализа  в общей форме

     4. Раскрытие матрицы  SWOT-анализа для формирования взаимосвязей

     5. Определение основных направлений развития

     Для определения основных направлений  развития бизнеса необходимо, использовать полученные данные SWOT-анализа (общая форма и развёрнутая форма).

     SWOT-анализ  в своей общей и развёрнутой  форме содержит основной недостаток:

     SWOT-анализ  принадлежит к группе так называемых  инструктивно-описательных моделей  стратегического анализа, которые показывают только общее направление (т.е. север, юг, запад, восток), а конкретную "тропинку", скорость движения, транспортное средство необходимо определять и подбирать отдельно.

     Кроме обозначенного недостатка, имеются  и другие аспекты, которые заключаются в том, что SWOT-анализ не даёт ответа на следующие вопросы:

1. А что будет, если возможности не выполнят ожидания?
2. А что будет, если угрозы, наступят самым неподходящим образом?
3. А что будет, если конкуренты ослабят сильные стороны?
4. А что будет, если слабые стороны станут ещё более слабыми?
5. Каким образом в матрице SWOT анализировать риски?

     Таким образом, в SWOT-анализе отсутствует возможность прогнозирования, количественной оценки, и по сути, SWOT является отчасти субъективным методом анализа. Потому, для получения полной картины необходимо использовать и другие известные методы исследования предприятия для принятия серьёзных стратегических, плановых решений. SWOT-анализ является удачным вариантом в условиях ограниченных ресурсов: материальных и (или) временных, но данный метод не отражает максимально полной картины, которую можно получить даже силами собственного предприятия и управленческого состава компании

     1.4 Стратегическое управление  в туристской отрасли

 

     Современный туризм - явление, с одной стороны, молодое, так как массовым он стал всего лишь после Второй мировой войны, с другой стороны, туризм имеет глубокие исторические корни, ибо путешествия известны человечеству с древнейших времен.

     В настоящее время одной из наиболее значительных, постоянных и долгосрочных тенденций, сопутствующих формированию и развитию современного мирового хозяйства является неуклонный рост влияния туризма как на мировую экономику в целом, так и на экономику отдельных стран и регионов. Туризм превратился в крупную самостоятельную отрасль национальных экономик многих стран, деятельность которой направлена на удовлетворение рекреационных потребностей населения. Многообразие этих потребностей удовлетворяется не только туристскими предприятиями, но и предприятиями других отраслей, что обусловливает значение туризма как одного из факторов мультипликативного воздействия на развитие экономики.

     Туризм, в современном мире, является также  одним из основных факторов мировых интеграционных процессов, а туристский бизнес становится значимым сектором мировой экономики.

     Долгие  годы в нашей стране успешно развивался социальный туризм. Коммерческие интересы туристских фирм стояли на втором плане. В настоящее время ситуация коренным образом переменилась. Лишь небольшая часть рекреационных услуг имеет социальную направленность и частично финансируется за счет средств центральных профсоюзов.