Методы реализации АО «ФНБ «Самрук-Казына» государственной инвестиционной политики РК

    В оборонной промышленности проблемами являются: практическое отсутствие научных  исследований; отсутствие полного цикла  производства (в основном производятся комплектующие); недостаточное эффективное  взаимодействие со своими главными потребителями - Вооруженными Силами, другими войсками и воинскими формированиями Казахстана; ограниченное количество потенциальных  потребителей (в основном казахстанская  военная продукция может заинтересовать только государства-члены ОДКБ); низкая рентабельность производства, недостаточное  государственное финансирование.

    В свою очередь Казахстан намерен  в ближайшие годы в рамках масштабной индустриализации страны проводить  политику государственного регулирования  и поддержки в отношении отечественного оборонно-промышленного комплекса.

    Акционерное общество «Национальная компания «Казахстан инжиниринг» (KazakhstanEngineering) - (далее – Компания) создана в соответствии с постановлением Правительства Республики Казахстан от 13 марта 2003 года № 244 «О некоторых вопросах оборонно-промышленного комплекса Республики Казахстан» путем преобразования в акционерные общества и товарищества с ограниченной ответственностью со стопроцентным участием государства в уставном капитале некоторые республиканские государственные предприятия и государственные учреждения, осуществляющие свою деятельность в отрасли оборонной промышленности и передачи государственных пакетов акций обществ и государственной доли участия товариществ в оплату уставного капитала Компании.

    В соответствии с постановлением Правительства  Республики Казахстан от 24 октября 2006 года № 1020 «О передаче государственных  пакетов акций некоторых акционерных  обществ в уставный капитал акционерного общества Казахстанский холдинг  по управлению государственными активами «Самрук», государственный пакет  акций Компании был передан в  оплату размещаемых акций АО «КХУГА «Самрук» (ныне - АО «ФНБ «Самрук-Казына»). Так, развитие ВПК, в частности машиностроения, находится в ведении национальной компании, дочерней организации АО «ФНБ «Самрук-Казына».

    В состав оборонных предприятий Компании входят 2 научно-исследовательских, 1 опытно-конструкторское, 3 ремонтных и 8 машиностроительных предприятий, сохранившихся от ОПК  СССР, из которых 5 предприятий из 14 производят продукцию военного назначения (далее - ПВН) для силовых структур Республики Казахстан.

    Во  многих государствах оборонно-промышленный комплекс (далее – ОПК) является локомотивом экономики. Развитие данной отрасли оказывает значительное влияние на развитие государства в целом, его безопасность и авторитет в международном сообществе. Через развитие ОПК наиболее экономически развитые страны мира осуществляют значительные инвестиции в передовые технологии, в фундаментальную и прикладную науку, в элементную базу, стимулируя их развитие.

    Отечественный ОПК характеризуется несбалансированностью  структуры производства специальной  продукции с потребностями в  ней Вооруженных Сил и других силовых структур, низкой производительностью, нарастающим износом основных фондов, общей технической и технологической  устарелостью предприятий. Основная часть  предприятий специализируется только на капитальном ремонте отдельных  номенклатур вооружений и военной  техники (далее - ВВТ). Отсутствует производство вооружения и военной техники  с полным технологическим циклом для внутренних потребностей. В то же время имеются предприятия  по производству морского подводного оружия на экспорт.

    Также для определения направлений  развития Компании в отрасли машиностроения и ОПК был проведен SWOT-анализ, который позволил выявить пути эффективного использования внутренних сильных сторон, предупреждения слабых и нейтрализовать угрозы за счет возможностей (рис. 3.3). 

 

    Рисунок 3.3 SWOT-анализ деятельности АО «НК «Тау-Кен Самрук». 

    В результате SWOT-анализа выявлены стратегические проблемы, а также возможности для роста:

1. Стратегические проблемы:

    1.1 Отсутствие стратегического фокуса

    - корпоративный портфель группы Компании сильно диверсифицирован, предприятия разрознены и не являются лидерами ни на одном из сегментов рынка;

    - стратегический фокус отсутствует, а синергетический потенциал недоиспользуется;

    - ряд видов деятельности (ТНП и пр.) не соответствует основному направлению группы Компании, возникли случайно, не имеют ни масштаба, ни компетенций, в большинстве случае убыточны;

    - вследствие отсутствия стратегического фокуса и распыления ресурсов, эффективность группы Компании снижается и, как следствие, снижается его стоимость.

    1.2 Низкое качество активов, входящих в портфель Компании

    - низкая стоимость бизнеса Компании определяется низким качеством активов предприятий группы Компании, входящих в ее корпоративный портфель;

    - за некоторым исключением, предприятия группы Компании имеют низкий уровень прибыльности операций или убыточны;

    - практически все предприятия группы Компании разрушают стоимость бизнеса, так как показатель ROIC³²в этих предприятиях ниже уровня средневзвешенной стоимости капитала WACC³³;

    - уровень производительности³⁴ производства предприятий в среднем по группе Компании составляет около 5% от уровня производительности машиностроительных предприятий США;

    большинство предприятий не располагают устойчивыми  конкурентными преимуществами, необходимыми для обеспечения стратегического  контроля и лидерства на рынке;

    - относительно малый масштаб операций и нестабильность в получении заказов не позволяют обеспечить надежную загрузку производственных мощностей, что снижает рентабельность операций;

    - за некоторым исключением, предприятия группы Компании заняты в производстве продукции и услуг с относительно низкой добавленной стоимостью.

    - потребность в финансировании некоторых предприятий группы Компании существенно превышает масштаб бизнеса этих предприятий;

    - практически на всех предприятиях требуется рисковый капитал, возможности финансировать предприятия за счет долговых инструментов, ограничены размером собственного капитала и отсутствием ликвидной залоговой базы;

    - большинство предприятий Компании находятся на начальной стадии развития (либо новые для предприятия проекты (start-up), либо ранняя стадия развития бизнеса³⁵).

    2. Возможности для роста:

    2.1 Возможности для роста в машиностроении.

    - спрос на машиностроительную продукцию в ряде секторов экономики Казахстана устойчиво растет, Компания может реализовать потенциал спроса в привлекательных - нефтегазовом и железнодорожном секторах, в том числе на рынках России и Средней Азии;

    - ожидается устойчивый рост заказов в оборонно-промышленном секторе Республики Казахстан;

    - существуют возможности расширения портфеля машиностроительных активов за счет приобретения лицензий или предприятий - производителей машиностроительной продукции, конкурентоспособной на международном рынке.

    2.2 Возможности для роста в инжиниринге

    - рынок инжиниринговых услуг, только по базовым отраслям экономики Казахстана, составляет не менее $1,7 млрд. и растет с темпом 12% в год;

    - потенциал роста спроса на инжиниринговые услуги на рынках России и Средней Азии также значителен;

    - с учетом растущего спроса и возможностей использования синергии в Фонде, развитие инжиниринга как нового направления бизнеса является привлекательным для Компании, так как позволяет создать значительную стоимость при относительно низких начальных инвестициях;

    - на рынке Казахстана практически отсутствуют национальные игроки, оказывающие квалифицированные услуги в области инжиниринга, при этом инжиниринговые компании являются носителями высокотехнологических компетенций и ноу-хау, а Правительство Казахстана определило развитие инновационного бизнеса в качестве национального приоритета.

    2.3 Возможности для роста в ОПК

    С учетом принятых Правительством Республики Казахстан решений и Военной  Доктриной, предполагается увеличение гособоронзаказа и дополнительные инвестиции в развитие ОПК страны.

    - увеличение гособоронзаказа и дополнительные инвестиции в развитие ОПК страны;

    - обеспечение войск новыми образцами вооружения согласно потребностям Вооруженных Сил РК;

    - проведение модернизации, технического перевооружения военного имущества;

    - проведение государственных испытаний и сертификации;

    укрепление, развитие и перепрофилирование ОПК, широкое использование международного опыта и сотрудничества с зарубежными  странами;

    - проведение единой государственной военно-технической политики и формирование государственного оборонного заказа;

    - поэтапный переход отдельных компонентов на высокотехнологичные образцы, соответствующие лучшим мировым аналогам и стандартам;

    - развитие экспортного потенциала путем расширения рынков сбыта, увеличения номенклатуры и объемов экспортной продукции.

    Таким образом, сложившаяся ситуация в  отрасли машиностроения, требует  нового подхода для повышения  эффективности данного сектора  экономики Казахстана. Так, для повышения  эффективности инвестируемых государством средств в отрасль необходимо развивать вышеуказанные возможности  роста Компании.

    АО  «Самрук-Казына» выделил три этапа  в стратегии развития дочерней организации  и ряд мер, соответствующих каждому  этапу:

    Первый  этап – срок 1-2 года (к 2012 году).

    1.Реструктуризация  активов группы предприятий Компании:

    - оптимизация корпоративного портфеля, включая:

• реструктуризацию непрофильных активов, в том числе путем продажи неконтрольных пакетов акций Компании в Обществах в целях привлечения инвестиций в акционерный капитал и реализации инвестиционных проектов;
• внесение изменений в виды деятельности некоторых Обществ в целях повышения эффективности их деятельности и дальнейшего эффективного управления ими;

    - оптимизация структуры и ключевых процессов в Группе Компании.

    Второй  этап – срок 3-5 лет (к 2015 году).

    1. Модернизация, обновление производства и повышения производительности труда: