Современное состояние и проблемы управления человеческими ресурсами в банковской сфере (на примере ЗАО «Банк Русский Стандарт»)

 

Министерство образования и науки Российской Федерации

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ПЕДАГОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

им. А.И.ГЕРЦЕНА»

 

Факультет управления

Кафедра управления персоналом

 

ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

на тему:

«СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ И ПРОБЛЕМЫ  
УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В  
БАНКОВСКОЙ СФЕРЕ (НА ПРИМЕРЕ ЗАО «БАНК  
РУССКИЙ СТАНДАРТ»)»

Выполнила:

студентка 4 курса

дневной формы обучения

Яшина Екатерина Викторовна,

Подпись__________________

«___» июня 2011 г.

Научный руководитель:

кандидат психологических наук, доцент кафедры социального

менеджмента

Рубашов Александр  
Вениаминович

Подпись__________________

«___» июня 2011 г.

Рецензент:

кандидат педагогических наук, доцент кафедры социального  
менеджмента Кондрашин  
Александр Васильевич

Подпись__________________

«___» июня 2011 г.

 

 

 

Санкт-Петербург

2011

 

ОГЛАВЛЕНИЕ

С.

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования такого направления банковского менеджмента, как управление персоналом банка подтверждается  
как зарубежным, так и отечественным опытом. Изучение сложившейся практики управления в этом секторе экономики показало, что персонал,  
как объект управления до настоящего времени оставался на втором  
плане. В отличие от своих зарубежных коллег руководители российских банков практически не знакомы с персональным менеджментом  
как полноценным элементом науки системного управления деятельностью предприятия.

Знакомство же с практическими аспектами централизованного управления персоналом у большинства банковских менеджеров, как  
правило, ограничивалось опытом личного общения с отделом кадров  
по прежнему месту работы. Следует учитывать, что значительная  
часть руководителей (прежде всего нижнего и среднего звена) перешла 
на работу в банки из других сфер деятельности и не успела еще 
в полной мере осознать принципиально иной качественный уровень требований к персоналу кредитно-финансовых организаций.  
Лишь к середине 90-х годов ХХ в. внимание руководителей российских банков к кадровому направлению деятельности начало постепенно усиливаться.

Руководители большинства отечественных предприятий концентрируют сегодня основное внимание на управлении производством, финансами, маркетингом, в то время как совершенствование такой важнейшей составляющей управления предприятием, как человеческие ресурсы, продолжает оставаться наиболее слабым звеном в общей системе управления. Экономическое мышление и общественное сознание в данной области перестраиваются крайне медленно.

В современных условиях хозяйствования открываются новые возможности в области принятия кадровых решений. Например,  
более гибкими и разнообразными становятся формы занятости работников, расширяется сфера предоставления образовательных услуг, в том  
числе на коммерческой основе, развивается инфраструктура рынка  
труда, появляются новые виды услуг в области подбора и оценки  
персонала. В связи с этим принятие кадровых решений становится  
процессом существенно более сложным и ответственным. Необходимо проанализировать большое число факторов: экономических,  
социальных, правовых и национальных. Возрастает значимость стратегических аспектов принятия кадровых решений, обоснования экономической целесообразности капиталовложений, связанных  
с развитием человеческих ресурсов. В этих условиях принятие 
кадровых решений предполагает выполнение многовариантных  
расчетов, обоснование критериев оценки различных альтернатив,  
их приоритетов, определение действий в условиях риска и  
неопределенности.

Несоответствие между объективно обусловленным ростом значения принятия оптимальных кадровых решений и состоянием этой  
работы на практике предопределяет необходимость нахождения эффективных способов разрешения сложившихся в данной области проблем и противоречий. Важность такой работы в последнее время становится  
все более очевидной.

В последнее время происходит смещение акцента с абсолютных показателей банковской деятельности (рост числа клиентов, количества офисов, банковских активов) на относительные – издержки банковского бизнеса. Постоянное ужесточение конкуренции ставит перед банками вопрос о необходимости снижения издержек, среди которых значительную долю составляют расходы на персонал.

Необходимость срочного решения кадровых проблем обусловила потребность формирования соответствующей методологической базы, в полной мере учитывающей специфику современных отечественных условий. Представляется, что по мере развития кредитной системы и усиления межбанковской конкуренции вопросы управления персоналом будут играть все более важную роль в повышении эффективности банковского менеджмента.

Объектом исследования является система управления человеческими ресурсами, сложившаяся в филиале ЗАО «Банк Русский Стандарт».

Предмет исследования - механизм формирования эффективной системы управления человеческими ресурсами коммерческого банка.

Цель данного исследования состоит в разработке мероприятий по совершенствованию системы управления человеческими ресурсами на примере ЗАО «Банк Русский Стандарт».

В соответствии с поставленной целью в работе были определены следующие исследовательские задачи:

1. Проведение анализа теоретических основ системы управления человеческими ресурсами.
2. Описание характеристики деятельности и структуры управления ЗАО «Банк Русский Стандарт».
3. Исследование проблем в системе управления человеческими ресурсами филиала ЗАО «Банк Русский Стандарт».
4. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления человеческими ресурсами филиала ЗАО «Банк Русский Стандарт».

Теоретико-методологической базой исследования стали научные работы отечественных и зарубежных экономистов, специалистов в области  управления персоналом и человеческими ресурсами. В работе использовались методы системного подхода, сравнительно-сопоставительные методы (анализ, синтез, аналогия, классификация), статистические методы количественных показателей, а также общелогические методы построения научной концепции, включенное наблюдение, анализ документов.

Эмпирическую базу исследования составили результаты анализа материалов периодической печати, которые, отражают современное состояние проблемы и ее актуальность, а так же открытые информационные источники глобальной сети Интернет; результаты  полуструктурированного экспертного интервью, наблюдения, анализа документов, бесед и интервью с руководством и персоналом коммерческого банка, в которой автор проходил свою производственную практику.

Структура исследования. Поставленные исследовательские задачи потребовали следующей структуры проекта, которая включает: введение, три раздела и семь подразделов в них, в которых решаются поставленные исследовательские задачи; заключения, списка источников и литературы, а также приложений, необходимо дополняющих основной текст.

 

 

 

РАЗДЕЛ I. 
ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

 

1.1. Определение понятия и целей управления человеческими ресурсами.

Управление человеческими ресурсами можно определить как стратегический и логически последовательный подход к управлению наиболее ценным активом предприятия: работающими там людьми, которые коллективно и индивидуально вносят вклад в решение задач предприятия.1

Основными характеристиками управления человеческими ресурсами являются следующие:2

1. Управление человеческими ресурсами удовлетворяет потребность в стратегическом подходе к управлению человеческими ресурсами, что позволяет привести в соответствие между собой предприятие и его стратегию человеческих ресурсов.
2. В управлении человеческими ресурсами применяется всесторонний и логически последовательный подход к обеспечению взаимной поддержки теоретических методик и практики трудовой занятости, посредством развития интегрированной теории и практики человеческих ресурсов (групповая конфигурация).
3. В управлении человеческими ресурсами подчеркивается важность достижения приверженности миссии и ценностям данной организации – управление человеческими ресурсами «ориентировано на приверженность».
4. В управлении человеческими ресурсами работники рассматриваются как актив, или человеческий капитал, благодаря тому, что обеспечивается возможность обучения и развития «обучающейся организации».
5. Человеческие ресурсы рассматриваются в качестве источника конкурентного преимущества, наряду с концепцией стратегии, основывающейся на ресурсах.
6. Подход к отношению с работником является унитарным, а не плюралистическим: считается, что работники разделят интересы работодателя, даже если они не будут совпадать с их собственными.
7. Осуществление и выработка управления человеческими ресурсами –  это задача руководителей подразделений.

Основной целью управления человеческими ресурсами является обеспечение достижения успеха данной организации с помощью людей. Как отмечали Д. Ульрих и Д. Лейк, «системы управления человеческими ресурсами могут стать источником таких способностей организации, которые позволят ей узнавать и использовать для своей выгоды новые возможности».3

Управление человеческими ресурсами реализуется в следующих областях для достижения стратегических целей организации:4

1. Подбор ресурсов и их развитие. Обеспечить, чтобы данная организация получала и сохраняла необходимую квалифицированную, преданную и хорошо мотивированную рабочую силу, – означает, что необходимо, во-первых, правильно оценивать и удовлетворять потребности фирмы в работниках и, во-вторых, усиливать и развивать присущие сотрудникам способности (вклад в деятельность организации, потенциал и возможность использовать их труд в дальнейшем).

Для этого организация должна предоставить сотрудникам возможность обучаться и постоянно развиваться. Кроме того, этот подбор ресурсов  
может заключаться в разработке систем с высокими показателями  
труда, которые повышают гибкость и охватывают процедуры тщательного отбора и приема на работу, системы премиальной оплаты труда,  
зависящей от показателей работы, и деятельность по развитию и  
обучению руководящего состава, привязанную к потребностям данного предприятия.

2. Оценка сотрудников. Управление человеческими ресурсами должно повышать мотивацию и приверженность путем введения такой политики и процедур, которые гарантируют, что людей ценят и вознаграждают за то, что они делают и чего добиваются, а также за достигнутый ими уровень квалификации и способностей.

3. Взаимоотношения. Одной из целей управления человеческими ресурсами является создание такой атмосферы, в которой можно поддерживать продуктивные и гармоничные отношения между руководителями и сотрудниками и где может процветать командная работа. Применять процедуры управления направленные на то, чтобы повысить приверженность, процедуры, которые показывают, что работники являются ценными заинтересованными лицами для данной организации, содействовать развитию климата сотрудничества и взаимного доверия, – это тоже цель управления человеческими ресурсами.

Наконец, целями управления человеческими ресурсами является руководство разнообразной рабочей силой, принимая во внимание индивидуальные и групповые различия между потребностями работников, их стилем работы и стремлениями. Управление человеческими ресурсами должно обеспечить равные возможности всем так, чтобы применялся этический подход к управлению, с заботой о людях, справедливости и прозрачности.

Эти цели можно рассматривать как просто риторические. Исследование, проведенное Л. Грэттоном и др., показало, что, как правило, между риторикой и реальностью существует большая разница. Руководители могут приступить с добрыми намерениями к реализации некоторых или всех из вышеперечисленных аспектов, но их осуществление – «теория на практике» – часто очень затруднено.

Эти трудности возникают в связи с такими проблемами, как: приоритеты других предприятий, краткосрочные задачи, недостаток поддержки от руководителей среднего звена, неадекватная инфраструктура, недостаток ресурсов, сопротивление переменам, атмосфера, при которой работники не доверяют руководителям, и многое другое, т.е. проблемами, связанными с самими процессами бизнеса и окружением, в котором существует организация.

В рамках данного исследования рассмотрены основные положения, определяющие сходство и различия управления человеческими ресурсами и управления персоналом.

Можно утверждать, что у системы управления персоналом и управления человеческими ресурсами существуют следующие сходные черты:5

1. Стратегии управления персоналом, подобно стратегиям управления человеческими ресурсами, вытекают из стратегии бизнеса.
2. Управление персоналом, так же как управление человеческими ресурсами, признает, что менеджеры подразделений отвечают за руководство людьми.
3. Ценности управления персоналом и, по крайней мере, «мягкого» варианта управления человеческими ресурсами идентичны, а именно: уважение к личности, необходимость уравновешивать потребности работника и организации, развитие людей с целью достижения максимального уровня компетентности как для собственного удовлетворения, так и для содействия достижению организационных целей.
4. Как управление персоналом, так и управление человеческими ресурсами признает, что одна из их основных функций – это подбор персонала под постоянно меняющиеся требования организации, а также его развитие на соответствующих рабочих местах.
5. Одни и те же методы отбора, анализа компетентности, управления показателями деятельности, обучения, развития руководителей и управления вознаграждениями, которые используются как в управлении человеческими ресурсами, так и в управлении персоналом.
6. Управление персоналом, так же как мягкий вариант управления человеческими ресурсами, придает значение процессам коммуникации и участия в системах отношений работников.