Современное состояние и проблемы управления человеческими ресурсами в банковской сфере (на примере ЗАО «Банк Русский Стандарт»)

Таким образом, для увеличения уровня мотивации сотрудников филиала ЗАО «Банк Русский Стандарт» возможно введение «Положения о нематериальной мотивации». Данный документ описывает принципы и правила распределения  нематериального вознаграждения и порядок  формирования компенсационного пакета в части, состоящей из нематериальных стимулов для различных категорий сотрудников филиала банка. Процесс мотивации направлен на создание поощрения сотрудников, стимулирование лояльности, увеличение производительности и повышение удовлетворенности трудом всех групп сотрудников посредством создания определенных корпоративных условий, которые будут побуждать персонал филиала банка быть приверженцами корпоративных ценностей и разделять единые ценности организации.

Система нематериальной мотивации, принципы работы которой зафиксированы в предлагаемом «Положении о нематериальной мотивации», разработана для достижения следующих целей:

1. достижение стратегических целей филиала ЗАО «Банк Русский Стандарт» через поощрение деятельности сотрудников с помощью разнообразных привлекательных для сотрудников стимулов;
2. увеличение прибыли филиала банка через стимулирование эффективного труда сотрудников, применяя систему льгот и поощрений в соответствии с их потребностями;
3. обеспечение стабильности деятельности филиала банка через обеспечение сотрудников социальными гарантиями, направленными на повышение уровня лояльности коллектива к организации, достижение стабильных результатов труда в долгосрочной перспективе;
4. формирование бренда привлекательного работодателя через справедливое пропорциональное распределение нематериальных благ в качестве дополнения к основному заработку сотрудников;
5. повышение производительности труда через применение максимального набора нематериальных благ, приносящих сотрудникам удовлетворенность трудом и стимулирующих на высокое качество исполнения предписанных рабочих обязанностей.

В «Положении о нематериальной мотивации» отражаются следующие основные моменты:

• Каждый штатный сотрудник дополнительно к основной части оплаты труда и премии, начисляемой ежемесячно в составе компенсационного пакета, получает часть нематериальных стимулов.
• Нематериальная часть компенсационного пакета включает ряд нематериальных стимулов, предусмотренных Положением.
• В основной компенсационный пакет всех категорий сотрудников филиала банка дополнительно к материальному вознаграждению входят полис обязательного медицинского страхования (далее – ОМС), зарплатная карта банка. Дополнительно к установленным в Трудовом Кодексе Российской Федерации правилам к оборудованию рабочего места сотрудники филиала банка обеспечиваются дополнительными социально-бытовыми условиями, включая бесплатное пользование автоматами горячих напитков (чай, кофе).

Другие дополнительные нематериальные льготы, не включенные в основной компенсационный пакет, которые могут быть предусмотрены в Положении, распределяются между сотрудниками в зависимости от:

• трудовых достижений;
• выработки лет в компании;
• статуса по должности;
• успешности прохождения испытательного срока.

Особыми инструментами мотивирования, закрепленными в Положении, являются:

• Кредитование сотрудников, размер заработной платы которых составляет не менее 60 000 рублей, на приобретение жилья и иного движимого имущества. Условия предоставления кредита, размер процентной ставки и прочие требования устанавливаются локальными актами филиала банка и предоставляются на основе подтвержденного распоряжения руководителя филиала.
• Компенсация расходов на арендованные жилые помещения для руководителей отделов, или для других категорий сотрудников по распоряжению руководителя филиала банка.

В целях признания достижений сотрудников, повышения качества внутренних коммуникаций и улучшения внутренней культуры филиала банка, приводящей к высокой лояльности сотрудников и выражающейся в качественном труде, необходимо проведение периодических, ежегодных корпоративные мероприятия, направленные на мотивирование сотрудников через:

• награждение сотрудников, достигших выдающихся результатов в привлечении и работе с клиентами, увеличении прибыли;
• номинирование сотрудников за внедрение новых успешных идей, проектов, технологий.

Порядок планирования и проведения мероприятий по нематериальной мотивации:

1. Отдел по управлению персоналом  разрабатывает программы мероприятий  по нематериальной мотивации  сотрудников и оформляет план  их проведения в формализованных документах, основанных на «Положении о нематериальной мотивации» сотрудников филиала ЗАО «Банк Русский Стандарт».

2. В программах мероприятий должны  использоваться методы, средства, способы  нематериальной мотивации, наиболее  точно отвечающие потребностям филиала банка и установленным стратегическим целям.

Руководителем филиала банка может утверждаться дополнительный перечень нематериальных инструментов мотивации, которые разработаны для внесения разнообразия в систему нематериального стимулирования сотрудников и удовлетворения индивидуальных потребностей, по возможности, всех категорий сотрудников.

Таким образом, введение «Положения о нематериальной мотивации», закрепляющего основные принципы и правила распределения  нематериального вознаграждения, позволит улучшить уровень мотивации сотрудников филиала ЗАО «Банк Русский Стандарт».

3. Высокая текучесть кадров.

Необходимо отметить, что в сложившихся условиях текучесть кадров является серьезной проблемой. Для филиала ЗАО «Банк Русский Стандарт» показатель текучести кадров превышает 5%, что является негативным явлением. В этом случае увеличиваются издержки банка, складывающиеся из следующих положений:

• потерь рабочего времени — интервал между увольнением сотрудника и принятием нового;
• потерь, обусловленных процедурами увольнения, — затраты времени сотрудника кадровой службы, оформляющего увольнение;
• потерь, связанных с наймом работников на вакантное место, — прямые затраты в виде оплаты услуг кадровых агентств;
• затрат на адаптацию нового сотрудника;
• снижения отдачи от работников, решивших уволиться;
• затрат на формирование стабильной команды, развитие корпоративной культуры.

Как уже было отмечено ранее, в 2010 г. произошло увольнение 5 сотрудников, причем в первые месяцы работы. Для определения причин увольнений был проведен устный опрос сотрудников отделов, в которых работали уволившиеся сотрудники. В результате опросов выяснилось, что абсолютное большинство опрошенных сотрудников (более половины опрошенных) согласны с тем, что пристальное внимание руководителей к адаптации новых сотрудников существенно снизило бы трудности, с которыми сталкиваются новые сотрудники в первые полгода работы.

Для решения проблемы адаптации новых сотрудников в филиале банка необходимо применение программы «Введение в должность»24, которая представлена в приложении 7. Предлагаемая программа содержит следующие основные положения:

1. Менеджер по управлению персоналом должен представлять нового сотрудника уже работающему коллективу, а также рассказывать об основных ценностях банка, составляющих организационную культуру.
2. За каждым новым сотрудником закреплять наставника, к которому можно было бы обратиться за помощью и который бы осуществлял контроль результатов новичка.
3. Руководитель должен сообщать новичку о выводах, которые сделаны по его работе, хваля за положительные результаты и отмечая отрицательные.
4. По прохождении испытательного срока новичком нужно сообщать об этом всему коллективу, чтобы озвучить его статус как полноправного члена коллектива.

Таким образом, реализация этих нетрудных действий позволит упростить процесс вливания новых сотрудников как в коллектив, что позволит улучшить корпоративную культуру, так и в рабочий процесс, что сделает работу основного коллектива более продуктивной.

3. Взаимодействие между отделами.

Одной из выявленных проблем является отсутствие рациональных и обязательных процедур взаимодействия между подразделениями филиала банка. Для эффективного управления коммерческим банком целесообразно выделять внутренние и внешние подразделения, составляющие необходимые элементы его организационной структуры (организационного построения), взаимодействие между которыми при надлежащем управлении обеспечивает процесс функционирования и развития банка как единой системы.

В основном коммуникации между отделами осуществляются через руководство банка или же непоследовательно и случайно. Таким образом, сотрудник банка, лишенный постоянной интеллектуальной и информационной поддержки коллег из других отделов, ощущает себя представителем лишь одного из подразделений, а не банка в целом. Поэтому его служебная деятельность часто отражает не главные интересы банка, а узко понимаемые интересы своего отдела.

Расширение и углубление связей между подразделениями целесообразно проводить в виде формализованных процедур. Неформальные же связи, которые обладают не меньшей значимостью, разовьются сами на их основе. Связи осуществляются в виде обмена между подразделениями знаниями, технологиями идеями, оценками, документами, текущей информацией. Формы взаимодействия должны выбираться исходя из конкретных требований практики, интересов каждого сотрудника. Исследования показывают, что практически все подразделения любого банка испытывают недостаток в информации. Существующие информационные потоки между отделами обычно не узаконены, не формализованы, возникают стихийно и не отражают многих потребностей сотрудников. Часть их, как правило, плохо представляет общую ситуацию в банке, не знает, чем занимаются в соседнем отделе. Это мешает сотруднику ощущать свою работу частью общего дела. Очевидно, каждый отдел банка должен определить, какую информацию, в каком виде и с какой периодичностью ему следует получать из других отделов. Часть этой информации, например, ежедневный баланс банка, целесообразно передавать во все подразделения. Структура информационных потоков должна регулярно уточняться и корректироваться.

Многие работники банков надеются, что введение или совершенствование внутренней компьютерной сети кардинально изменит ситуацию. Однако компьютерная сеть - лишь техническое средство, оно не управляет информацией. Кардинально могут изменить ситуацию лишь совместное, сознательное и регулярное проектирование и корректировка структуры и содержания информационной системы банка. Обмен информацией нельзя сводить только к обмену документами по текущим вопросам или введению текущих текстовых файлов в компьютерную сеть. Не менее важно постоянно обмениваться аналитическими и прогностическими оценками. Например, сильные колебания на валютном рынке существенно влияют на ситуацию в других сферах, в которых работает банк: на рынок кредитов, фондовый рынок и т. д. Специалисты по валютным операциям, если они следят за динамикой своего рынка, могут в известной мере предсказать его конъюнктуру и сориентировать другие подразделения на упреждающие действия. Так и любой отдел, работая в своем узком секторе, может помогать банку как единому организму реагировать на изменение ситуации. Только такой системный подход к информационному обмену позволяет гибко управлять балансом банка, постоянно меняя приоритеты в зависимости от доходности той или иной сферы банковской деятельности. В банке, расширяющем масштабы работы, на первый взгляд, аналитическую и прогностическую работу должен выполнять специалист-аналитик, или же аналитический отдел. Практика ряда отечественных банков показывает, что становление аналитических служб происходит долго и трудно. Кроме того, даже там, где они вышли на хороший уровень, результатами их работы другие подразделения, как правило, не умеют грамотно пользоваться. Поэтому более желателен иной подход - овладение хотя бы несложным аналитическим инструментарием каждым отделом банка.

На основе всего вышеизложенного для улучшения взаимодействия между отделами филиала ЗАО «Банк Русский Стандарт» может быть использован следующий механизм:

1. Раз в неделю руководители отделов собираются вместе с руководством филиала банка для обсуждения оценок, предложений, идей по следующей установленной схеме: какие внутренние проблемы назрели в работе отдела; как эти проблемы могут отразиться на работе других отделов и филиала банка в целом; какие внешние факторы могут вызывать трудности в работе данного отдела, других отделов, всего банка; какие предлагаются средства и методы для разрешения этих проблем.

2. Необходимо сформировать перечень информации и документов, который требуется для работы сотрудникам отделов от других отделов. Для этого по электронной почте, аналогично проведению анкетирования, должен быть разослан запрос для каждого сотрудника с предложением подумать о содержании такого перечня. Предположительно срок такого опроса может составлять до двух недель. После получения ответов от сотрудников, необходимо свести полученные результаты. Данную задачу могут выполнить ведущие специалисты отделов в рабочее время. В дальнейшем полученные перечни информации и документации направляются на обсуждение и утверждение руководству филиала банка и руководителям отделов. Необходимо отметить, что данный перечень не будет являться исчерпывающим, в ходе работы он может корректироваться и дополняться.

3. Размещение необходимой информации и документации будет осуществляться в электронной базе данных филиала, доступ к которой имеет каждый сотрудник. Техническое ведение базы данных должно быть поручено отделу информационных технологий. Необходимо отметить, что в настоящее время посредством базы данных уже осуществляется значительный документооборот в филиале банка, поэтому организация обмена данными между отделами не будет связана с ощутимым увеличением расхода ресурсов на ее обслуживание.

4. В дальнейшем возможно внедрение следующих дополнительных возможностей в электронной базе данных: выставление оценок материалам в зависимости от их полезности и содержательности, по результатам месяца выставление оценок другим отделам в зависимости от качества взаимодействия (своевременное и полное предоставление материалов, отклики на комментарии и замечания и т.п.). Оценки могут выставляться анонимно рядовыми сотрудниками и открыто – руководителями. 

Как уже было отмечено ранее, данные процедуры позволят оптимизировать лишь процесс обмена информацией между отделами, и в незначительной мере скажутся на взаимоотношениях сотрудников различных отделов. Улучшение взаимоотношений между сотрудниками разных отделов предлагается осуществить в рамках развития корпоративной культуры филиала банка, а именно при проведении деловой игры, описанной ранее.