Современное состояние и проблемы управления человеческими ресурсами в банковской сфере (на примере ЗАО «Банк Русский Стандарт»)

Различия между управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами можно рассматривать скорее как вопрос расстановки акцентов и разницы подходов, чем различия по существу. Хендри и Петтигрю сформулировали это так: «Управление человеческими ресурсами можно воспринимать как взгляд на управление персоналом, но не как самоуправление персоналом».6

В результате обзора литературы были выявлены три особенности, которые отличают управление человеческими ресурсами от управления персоналом:7

1. Управление персоналом – это вид деятельности, направленный, прежде всего, на работников, не являющихся руководителями, управление человеческими ресурсами ориентировано менее четко, но оно определенно и больше нацелено на руководящих работников.
2. Управление человеческими ресурсами – это гораздо более сложная деятельность самих руководителей подразделений, в то время как руководство персоналом стремится оказать воздействие на них.
3. Управление человеческими ресурсами подчеркивает важность того, чтобы высшие руководители были вовлечены в управление культурой, в то время как управление персоналом всегда с подозрением относилось к развитию организации и связанным с этим унитарным, социально и психологически ориентированным идеям.

Таким образом, ряд авторов отрицает существование сколько-нибудь значительной разницы между концепциями управления персоналом и управления человеческими ресурсами. Д. Торрингтон считает, что «управление персоналом развивалось, впитывая ряд дополнительных идей, чтобы дать более богатое сочетание опыта... Управление человеческими ресурсами является не революцией, а еще одним измерением его многогранной роли».8

Управление человеческими ресурсами можно описать скорее как подход к традиционному управлению персоналом, чем как альтернативу ему. Однако такие понятия, как стратегическая интеграция, управление культурой, приверженность, совокупное качество, инвестирование в человеческий капитал, совместно с философией объединения (совпадения интересов руководства и работников) являются основными составными частями модели управления человеческими ресурсами.

Такая модель соответствует тому, как организации ведут бизнес и управляют своими ресурсами в существующем сегодня окружении. Поэтому, несмотря на сомнения, высказанные научными работниками по поводу управления человеческими ресурсами, термин человеческие ресурсы все шире используется на российских предприятиях в качестве альтернативы «управления персоналом».

1.2 Разработка концепции управления  человеческими ресурсами.

Российский ученый в области менеджмента Л.И. Евенко в теории и практике управления человеческой стороной организации выделяет четыре концепции, которые развивались в рамках трех основных подходов управления: экономического, организационного и гуманистического.

Экономический подход к управлению дал начало концепции «использования трудовых ресурсов» (labour resources use). В рамках данного подхода ведущее место занимает техническая, а не управленческая подготовка людей на предприятии. Человек рассматривается как ресурс, владеющий трудовыми приемами и исполняющий определенные функции, измеряемые затратами рабочего времени и зарплатой.  Компания при таком подходе рассматривается как упорядоченность отношений между ясно очерченными частями целого, имеющими определенный порядок.

В рамках организационного подхода последовательно сложились концепция «управления персоналом» (personnel management) и концепция «управления человеческими ресурсами» (human resources management). Именно организационный подход обозначил новую перспективу управления персоналом, выведя данный тип управленческой деятельности далеко за рамки традиционных функций организации труда и зарплаты.

Акцентирование внимания на человеческом ресурсе способствовало рождению нового представления об организации. Она стала восприниматься как живая система, существующая и имеющая свои собственные цели в окружающей среде, достижение которых зависит от желаний и возможностей персонала, что в свою очередь требует приведения в соответствие интересов компании и ее сотрудников.

Развивающийся в последнее время гуманистический подход исходит из концепции «управления человеком» (human being management), а также из представления об организации как культурном феномене. При этом культура рассматривается сквозь призму соответствующих эталонов развития, отраженных в системе знаний, идеологии, ценностях, законах и повседневных ритуалах социальных общностей. Согласно гуманистическому подходу культура может рассматриваться как процесс создания реальности, которая позволяет людям видеть и понимать события, действия, ситуации определенным образом и придавать смысл и значение своему собственному поведению.

Гуманистический подход фокусируется на собственно человеческой стороне организации, о которой мало говорят другие подходы. С точки зрения данного параметра важно, насколько работники предприятия интегрированы в существующую систему ценностей, в какой степени они безоговорочно принимают ее как «свою собственную» и насколько они чувствительны, гибки и готовы к изменениям в ценностной сфере в связи с переменами в условиях жизни и деятельности.

Некоторые положения базовой философии управления человеческими ресурсами можно найти еще в работе Дугласа Мак-Грегора, который, даже использовал термины «мягкий» и «жесткий», чтобы охарактеризовать формы контроля руководством. Теория «X» Мак-Грегора, в основном, описывает жесткую модель контроля руководством, в то время как его же теория «У» подчеркивает важность единства потребностей организации и отдельных работников – принцип взаимной приверженности, т.е. мягкую модель управления человеческими ресурсами.

В настоящее время исследователи различают, так называемый, жесткий и мягкий варианты управления человеческими ресурсами, особенности которых рассмотрены ниже.

Жесткий подход к управлению человеческими ресурсами акцентирует управление на количественных, поддающихся расчету и связанных со стратегией бизнеса аспектах управления трудовыми ресурсами. Данный подход столь же рационален, как методы, которые применяются к другим экономическим факторам.

Этот метод исходит из философии, ориентированной на интересы предприятия, он делает акцент на необходимости управлять людьми так, чтобы получить от них добавленную стоимость и, таким образом, достичь конкурентного преимущества; этот подход рассматривает людей в качестве человеческого капитала, от которого, при разумных инвестициях в его развитие, может быть получен доход.

В частности, К. Фамбрен, Н. Тичи и М. Деванна совершенно явно представляли работников в качестве одного из ключевых ресурсов, который руководители используют для того, чтобы их компании могли достичь конкурентного преимущества. Концепция интеллектуального капитала, является теоретической базой для такого убеждения.

Д.Гест комментирует это следующим образом: «Движущей силой для применения управления человеческими ресурсами является такая ситуация в бизнесе, при которой необходимо реагировать на внешние угрозы нарастающей конкуренции. Эта теория обращена к таким руководителям, которые стремятся усилить конкурентное преимущество, и понимают, что, чтобы достичь этого, они должны вкладывать средства не только в технику, но и в человеческие ресурсы». Он также отмечает, что управления человеческими ресурсами «отражает давнюю капиталистическую тенденцию, при которой работник рассматривается как товар».9

Мягкая модель управления человеческими ресурсами в своей основе ориентирована на школу человеческих взаимоотношений, поскольку в ней акцентируется внимание на коммуникациях, мотивации и лидерстве. Как описано в работе Д.Стори, она включает в себя «обращение с работниками, как с ценным видом активов, источником конкурентного преимущества в том случае, если они привержены компании, адаптивны и обладают высоким качеством (навыков, показателей деятельности и т.д.)».10

Следовательно, данная модель рассматривает работников, в большей степени, в качестве средства, а не цели. Мягкая модель управления человеческими ресурсами подчеркивает необходимость заслужить приверженность – «сердца и умы» – работников, вовлекая их в деятельность, коммуникацию и другими способами развивая высокий уровень приверженности организации, пользующейся большим доверием. Кроме того, ключевая роль в данной модели отводится организационной культуре.

Данный подход строится на определенной взаимности, т.е. убеждении, что интересы руководителей и работников могут и должны, совпадать. Соответственно, мягкую модель управления человеческими ресурсами можно определить как унитарный подход. В данном случае предполагается, что организации должны быть гармоничными и целостными, а все работники должны разделять организационные цели и работать, как члены одной команды.

Тем не менее, как было замечено К.Трассом, «даже, если словесная формулировка управления человеческими ресурсами – мягкая, реальность часто бывает достаточно жесткой, и интересы организации превалируют над интересами отдельных работников».11

В ходе данного исследования рассмотрены модель соответствия и Гарвардская схема управления человеческими ресурсами.

Модель соответствия управления человеческими ресурсами. Данная модель сосредоточена на достижении согласованности между предприятием и стратегией человеческих ресурсов.

Исследователи Мичиганской школы считали, что системы человеческих ресурсов и структура организации должны регулироваться так, чтобы соответствовать организационной стратегии (отсюда название «модель соответствия»). Далее они объясняли, что существует цикл человеческих ресурсов, который состоит из четырех основных процессов или функций, выполняющихся в любой организации, как показано на рис.1.1., а именно:

1. Отбор – соответствие имеющихся в наличии человеческих ресурсов рабочим местам.
2. Аттестация –  управление показателями деятельности.
3. Вознаграждение – «система вознаграждений является тем инструментом управления, который применяется для стимулирования организационных показателей работы зачастую в недостаточной степени и неверно»; она должна поощрять как краткосрочные, так и долгосрочные достижения; имея в виду, что «предприятие должно работать сегодня, чтобы преуспеть в будущем».
4. Развитие –  развитие высококачественных работников.

 

 

Рис. 1.1. Цикл человеческих ресурсов

 

Гарвардская схема (приложение 1). Представители гарвардской школы – М. Биер др., которые разработали схему, основанную на убеждении, что проблемы исторически сложившегося управления персоналом могут быть разрешены: «Когда генеральные директора выработают свою точку зрения на то, каким образом они хотят вовлекать работников в деятельность предприятия, как развивать их с помощью этого предприятия и каким образом теория и практика управления человеческими ресурсами могут достичь этих целей.»12

Как без основополагающей философии, так и без стратегического видения – которые могут быть обеспечены только генеральными директорами – управление человеческими ресурсами, скорее всего, будет оставаться просто набором отдельных видов деятельности, каждый из которых руководствуется собственными традициями, выработанными на практике.

М. Биер и его коллеги считали, что необходима более широкая, всесторонняя и стратегическая перспектива для человеческих ресурсов организации. Существующие трудности в деятельности современных организаций создали потребность в долгосрочной перспективе управления людьми и во взгляде на людей скорее как на потенциальный актив, чем как на переменные затраты.

Таким образом, управление человеческими ресурсами обладает двумя характерными особенностями:

1. Большая часть ответственности за обеспечение конкурентно способной стратегии и политики в отношении персонала лежит на руководителях высшего и среднего звена.
2. Работники должны вырабатывать правила, которые направляют развитие деятельности персонала и применяются таким образом, чтобы взаимно усилить оба уровня.

Преимущества Гарвардской схемы заключаются в следующем:

1. Данная модель принимает во внимание интересы всех групп влияния.
2. Модель признает важность компромисса, выраженного или скрытого, между интересами владельцев и работников, а также между различными группами интересов.
3. Гарвардская схема расширяет контекст управления человеческими ресурсами, включая влияние работников, организацию работы и связанный с этим вопрос стиля руководства на нижнем уровне.
4. Модель признает широкий диапазон влияния окружения на выбор руководством стратегии, предполагая объединение как аспектов, связанных с рынком и продукцией, так и социально-культурных аспектов.
5. Модель делает акцент на стратегическом выборе – эта модель не руководствуется ситуационным или связанным с окружением детерминизмом.

Необходимо отметить, что Гарвардская схема оказала значительное влияние на теорию и практику управления человеческими ресурсами, в частности, на то положение, что управление человеческими ресурсами – это задача руководителей в целом, а не частная функция отдела персонала.

Таким образом, процесс управления человеческими ресурсами является  важным и достаточно непростым, и в настоящее время может осуществляться в рамках так называемых, жесткого и мягкого вариантов управления человеческими ресурсами

 

1.3 Принципы управления человеческими  ресурсами  
банка