Современное состояние и проблемы управления человеческими ресурсами в банковской сфере (на примере ЗАО «Банк Русский Стандарт»)

В то же время данные показатели не отражают динамику движения кадров в течение всего периода, а только конечные показатели, т.е. в течение года может уволено и принято несколько человек. Поэтому для более полного анализа необходимо рассчитать следующие коэффициенты.

1) коэффициент выбытия кадров Квк определяется отношением количества работников, уволенных по всем причинам за данный период Рув к средней численности работников Р за тот же период:

Квк = Рув / Р * 100 %;

2) коэффициент приема кадров Кпк определяется отношением количества работников, принятых на работу за данный период Рпк и среднесписочной численностью Р:

Кпк = Рпк / Р * 100 %;

3) коэффициент стабильности кадров Кск рекомендуется использовать при оценке уровня организации управления производством как на предприятии в целом, так и в отдельных подразделениях:

Кск = (1 - (Рув + Рп) / Р) * 100 %,

где:   Рув – численность работников уволившихся за отчетный период;

Р – среднесписочная численность работников за отчетный период;

Рп – численность вновь принятых за отчетный период работников.

Данный коэффициент говорит о достаточно высоком уровне организации управления предприятия. В идеале коэффициент стабильности кадров должен быть приближен к 90-95 %.

Но наиболее показательным является коэффициент текучести кадров.

Уровень текучести кадров Утк оценивается соотношением числа работников, уволившихся с предприятия по собственному желанию или по инициативе администрации (Рув), и среднесписочного числа работников (Р).

Утк = Рув / Р* 100 %

Расчет перечисленных показателей приведен в таблице 2.3.

Таблица 2.3

Анализ динамики текучести кадров

Показатели	2009год	2010 год	Изменение
Коэффициент выбытия кадров Квк	6,52	12,16	+ 5,64
Коэффициент приема кадров Кпк	4,35	7,32	+ 2,97
Коэффициент стабильности кадров Кск	89	80	- 9
Коэффициент текучести кадров Утк	6,52	12,16	+ 5,64

 

За последние несколько лет коэффициент стабильности кадров в филиале банка «Русский Стандарт» снизился на очень существенную величину – на 11 %, а коэффициент текучести кадров увеличился на 7,29 %, что является весьма негативным и тревожным фактором. В филиале банка «Русский Стандарт» совершенно очевидно присутствует скрытая текучесть кадров в течение года, например в 2009 году было принято на работу 2 человека, а уволилось 3. В 2010 году уволилось 5 человек, из числа недавно пришедших в банк, но было принято 3 человека.

Оплата труда в банке играет двоякую функцию: с одной стороны, обеспечивает воспроизводство рабочей силы, иными словами, поддержание и улучшение условий жизни работника, а с другой стороны – стимулирует работников к повышению производительности труда и качеству обслуживания. Мотивационный механизм заработной платы имеет определяющее значение. Однако это значение обусловлено не только долей заработной платы в общем доходе работника (как правило, более 70%). Традиционно в сознании работника банка заработная плата психологически ассоциируется с признанием его авторитета и косвенно выражает его социальный статус.

В филиале банка «Русский Стандарт» используется система должностных окладов. Необходимо отметить, что существующая в банке система заработной платы не отличается разнообразием, настроенностью на конечный результат и требуемое поведение работников. В целях усиления материальной заинтересованности служащих в улучшении качества работы и обслуживания клиентов в банке вводится положение о премировании. Премии работникам выплачивают в одинаковом размере в процентах к заработной плате. Основными показателями премирования  являются:

1. качество работы;
2. культура обслуживания;
3. лимит претензий.

С одной стороны, существующая система оплаты труда в целом соответствует потребностям большинства сотрудников, для которых основным мотивационным фактором для работы в данной организации являются размер заработной платы, но с другой – явно прослеживается спад активности и ответственности работников. Устойчивое и относительно высокое финансовое обеспечение банковских работников филиала банка «Русский Стандарт» не компенсирует негативного влияния хронического стресса на их жизнь и работу.

В целом существующую систему работы с персоналом в филиале банка «Русский Стандарт» можно охарактеризовать больше как «руководство кадрами». Сотрудники рассматриваются скорее как издержки или фактор производства, но не как стратегический ресурс, от которого в наибольшей степени зависит успех банка.

В настоящее время одной из серьезных проблем, стоящих перед филиалами ЗАО «Банк Русский Стандарт», является значительный уровень текучести персонала, под которой обычно понимается процесс изменения кадрового состава, обусловленный увольнением одних сотрудников и приходом им на смену других.

Текучесть персонала объясняется целым рядом причин. Условно их можно разделить на объективные (внешние) причины и субъективные (внутренние). Говоря об объективных причинах, прежде всего, необходимо отметить, что последнее десятилетие характеризуется изменением отношения к труду – возрастает независимость работника, снижается его лояльность к банку, все больший акцент делается на достижение собственных целей. Одновременно идеологическая составляющая работы становится все меньше. Субъективных причин значительно больше. Они индивидуальны и значительно варьируются в различных должностных, профессиональных и возрастных группах. Существенное значение имеют также система управления и степень участия сотрудников филиалов ЗАО «Банк Русский Стандарт» в управленческом процессе.

Систематический сбор информации и последующее проведение анализа полученных данных позволит определить тот уровень текучести персонала, при котором его влияние на эффективность деятельности филиалов банка становится ощутимым (критическое значение).

При определенных допущениях уровень текучести 5% говорит о том, что через 20 лет персонал банка сменится полностью. Однако для получения более точной информации необходимо проведение статистических исследований. Представляется, что допустимый уровень текучести – тот, при котором она не оказывает значительного влияния на эффективность банка.

Формулировка «по собственному желанию» является наиболее распространенной причиной увольнения. Она используется даже тогда, когда работник увольняется по инициативе работодателя, поскольку ни одна из сторон трудовых отношений не заинтересована в возникновении конфликтных ситуаций и возможных судебных разбирательствах.

Поэтому необходимо провести анализ причин увольнений сотрудников из банка. Предупреждение реальных увольнений работников должно основываться не только на анализе мотивов уже состоявшихся увольнений, но и на данных о мотивации потенциальной текучести – готовность работников к смене места работы. Такой подход соответствует принципам опережающего управления.

Для определения причин увольнения сотрудников был проведен устный опрос сотрудников отделов, в которых работали уволившиеся работники, а именно отделов депозитарного обслуживания и операционного управления. Опрашиваемым сотрудникам было предложено высказать свое мнение по поводу реальных причин увольнений. В качестве возможных причин ухода персонала филиала банка рассматривались следующие причины

1. неконкурентоспособные ставки оплаты;
2. несправедливая структура оплаты;
3. продолжительные или неудобные часы работы;
4. деспотичное или неприятное руководство;
5. проблемы с проездом до места работы;
6. отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта, карьерного роста;
7. работа, в которой нет особой нужды;
8. неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов;
9. неадекватные меры по введению в должность (отсутствие контроля за адаптацией);
10. прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию (отсюда - нестабильность).

Большинство опрошенных сотрудников отметило проблему, связанную с адаптацией новых сотрудников на новом месте работы. Отсутствие фактора профессиональной преемственности проявляется в группе молодых банковских служащих в филиале банка «Русский Стандарт», работающих на низших ступенях банковской иерархии, например в должности операционистов и кассиров. Эта должность стоит ниже статуса охранника, и, несмотря на то, что банковская сфера является сейчас престижной и сравнительно высокооплачиваемой, операционисты и кассиры часто недовольны своим положением в банке.

В настоящее время становится очевидным, что ни одна система управления не сможет успешно функционировать, если не будет включать в себя эффективную систему мотивации и стимулирования труда, побуждающую каждого конкретного работника сотрудника работать производительно и качественно для достижения конкретно поставленной цели. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо узнать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действии, как осуществляется мотивирование людей.

Для выявления проблем управления человеческими ресурсами в ЗАО «Банк Русский Стандарт» предлагается ряд мероприятий:

1. Проведение открытого анкетирования;
2. Проведения опроса по результатам анкетирования;

Предполагается  анонимное анкетирование с целью получения более объективных результатов. Структура анкеты представлена в приложении 4.

Анкета была разработана собственными силами, для чего была исследована теоретическая база разработки анкет (разновидности вариантов ответов, основные ошибки, которые могут возникнуть при разработке анкеты и т.п.).

В анкетировании участвовали 39 человек (все сотрудники, за исключением директора филиала банка и его заместителя).

Всем сотрудникам по корпоративной электронной почте были разосланы анкетные листы в формате приложения «Word». Сотрудникам предлагалось отметить варианты ответов прямо в электронном документе и отослать обратно на электронный адрес организатора анкетирования. После получения ответов, данные были сведены и проанализированы.

Результаты анкетирования представлены в таблице 2.4.

Таблица 2.4

Результаты анкетирования

№ вопроса	Количество ответов
	А	Б	В
1.	7	19	13
2.	15	16	8
3.	17	8	14
4.	6	18	15
5.	2	5	32
6.	18	4	17
7.	10	15	14
8.	5	17	17
9.	3	10	26
10.	15	5	19
11.	21	12	6
12.	6	15	18
13.	7	20	12
14.	2	6	31
15.	6	18	15
16.	10	9	21
17.	29	7	3
18.	21	8	10

 

Наиболее наглядно результаты проведенного тестирования представлены также в приложении 4.

По результатам анкетирования были выявлены следующие факты:

1. Большинство сотрудников привлекает работа в банке в виду достойной оплаты труда.
2. Основную часть сотрудников не устраивает коллектив, в котором они работают. Они не стремятся взаимодействовать друг с другом и делают это только из крайней рабочей необходимости, отдавая предпочтение поиску ответов в одиночку, они также не заинтересованы в проведении корпоративных мероприятий.
3. Почти все сотрудники банка оценивают уровень организационной структуры и мотиваций специалистов как очень низкий.
4. Больше половины сотрудников затрудняются оценить руководителя филиала как эффективного управленца (с точки зрения управления кадрами) и выделяют необходимость решения сложившихся проблем.

Для более глубокого анализа мотивации персонала было проведено еще одно анкетирование (приложение 5). Его проведение было осуществлено аналогично предыдущему.

На рисунке 2.1 приведены результаты опроса по первому вопросу анкеты, в котором предлагалось оценить степень удовлетворенности различными сторонами работы.

Сторонами работы, которые в наибольшей степени не удовлетворяют опрошенных сотрудников, являются: отсутствие разнообразия в работе, режим работы, отношения с коллегами, отсутствие четкого понимания относительно возможности продвижения по службе.

В наибольшей степени сотрудники удовлетворены условиями работы, а также отношениями с руководителями. Необходимо отметить, что относительно самостоятельности в работе большинство сотрудников затруднились ответить.

В отношении удовлетворенности работой сотрудниками был получен средний результат в размере 48%, что является недостаточно высоким показателем.

Рис. 2.1. Степень удовлетворенности сотрудниками филиала банка различными сторонами работы

 

На рисунке 2.2 изображены результаты анкеты по вопросу №3, которые отражают факторы, способствующие увеличению трудовой активности.

Среди факторов, которые более всего положительно влияют на трудовую активность сотрудников филиала ЗАО «Бак Русский Стандарт», являются материальное и моральное стимулирование. Как же важно отметить, что трудовую активность снижает отрицательный настрой коллектива.

 

Рис. 2.2. Факторы, влияющие на трудовую активность сотрудников