Современное состояние и проблемы управления человеческими ресурсами в банковской сфере (на примере ЗАО «Банк Русский Стандарт»)

Таким образом, формализация процедур взаимодействия между отделами филиала банка позволит улучшить техническую сторону обмена информацией, а проведение деловой игры позволит решить проблему личного взаимодействия между сотрудниками отделов филиала банка, что положительно скажется на общем настрое коллектива и его работоспособности.

3.2. Оценка социально-экономической  эффективности рекомендаций по  совершенствованию системы управления  человеческими ресурсами в ЗАО  «Банк Русский Стандарт».

Главной задачей управления является активное воздействие на управляемый объект в целях улучшения показателей его функционирования. В зависимости от назначения системы и условий ее функционирования критерием эффективности могут служить различные показатели.

Под критерием эффективности понимают показатель, выражающий главную меру желаемого результата, которая учитывается при рассмотрении вариантов решения. Кроме того, критерий эффективности управления не только определяется оптимальностью функционирования объекта управления, но и должен характеризовать качество труда в управляющей системе, экологическую и социальную эффективность.

Общим критерием эффективности выступают экономические результаты деятельности филиала ЗАО «Банк Русский Стандарт», т.е. осуществление филиалом банка своих задач при наименьших затратах. Анализ показателей эффективности финансово-хозяйственной деятельности филиала банка до и после введения рекомендаций поможет оценить косвенную эффективность управления персоналом. Далее рассмотрена методика непосредственной оценки эффективности рекомендуемых мероприятий по управления человеческими ресурсами.

Оценка эффективности предложенных рекомендаций по совершенствованию системы управления человеческими ресурсами филиала ЗАО «Банк Русский Стандарт» по направлениям определяется следующим образом:

1. Улучшение организационной культуры – за счет сравнения результатов анкетирования до и после применения  мероприятий.
2. Увеличение мотивации сотрудников - за счет сравнения результатов анкетирования до и после применения  мероприятий.
3. Снижение текучести кадров – снижение показателей текучести кадров.
4. Улучшение взаимодействия между отделами - за счет сравнения результатов анкетирования до и после применения  мероприятий.

Таким образом, эффективность предложенных мероприятий для филиала ЗАО «Банк Русский Стандарт» рекомендуется оценивать эмпирическим путем с помощью анкетирования. Для этого предлагается анкета25, разработанная специалистами компании «Питер-Консалт», специализирующейся на оказании консалтинговых услуг в различных областях, в том числе и в сфере управлении персоналом. Анкета была доработана с учетом специфики деятельности филиала банка.

Проведение анкетирования предлагается осуществить, как и в предыдущих случаях, с использованием рассылки анкеты в электронном виде по корпоративной почте каждому сотруднику. График реализации предложенных рекомендаций и мероприятий для оценки их эффективности, представлен в таблице ниже.

Таблица 3.1

График выполнения предложенных рекомендаций по совершенствованию системы управления человеческими ресурсами

Область	Содержание	Срок осуществления
Рекомендации
1. Организационная культура	1. Подготовка к корпоративному  мероприятию и проведению деловой  игры.	01.06.2011 – 01.07.2011
	2. Проведение корпоративного  мероприятия и деловой игры.	16 – 17 июля 2011
2. Мотивация сотрудников	1. Разработка  и утверждение «Положения о  нематериальной мотивации».	01.05.2011 – 01.06.2011.
3. Текучесть кадров	Проведение работы с новыми сотрудниками по мере необходимости
4. Взаимодействие между отделами	1. Формирование электронной  базы документации при взаимодействии  отделов	01.05.2011 – 01.06.2011
Мероприятия по оценке эффективности
Проведения анкетирования до введения рекомендаций		30 – 31 мая 2011
Проведения анкетирования после введения рекомендаций		30-31 мая 2012
Расчет показателей текучести кадров		31.05.2011, 01.06.2012

 

Анкета, с помощью которой предлагается оценить эффективность предложенных рекомендаций, представлена в приложении 8. Также в приложении 8 приведены результаты анкетирования до введения рекомендаций и результаты, которые должны быть достигнуты. Необходимо отметить, что целевые значения принимались только по тем позициям, на которые направлено воздействие предложенных мероприятий. Другие положения (например, относящиеся к секции «Управление» - см. ниже) – оставались без изменений.

Для определения результатов подсчитывается следующие показатели:

1. Общий балл оценки организационной культуры, для чего нужно сложить показатели всех ответов.
2. Средний балл по секциям (указаны номера вопросов):
• Рабочий процесс - 1, 5, 9, 13, 17, 21, 25.
• Коммуникации - 2, 6, 10, 14, 18, 22.
• Управление - 3, 7, 11, 15, 19, 23, 26, 28.
• Мотивация - 4, 8, 12, 16, 20, 24, 27, 29. 

Общий индекс, определенный по общей сумме полученных баллов, свидетельствует о следующем совокупном уровне организационной культуры:

• 261 - 290 - очень высокий.
• 175 - 260 – высокий.
• 115 - 174 – средний.
• ниже 115 - имеющий тенденцию к деградации

Показатели в баллах по секциям свидетельствуют о следующем состоянии в коллективе:

• 9-10 –великолепное.
• 6-8 – позитивное.
• 4-5 - заметное уныние.
• 1-3 – упадочное.

В таблице ниже приведены перечисленные выше показатели, рассчитанные по результатам анкетирования, а также показатели, которые должны быть достигнуты за счет введения предложенных рекомендаций.

Таблица 3.2

Показатели для оценки эффективности предложенных мероприятий

Секция	До введения рекомендаций	Значения, которые будут достигнуты
1. Общий индекс организационной культуры	144 - средний	175 - высокий
2. Рабочий процесс	6 - позитивное	7 - позитивное
3. Коммуникации	4 – заметное уныние	6 - позитивное
4. Управление	6 - позитивное	6 - позитивное
5. Мотивация	5 – заметное уныние	6 - позитивное

 

Таким образом, можно сделать вывод о том, применение рекомендаций, разработанных в настоящей работе, позволит значительно улучшить настрой в коллективе сотрудников филиала банка ЗАО «Русский Стандарт» по таким основным направлениям как мотивация и взаимодействие между отделами. Также улучшится уровень организационной культуры, и снизятся показатели текучести кадров.

 

Выводы по третьему разделу:

1. Предложенные проектно-практические рекомендации направлены на улучшение организационной культуры филиала банка ЗАО «Русский Стандарт», снижение показателей текучести кадров. Введение «Положения о нематериальном премировании» позволит увеличить мотивацию сотрудников филиала банка, а внедрение регламентированной информационной базы документации позволит улучшить процесс взаимодействия между отделами банка.

2. Оценка эффективности предложенных рекомендаций может быть осуществлена как через расчет общих показателей рентабельности филиала банка, так и через сравнение результатов анкетирования до и после применения рекомендаций. Текучесть кадров должна быть оценена с помощью расчета показателей текучести кадров.

3. В будущем необходим дальнейший анализ системы управления человеческими ресурсами филиала банка для осуществления корректировок мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом.

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Начало XXI века – время динамичных изменений условий производства: ускорение нововведений, поиск высококвалифицированных специалистов, тесное переплетение технологических, социально-экономических, и политических процессов и их глобальное воздействие на экономику требуют новых подходов к менеджменту.

Оптимизация задействования человеческих ресурсов может существенным образом сказаться на достижении положительного результата – выйти из ситуации сегодняшнего дня как минимум непобежденными и с минимальными финансовыми издержками. Поэтому в настоящее время главное внимание уделяется социальному аспекту управления, основные усилия менеджмента направлены на человека, на формирование коллектива, способного к совместной работе, к достижению поставленных целей с наибольшей эффективностью. Управление человеческими ресурсами является важной функцией любой организации и особенно банка, поскольку в центре этой деятельности всегда находятся люди.

Таким образом, выполнение поставленных задач данного проекта позволило получить следующие основные результаты исследования:

1. Рассмотрен опыт изучения и анализа практики создания отечественных и зарубежных аналогов систем общих принципов и основ формирования системы управления банковским персоналом. Проведенный анализ показал, что основной проблемой российских банков является увеличение текучести кадров.
2. Исследована сложившаяся система управления человеческими ресурсами филиала ЗАО «Банк Русский Стандарт» и выявлены ее следующие основные проблемы: низкая организационная культура; низкий уровень мотивации сотрудников; высокая текучесть кадров; проблема взаимодействия между отделами.
3. Разработаны проектно-практические рекомендации по совершенствованию системы управления человеческими ресурсами банка, которые окажут положительное влияние на разрешение основных выявленных проблем.
4. Социально-экономическая эффективность предложенных рекомендаций определена через сравнение результатов анкетирования до и после применения рекомендаций. Также положительным эффектом будет снижение показателей текучести кадров.

Перспективы исследования данной проблемы состоят в возможности дальнейшего совершенствования системы управления человеческими ресурсами филиала банка ЗАО «Русский Стандарт».

 

 

ГЛОССАРИЙ

1. Управление человеческими ресурсами – стратегическое и оперативное управление деятельностью по повышению эффективности использования человеческих ресурсов организации.
2. Управление персоналом (Personnel Management) – ряд  действий, направленных на каждодневное оперативное управление человеческими ресурсами организации.
3. Анализ работы (Job analysis) – процедура систематического сбора и анализа информации о содержании работы, требований к работникам и условиях, в которых работа выполняется. В результате сбора и анализа такой информации появляется возможность определить функциональные обязанности для каждого работника предприятия и квалификационные требования к самим работникам.
4. Планирование человеческих ресурсов (Human Resource Planning) – анализ и определение потребности в человеческих ресурсах для обеспечения достижения целей организации.
5. Стратегическое планирование персонала (Personnel Strategic Planning) – процесс определения перспективной потребности в персонале для достижения организацией стратегических целей.
6. Квалификационные требования (Job specification) – перечень знаний, навыков, подходов, которыми должен обладать работник для успешного выполнения работы.
7. Подбор персонала (Recruiting) – процесс создания базы данных работников необходимой квалификации для удовлетворения потребностей организации в персонале.
8. Отбор персонала (Selection) – процесс выбора кандидатов с необходимой квалификацией на конкретные позиции в организации.
9. Равные возможности найма (Equal Employment Opportunities – ЕЕО) – принцип обеспечения идентичных требований к каждому работнику при всех действиях администрации по управлению персоналом.
10. Ориентация (Orientation) – спланированное ознакомление новых работников с организацией, ее работниками и содержанием работы.
11. Обучение (Training) – систематический обучающий процесс, в ходе которого работники приобретают или изменяют навыки или знания, необходимые для выполнения работы.
12. Карьера (Career) – последовательность должностей, занимаемых работником на протяжении жизни.
13. Развитие человеческих ресурсов (Human Resource Development) – деятельность, направленная на развитие способностей работников с целью их постоянного роста и прогресса.
14. Ротация рабочей силы (Job Rotation) – процесс перевода работника с одной работы на другую.
15. Оценка персонала (Performance appraisal) – процесс определения эффективности деятельности сотрудников в реализации стратегических задач организации с целью последовательного накопления информации, необходимой для принятия дальнейших управленческих решений
16. Организационная структура – состав и соподчиненность взаимосвязанных звеньев (подразделений) управления.
17. Функциональные обязанности (Job description) – изложенные в письменном виде задачи, обязанности и ответственность работника.
18. Движение кадров – повышение в должности или квалификации, перевод на другое равноценное рабочее место, понижение в должности, увольнение. Обеспечивает замещение вакантных мест и соблюдение плановой карьеры работников.
19. Мотивация – процесс побуждения человека к деятельности для достижения целей.
20. Корпоративная культура – это комплекс базовых предположений, изобретенный, обнаруженный или разработанный группой для того, чтобы научиться справляться с проблемами внешней адаптации и внутренней интеграции.