Современное состояние и проблемы управления человеческими ресурсами в банковской сфере (на примере ЗАО «Банк Русский Стандарт»)

Все респонденты ответили, что мотивация будет способствовать улучшению работоспособности лично каждого из них.

Анализ ответов на вопрос номер пять позволили сделать вывод, что наибольшую важность для опрошенных сотрудников имеет высокая заработная плата. Второе место занимает возможность профессионального роста. На третьем месте – благоприятный психологический климат в коллективе.

Что касается вида поощрений, по результаты опроса по вопросу номер шесть приведены на рисунке 2.3.

Значительная часть сотрудников (10 человек или 26%) предпочла бы наличие дополнительного добровольного медицинского страхования. Также в качестве поощрения 8 человек или 20% опрошенных предпочли бы доплаты на оздоровление. Результаты данного анкетирования будут использованы в дальнейшем при разработке мероприятий по увеличению мотивации сотрудников.

 

Рис. 2.3. Факторы, влияющие на трудовую активность сотрудников

 

Таким образом, можно сделать вывод о том, что основными проблемами управления человеческими ресурсами филиала ЗАО «Банк Русский Стандарт» являются:

• низкая организационная культура;
• низкий уровень мотивации сотрудников;
• высокая текучесть кадров;
• проблема взаимодействия между отделами.

В следующем разделе приведено описание рекомендаций по решению указанных проблем, а также определена социально-экономическая эффективность от их реализации.

 

 

 

Выводы по второму разделу:

1. На основе расчета основных показателей, у филиала банка была выявлена высокая текучесть кадров. Это связано с существующими объективными причинами (особенности работы в банке), а также с отсутствием мероприятий по адаптации сотрудников.

2. В филиале банка «Русский Стандарт» отсутствуют специально разработанные программы мотивации персонала кроме выплаты премий. Однако был выявлен ряд факторов, которые оказали бы положительное влияние на трудовую активность персонала.

3. В результате анкетирования была выявлена проблема неудовлетворенности сотрудников существующими трудовыми отношениями в коллективе, что связано с недостаточной определенностью взаимоотношений между отделами.

 

 

 

РАЗДЕЛ III. 
РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В ЗАО «БАНК РУССКИЙ СТАНДАРТ»

 

3.1. Рекомендации по совершенствованию системы управлении человеческими ресурсами.

Для решения проблем, выявленных в предыдущем разделе, автором работы разработан ряд рекомендаций, описанных далее по тексту.

1. Низкая организационная культура.

Любая организационная культура состоит из определенных элементов или уровней. В данной работе в качестве концептуальной модели организационной культуры будет использована модель, предложенная Эдгаром Шейном, которая рассматривает организационную культуру на трех уровнях ее проведения19:

1. Артефакты (видимые проявления деятельности).
2. Ценности (провозглашаемые основания – сущность организационной культуры).
3. Базовые представления (бессознательные – являются первичным источником ценностей и поступков).

Следовательно, организационная культура в качестве одного из составляющих включает в себя такое важнейшее понятие, без которого никакая организация не сможет должным образом определять и ориентировать себя во внешней и внутренней среде, как ценности.

Для определения ценностей сотрудников банка за основу была взята  анкета Куинна «Наши ценности»20, которая была усовершенствована в соответствии  с особенностями деятельности банковской организации. Был применен следующий способ выделения групп ценностей в используемой методике:

• Ценности считаются значимыми и непротиворечивыми, если за них проголосовало не менее 75% опрошенных, т.е. коэффициент совпадения ценностей составляет 0,75% и более, либо 0,25 и менее.
• Если значение коэффициента находится в интервале 0,4 до 0,6 - то отношение членов коллектива к ценностям, для которых он рассчитан, можно считать взаимоисключающим.
• Значение коэффициента от 0 до 0,4 - свидетельствует о том, что данная ценность значения для членов группы не имеет и противоречит сложившейся в группе культуре.
• Значение коэффициента в интервале от 0,75-0,6 можно рассматривать как промежуточное, свидетельствующее о том, что данная ценность постепенно становится все более значимой, либо, наоборот, теряет свою актуальность.

В результате проведенного анкетирования 36 сотрудников банка было выявлено количество положительных ответов на заданные вопросы (приложение 6).

Наиболее значимые и непротиворечивые ценности: «Главное – личный успех», «Исполнительность - основа наших достижений», «Каждое достижение должно материально вознаграждаться», «Кадры решают все», «Основа авторитета – компетентность и профессионализм», «Продвижение по служебной лестнице – символ успеха», «Мы умеем хранить конфиденциальную информацию».

Значительную долю составляют ценности, не имеющие значения и противоречащие сложившейся в группе культуре. Однако для филиала ЗАО «Банк Русский Стандарт» негативным является неприятие следующих ценностей: «Инициатива каждого – залог успеха коллектива», «Каждый должен развивать способности во благо банка», «Каждый заинтересован в качественной работе», «Мы не боимся ответственности».

Ценности, которые постепенно становится все более значимыми, либо, наоборот, теряют свою актуальность: «Боязнь наказания – лучший стимул продуктивной работы», «Забота об интересах работника – лучший стимул в работе», «Мы гордимся своим местом работы», «Хороший руководитель сам принимает решение».

Для  развития основных корпоративных ценностей, а также укрепления корпоративной культуры, может быть использована деловая игра. Деловая игра представляет собой последовательность действий, которые необходимо выполнить игрокам для достижения определенного результата. При этом деловая игра воспроизводит, моделирует реальные ситуации, процессы, происходящие в организации. Сама игровая деятельность регламентируется правилами, прописанными в сценарии. Среди деловых игр можно выделить следующие группы:

• Командные (командообразование – как главная и основная цель; формирование и развитие корпоративной  культуры;  знакомство людей, подразделении; снятие конфликтов и напряженностей).
• Конкурентные (разработка конкретных действий и мероприятий для работы; знакомство подразделений или активов с работой друг друга;  выработка конкретных решений; оценка профессиональных компетенций и способов поведения; умение конструктивно работать в обстановке высокой конкуренции).
• Ролевые игры (развитие коммуникативных навыков, развитие стратегического мышления, осознание индивидуальных особенностей участников процесса, поиск альтернативных решений проблемы).

Для филиала ЗАО «Банк Русский Стандарт» может быть предложена деловая игра по сценарию «Сказка наоборот», разработанному компанией «ЕВМ – Деловые игры. Тренинги. Оценка персонала»21. Цели и задачи игры заключаются в следующем:

• наполнить корпоративное мероприятие позитивными эмоциями таким образом, чтобы эти эмоции связывались с корпоративными ценностями.
• укрепить корпоративную культуру.
• способствовать командообразованию.
• отработать коммуникативные навыки, в том числе и между сотрудниками разных отделов.

В данной игре участникам, чтобы успешно завершить цикл испытаний, нужно будет отказаться от стереотипных представлений о знакомых сюжетах сказок и героях этих сказок. В этой игре можно легко не заметить хитрости героя, приняв по привычке это за глупость или добродушие, а в недружелюбном персонаже не заметить потенциала к сотрудничеству.

Каждый участник получает индивидуальный пакет с описанием своей уникальной роли (в пакете также есть средства перевоплощения в героя и сказочный бейдж), ее характеристик и, самое важное, задачи своего персонажа. Важно заметить, что каждый ролевой герой имеет две задачи: основная индивидуальная, основная командная. Необходимо отметить, что роли и их характеристики должны быть сформированы с учетом основных корпоративных ценностей филиала банка.

По закону жанра ролевых игр каждый участник будет иметь одного или нескольких партнеров в достижении своих целей, а также одного или нескольких своих коллег, перед которыми поставлена обратная задача. Все роли формируются по внутренним сюжетным линиям (в игре от 5 до 10 линий), таким образом, получаются команды, у которых общие задачи. Но в процессе игры дружественные персонажи, члены одной команды должны еще найти друг друга. Команды формируются в основном из сотрудников разных отделов.

Формат данной игры позволяет не только отработать коммуникативные навыки, работает на командообразование, но и отличается возможностью совмещать проведение игры с корпоративным мероприятием.

Основная сложность данной игры состоит в том, что характеристики персонажей будут противоречить сложившемуся в каждом из нас с раннего детства стереотипу о поведении того или иного сказочного персонажа.

Для решения своей индивидуальной задачи каждому участнику игры придется проявить навыки убеждения, презентации и самопрезентации, ведения переговоров, проявить смекалку, внимательность, логику.

Самым важным достоинством ролевых игр является более глубокое знакомство друг с другом участников игры. Ведь каждый отыгрывает своего персонажа в соответствии со своими представлениями о проявлении тех или иных человеческих качеств, каждый самостоятельно.

Проведение указанной деловой игры уместно совместить с корпоративным мероприятием, в частности, организованным выездом загород в летние месяцы года. По мнению автора работы, организацию проведения деловой игры целесообразно предоставить сторонней организации, в данном случае, компании «ЕВМ». Однако в случае ограниченности финансовых ресурсов, разработка сценария и ролей может быть проведена менеджерами по персоналу филиала банка.

Таким образом, итогом проведения деловой игры по сценарию «Сказка наоборот» будут не только положительные эмоции от игрового процесса, «по-новому» сплоченный коллектив, но и своеобразный срез возможностей и характеристик сотрудников филиала банка. Также проведение данной игры будет способствовать более тесному знакомству между сотрудниками различных отделов, что должно положительно сказаться на их дальнейшем взаимодействии в рамках рабочего процесса.

2. Низкий уровень мотивации сотрудников.

Система мотивации персонала (система вознаграждений) включает в себя все, что наемный работник может ценить и желать и что работодатель в состоянии или желает предложить в обмен на вклад наемного работника в выполнение организацией ее миссии, - так определяет систему вознаграждений автор классического труда «Компенсационный менеджмент» Р.И. Хендерсон.22

Ряд авторов принципиально разделяют понятия «мотивация персонала в организации» и «стимулирование персонала в организации» персонала. Под «мотивацией персонала в организации» понимаются внутренние мотивы, определяемые потребностями человека и побуждающие его к действию. Под «стимулированием» - все внешние воздействия, которые работодатель оказывает на работника с целью побудить его к выполнению поставленных задач. В системе мотивации персонала в организации выделяют материальные и нематериальные компоненты, влияющие на повышение мотивации сотрудников.

К материальным стимулам традиционно относят зарплату, премии и бонусы. Остальные факторы можно условно отнести к нематериальной мотивации, хотя для организации «нематериальная» не означает «бесплатная». Так, социальные льготы чаще относят к нематериальной мотивации, поскольку сотрудник не получает на руки «живые» деньги. Однако организация тратит средства на эти социальные льготы (дополнительное пенсионное обеспечение, медицинская страховка, оплата проезда, обедов, мобильной связи и т. д.). Дополнительных затрат требуют и такие виды мотивации, как, например, корпоративные мероприятия. Наконец, существуют действительно нематериальные стимулы — это любые виды поощрений: устная похвала сотрудника в присутствии его коллег, конкурс «Лучший работник месяца», Доска почета, награждение грамотами и отличительными знаками).

Для формирования эффективной системы мотивации персонала необходимо отметить некоторые особенности мотивации в России23:

• Многие ценные работники в России считают нормальным работать преимущественно из соображений самореализации, значимости их труда и т. п., отодвигая на второе место материальный фактор. Этот факт подчеркивает значение нематериального стимулирования в России и предполагает обязательный индивидуальный подход к сотрудникам при разработке и внедрении системы нематериального стимулирования.
• В российской культуре традиционно большое значение имеет неформальное общение, дружба между коллегами. Особо восприимчивы к разным аспектам взаимоотношений в коллективе женщины. Они в большей степени учитывают эмоциональный климат, поэтому при работе с женским коллективом нематериальному стимулированию следует уделять особое внимание.