Сутність та види консалтингових послуг в системі фінансового менеджменту

Суттєвою причиною кризового  стану багатьох вітчизняних підприємств  є неналежне виконання фінансовими  службами покладених на них функцій  і завдань, зокрема відсутність  фінансового планування (бюджетування) та аналізу, управління ризиками, роботи щодо оптимізації структури активів  та пасивів тощо. Досить часто це зумовлено тим, що відповідальність за всю фінансову роботу на підприємстві покладається на бухгалтерію, а фінансові  служби або взагалі відсутні, або  їх завдання є невизначеними і  не мають нічого спільного з тими, які виконують відповідні служби на підприємствах країн Західної Європи чи США. В цьому зв’язку  актуальності набуває визначення місця  та ролі фінансових служб у функціональній структурі підприємств. Організаційна структура фінансових служб та їх місце в ієрархії підприємства значною мірою залежать від форми організації бізнесу, галузі та обсягів діяльності господарювання.

Для підприємств малого бізнесу, як правило, характерною є централізація  всіх управлінських функцій, у т. ч. і функції управління фінансами  на рівні керівника підприємства, який досить часто є і його власником (або співвласником). Якщо необхідно  він звертається до послуг зовнішніх  консультантів, аудиторів. Бухгалтерську  роботу на таких підприємствах досить часто виконує бухгалтер-сумісник. Практика діяльності підприємств малого бізнесу в країнах Західної Європи та США показує, що складанням бухгалтерської, фінансової та податкової звітності  таких підприємств займаються (за відповідну плату) здебільшого спеціалізовані консалтингові чи аудиторські фірми, а роботу щодо управління фінансами частково виконує відділ по роботі з корпоративними клієнтами обслуговуючого банку. Це пояснюється тим, що підприємствам дешевше обходиться сплата послуг зовнішніх консультантів, ніж утримання власних фінансових чи бухгалтерських служб.

На середніх за величиною  підприємствах відповідальність за управління фінансами, як правило, покладається на головного бухгалтера, який підбирається таким чином, щоб його рівень кваліфікації дозволяв виконувати функції фінансового менеджера. Принципові рішення щодо управління фінансами на таких підприємствах приймаються за узгодженістю між головним бухгалтером і директором. На великих підприємствах прийняття рішень у галузі управління фінансами є компетенцією фінансового директора, якому підпорядковані всі фінансово-економічні служби підприємства. Місце фінансових служб у структурі підприємства та їх функціональні компетенції залежать від типу організаційної структури, яка запроваджена на підприємстві. Розрізняють функціональну, дивізіональну та матричну організаційні структури.

Характерною для функціональної структури є концентрація на рівні  окремих відділів однотипних чи споріднених  функціональних завдань з метою  забезпечення ефективності їх виконання  за рахунок переваг спеціалізації (таку організаційну структуру можуть запроваджувати також підприємства малого і середнього бізнесу).

Для великих підприємств  чи концернів типовою є дивізіональна  організаційна структура. За дивізіонального  порядку організації підприємства децентралізація повноважень здійснюється в розрізі окремих об’єктів чи секторів, наприклад за групами продуктів  чи клієнтів (споживачів), за регіональним принципом. На базі виділених секторів (дивізіонів, філій) можуть формуватися так звані центри прибутковості (Profit center). У кожному дивізіоні сформовані відповідні функціональні підрозділи, які дисциплінарно підпорядковуються керівникові дивізіону, а функціонально - керівникові відповідного підрозділу на рівні центрального управління підприємством. Переваги такої форми організації полягають у можливості поєднання стратегічної лінії центрального керівництва та переваг спеціалізації на місцях. Успішна діяльність такого підприємства значною мірою залежить від ефективності виконання завдань координації та контролю службами контролінгу. Серед недоліків дивізіональної структури організації підприємства здебільшого виділяють зростання адміністративно-управлінських витрат, певний рівень дублювання окремих функцій тощо.

Окрім функціональної та дивізіональної моделей організації управління підприємством, на практиці застосовують й інші, зокрема матричну організаційну  структуру. В основі такої структури лежить виокремлення сегментів діяльності залежно від обраних критеріїв без утворення окремих функціональних одиниць. Сегментація здійснюється в розрізі окремих проектів, продуктів, цілей тощо.

Визначено, що в Україні  немає загально визначеного класифікатора  консалтингових послуг, а існуючі  ― неповні та необ’єктивні, оскільки ґрунтуються тальки на поширених  в державі видах консалтингової діяльності. Визначено розподіл консультантів  за спеціалізацією, класифікаторами  є дисциплінарна ознака, види організаційної діяльності та види проблем, які виникають  у процесі діяльності підприємства. Установлено, що найбільший позитивний ефект в процесі трансферу знань досягається за умови комбінування навиків та вмінь як консультантів, що спеціалізуються в певній сфері, так і універсальних консультантів, виходячи з теоретичних та методологічних досліджень, уточнено зміст поняття „консалтинг” як  систематизованої сукупності знань з надання високоякісних консалтингових послуг консалтинговими компаніями підприємствам-замовникам на основі забезпечення трансферу нагромадженого професійними консультантами обсягу знань та досвіду підприємствам-замовникам. Доведено, що консалтинг є методом впровадження новітніх знань в економіку. Класифіковано консалтингові послуги за предметними та метрологічними характеристиками.

 

 

2. Підходи до  проектування консалтингових послуг

 

 

Одним з найважливіших  чинників ефективного функціонування ринкової економіки є формування адекватного їй економічного середовища, найважливішим елементом якого  є ринкова інфраструктура. Така інфраструктура є “взаємозв’язаною системою підприємств  і організацій, які обслуговують рух потоків товарів, послуг, грошей, цінних паперів, робочої сили і забезпечують істотне прискорення їх обороту [1].

 Європейська Федерація  асоціацій консультантів з економіки  і управління (FEACO) дає таке визначення: “Менеджмент-консалтинг полягає  в наданні незалежних рад і  допомоги з питань управління, включаючи визначення і оцінку  проблем і/або можливостей, рекомендацію  відповідних мерів і допомогу  в їх реалізації” [4]. Такого  самого визначення дотримується  Американська Асоціація консультантів  з економіки і управління (ACME) і Інститут менеджмент-консультантів  (IMC).

Західні теоретики  виділяють  такі характерні ознаки консалтингу [5].

По-перше, консультанти надають  професійну допомогу керівним працівникам. Досвідчені консультанти проходять  через багато організацій і вчаться  використовувати набутий досвід, надаючи допомогу новим та існуючим клієнтам в різних ситуаціях. Отже, вони уміють розпізнавати загальні тенденції і звичайні причини проблем. Більше того, професійні консультанти постійно стежать за літературою з проблем управління і за розвитком теорій, методів і систем управління, а також за ситуацією на ринку. Отже, вони діють як об’єднувальна ланка між теорією і практикою управління.

По-друге, консультанти переважно дають поради. Це означає, що вони – тільки радники і не володіють безпосередньою владою ухвалювати рішення про зміни ізапроваджувати їх вжиття.

І по-третє, консалтинг – це незалежна служба. Консультант оцінює будь-яку ситуацію, пропонує об’єктивні рекомендації щодо того, що треба робити клієнтові, не замислюючись над тим, як це могло б вплинути на його власні інтереси. Консультант повинен володіти такими видами незалежності:

– фінансовою;

– адміністративною;

– політичною;

– емоційною.

Усе це пред’являє високі вимоги до якості і ефективності консалтингових послуг і викликає їх орієнтованість на інтереси клієнта. Консалтинговий проект є в такий спосіб тільки однією частиною відносин між клієнтом і консультантом. Він представляє особливо напружений період в їх розвитку і може значно вплинути на них – як позитивно, так і негативно. Цими відносинами необхідно управляти і після закінчення проекту, якщо консультант хоче отримати замовлення на наступну роботу. Мати хороші взаємини з клієнтом життєво важливо для підтримки мережі професійної практики, а в основі лежить те, як ці відносини починаються. Коли консультант і клієнт зустрічаються, у обох сторін є як свої очікування, так і зобов’язання. Основою успішного консалтингового проекту (а отже, і хороших взаємин) є чітка домовленість між консультантом і клієнтом про:

– зміст роботи;

– терміни роботи

– якість роботи;

– вартість роботи;

– результати роботи для  клієнта і консультанта.

Це означає, що з самого початку необхідно чітко встановити повноваження, оскільки багато труднощів консалтингових проектів виникають через невідповідності отриманих результатів очікуваним з самого початку проекту.

В умовах інтеграції української  економіки в світову питання, пов’язані з обслуговуванням бізнесу, набувають особливого значення для керівників підприємств. Усі вони стикаються з перетворенням форм власності на основі роздержавлення і акціонування підприємств, іззростанням цін, іноземним інвестуванням і переплетенням українських і іноземних капіталів, а також зміною їх внутрішньої структури, з наближенням її до тих пропорцій, які характерні для світової економіки загалом. Лише після цього може початися рух країни до світового рівня ефективності економіки,  що і є головною метою перетворень. Організації і підприємства управлінського консультування або консалтингові організації становлять основу управлінської інфраструктури.

Основним завданням консалтингу  є ідентифікація і знаходження  шляхів вирішення наявних проблем. Консалтингові послуги здійснюються як у формі разових консультацій, так і у формі консалтингових проектів. Існує поділ консалтингового проекту на етапи [6, 7, 8, 9]. Будь-який консалтинговий проект передбачає такі основні етапи:

– діагностика (виявлення  проблем);

– розроблення рішень;

– впровадження рішень.

Первинним кроком передпроектної стадії є визнання клієнтом наявності  у нього проблеми, вирішення якої він хотів би здійснити за допомогою консультантів. Це визнання є результатом двостороннього процесу: з одного боку, – це усвідомлення клієнтом наявності проблеми як такої, а з іншого, формування у менеджера бажання доручити розроблення вирішення проблеми консультантам. Зазвичай клієнт на конкурсній основі вибирає з декількох пропозицій ту, яка найвигідніша йому з позиції якості і ціни, після чого укладає контракт з вибраним консультантом.

Післяпроектна стадія полягає в аналізуванні змін, що відбулися в організації-клієнта; вирішенні питань, пов’язаних з можливим розширенням проекту у зв’язку з новими проблемами, виявленими під час реалізації проекту, проблемами, що виникли внаслідок досягнення організацією нового стану в результаті реалізації проекту. У рамках цієї стадії проводяться також остаточні фінансові розрахунки клієнта з консультантом і самоаналіз діяльності консультанта в цілях осмислення отриманого досвіду для використання його в інших проектах. Консалтинговий проект може тривати від декількох днів до декількох місяців. При вирішенні проблем застосовується комплексний підхід, за якого враховується взаємозв’язок різних аспектів діяльності машинобудівного підприємства.

 Як і будь-який  продукт  консалтингові послуги мають  свій життєвий цикл: стадії проектування і розроблення, апробації, випуску на ринок, зростання, зрілості, насичення і занепаду. Тому класифікація консалтингових послуг необхідна, особливо за ідентифікації кожного нового виду консалтингу. Системність характеристик, що даються кожному новому виду консалтингу, дає змогу порівняти його можливості і оцінити його ефективність по відношенню до інших. Оцінюючи співвідношення видів консалтингу в господарській практиці, можна спостерігати тенденції цих спостережень в динаміці, що уможливлює вносити відповідні корективи до розвитку консалтингової діяльності.

Управління консалтинговим проектом – це процес управління трудовими, фінансовими і матеріально-технічними ресурсами упродовж проектного циклу, який направлений на ефективне досягнення його цілей шляхом застосування сучасних методів та технологій для досягнення поставлених в проекті результатів з врахуванням обсягу робіт, вартості, часу, якості і задоволення вимог учасників проекту. «Процесна» концепція управління консалтинговим проектом полягає в тому, що управління проектом здійснюється через взаємопов’язані процеси, тобто дії і процедури, які пов’язаніз реалізацією функцій управління.

Процеси управління консалтинговими  проектами можуть бути виділені у  п’ять груп – по одному або більше процесу в кожній [13]:

– процеси ініціалізації  – усвідомлення того, з чого має  починатися проект або фаза і як здійснити цей початок; 

– процеси планування –  створення і підтримка схеми виконання завдань проекту, які були зафіксовані раніше;

– процеси виконання –  координування штату та інших  ресурсів для здійснення плану;

– процеси здійснення контролю – перевірка того, що завдання проекту розв’язуються на основі контролю виконання і в разі необхідностіздійснення дій щодо коригування проекту;

– процеси закриття –  формалізація прийняття проекту (або  фази) і доведення його (або її) до логічного завершення.

Усередині кожної групи процесів окремі процеси пов’язані своїми вхідними даними та отримуваними результатами. Зосереджуючись на цих зв’язках, кожен процес можна описати в його термінах [13]:

– вхідні дані – документи, або документовані одиниці, що впливають  на процес;

– методи та засоби – механізм, що застосовується до вхідних даних для отримання результатів;

– результати – документи, або документовані одиниці, що є  результатами процесу.

Групи процесів пов’язані міжсобою за результатами – вихідний результат по одному процесу є вхідним по іншому. Зв’язки між головними проектними групами мають ітераційний характер – планування забезпечує виконання проекту за документованим планом; у міру виконання проекту виробляються зворотні зв’язки коригування, що вносять зміст до плану проекту. Крім того, в групах процеси управління консалтинговими проектами є не дискретними, а одночасними подіями; це є роботи, що пересікаються і виконуються з різною інтенсивністю на кожній фазі проекту.