Сутність та види консалтингових послуг в системі фінансового менеджменту

Розрахована система бюджетів, через аналіз беззбитковості та прибутковості  окремих послуг дає конкретні  рекомендації щодо підвищення рентабельності діяльності ТОВ «Крауфстроймаркет».

Комплексне планування, що базується на системі бюджетування фінансово-господарської діяльності економічного суб'єкта за інших рівних умов дозволяє максимізувати економічне благополуччя підприємства шляхом забезпечення більш високого рівня віддачі  на вкладений капітал. При цьому  для господарюючого суб’єкта, його кредиторів та інвесторів важливо знати  чи являється ріст доходності капіталу стабільним, чи відповідають більш  високому рівню віддачі на вкладений  капітал менш значні коливання вказаного  показника.

 

Таблиця 3.1

Аналіз беззбитковості за даними прогнозного бюджету ТОВ «Крауфстроймаркет» на ІІ квартал 2012 р.

	Виручка від реалізації	Змінні витрати	Вкладений дохід	Постійні витрати	Операційний прибуток	Точка беззбитковості		Запас міцності		Прибут-ковість послуги
						замовлень	грн	грн	%
Пошук	10 650	2 816	7 834	7 239	595	14	9 841	809	8%	5,6%
Відеообладнання	210 870	183 601	27 269	11 209	16 060	11	86 679	124 191	59%	7,6%
Відеонагляд	37 620	7 770	29 850	28 308	1 542	63	35 676	1 944	5%	4,%
Роздільний доступ	55 800	51 513	4 287	3 655	632	5	47 575	8 225	15%	1,1%
Сигналізація приміщень	358 800	311 719	47 081	26 950	20 131	39	205 385	153 415	43%	5,6%
Сигналізація транспорту	69 690	41 711	27 979	24 951	3 028	62	62 147	7 543	11%	4,3%
Технічна безпека	79 500	64 475	15 025	9 123	5 902	9	48 273	31 227	39%	7,4%
Пошукова техніка	9 450	1 722	7 728	7 120	607	14	8 707	743	8%	6,4%
Комп’ютерні мережі	56 280	38 789	17 491	15 093	2 398	36	48 563	7 717	14%	4,3%
Всього	888 660	704 117	184 543	133 648	50 895	253	552 847	335 813

 

Комплексне планування, що базується на системі бюджетування фінансово-господарської діяльності економічного суб'єкта за інших рівних умов дозволяє максимізувати економічне благополуччя підприємства шляхом забезпечення більш високого рівня віддачі  на вкладений капітал. При цьому для господарюючого суб’єкта, його кредиторів та інвесторів важливо знати чи являється ріст доходності капіталу стабільним, чи відповідають більш високому рівню віддачі на вкладений капітал менш значні коливання вказаного показника. В зв'язку з цим виникає необхідність в оцінці системи бюджетування. Оцінюючи модель поведінки ТОВ «Крауфстроймаркет» необхідно зазначити, що підприємство обрало для себе максимізацію доходів власників основною стратегічною метою діяльності.

Жорсткі умови зовнішнього  середовища в період фінансової кризи  ставлять обмеження на здатність  підприємства нарощувати обсяги надаваних  послуг, підвищувати ефективність використання активів та ефективного вкладення  коштів, таким чином порушується  стратегічна рівновага в ресурсах та джерелах їх виникнення. Практична  цінність введення системи бюджетування у фінансовому управлінні полягає  у можливості прогнозування фінансових показників підприємства та визначення фактори впливу на них з метою  джерел загрози порушення фінансової рівноваги ще до початку виконання  бюджетів.

Таблиця 3.2 характеризує результати фінансового управління як набір коефіцієнтів, що розраховані за результати системи бюджетів ТОВ «Крауфстроймаркет» на ІІ квартал 2012 року.

Показники рентабельності вказують на прогнозне зниження прибутковості  ТОВ «Крауфстроймаркет» однак структура  капіталу покращуватиметься, фінансовий ризик знижуватиметься. Ділова активність підприємства також зазнає змін: оборотність  знижуватиметься на 5,7%, різко впаде  оборотність дебіторської заборгованості. В той же час оборотність товарно-матеріальних запасів підвищиться на 15,6%.

 

Таблиця 3.2

Порівняльний  аналіз основних показників фінансово-господарської  діяльності ТОВ «Крауфстроймаркет» за ІІ кварталу 2012 року

Показники	на початок кварталу	на кінець кварталу	Відхилення
Показники ліквідності
Коефіцієнт поточної ліквідності	3,033	3,610	0,58
Коефіцієнт швидкої ліквідності	1,310	2,648	1,34
Коефіцієнт абсолютної ліквідності	0,639	0,414	-0,23
Показники прибутковості (рентабельності)
Рентабельність оборотних коштів	32,11%	14,39%	-17,72%
Рентабельність активів	3,15%	2,49%	-0,66%
Рентабельність власного капіталу	3,57%	2,75%	-0,82%
Рентабельність продажів	4,37%	3,77%	-0,59%
Показники фінансової стійкості
Коефіцієнт фінансової автономії	0,897	0,911	0,01
Коефіцієнт фінансового ризику	0,115	0,098	-0,02
Коефіцієнт маневреності власного капіталу	0,053	0,115	0,06
Коефіцієнт структури покриття довгострокових вкладень	0,063	0,044	-0,02
Коефіцієнт довгострокового залучення  коштів	0,056	0,056	0,00
Показники ділової активності
Оборотність активів	0,72	0,66	-0,06
Оборотність чистих активів	0,82	0,73	-0,09
Оборотність дебіторської заборгованості	26,04	9,17	-16,88
Оборотність товарно-матеріальних запасів	8,56	9,60	1,03
Оборотність кредиторської заборгованості	12,96	12,72	-0,24

 

Згідно поданих в таблиці  даних, ліквідність підприємства на кінець ІІ кварталу підвищується. Зниження абсолютної ліквідності є позитивною динамікою, оскільки зменшується втрачена вигода від непродуктивного зберігання коштів на рахунку.

Для аналізу взаємозалежності рентабельності інвестованого капіталу, оборотності активів, доходності продажів та фінансового левериджу використовують підхід, розроблений менеджерами  компанії Дюпон (Du Pont) для оцінки результатів діяльності фірми. Рівняння Дюпон (3.2) показує рентабельність активів підприємства [21]:

,      (3.2.)

де ROA – рентабельність активів (return on assets).

 Для цього, підсумовуються всі витрати підприємства та віднімаються від реалізації для отримання чистого прибутку. Чистий прибуток за результатами ІІ кварталу становить 33 524 грн, при цьому він знизився на 20,5% проти аналогічного показника І кварталу, оскільки витрати підприємства зменшилися непропорційно зменшенню виручки від реалізації (на 7,48% та 8,04% відповідно).

Таким чином, рентабельність продажу становить 3,77%, що на 0,73 відсоткових  пункти менше від І кварталу. Оскільки реалізація ТОВ «Крауфстроймаркет» у ІІ кварталі впала на 8,04%, а обсяг  активів навпаки – зріс на 1,2%, оборотність активів знизилася  на 0,06 обороти, що свідчить при зниження ефективності їх використання. Результатом  множення рентабельності продажу на оборотність активів є рентабельність активів підприємства. ЇЇ значення становить 2,49%. У зв’язку з використанням підприємством позикового капіталу, виникає ефект фінансового левериджу, що означає вищу рентабельність власного капіталу від рентабельності активів: 2.75643% 

 

      

3.2   Впровадження  контролінгу 

 

 

Поняття "контролінг" походить від англійського дієслова “to control”, яке має різноманітні значення. В економічному розумінні це управління і спостереження. Але, оскільки ефективне управління і спостереження неможливе без постановки цілей та планування заходів по реалізації цих цілей, то контролінг включає комплекс завдань по плануванню, регулюванню та спостереженню, тобто являє собою сукупність завдань, цілей, інструментів, суб'єктів та організаційних структур.

Як показало дослідження, контролінг знаходячись на перетині обліку, аналізу, планування, інформаційного забезпечення, контролю та координації, займає особливе місце в управлінні підприємством: він з'єднує в одне ціле всі ці функції, інтегрує та координує їх, причому не підмінюючи собою управління підприємством, а лише переводить його на якісно новий рівень. Контролінг (керівництво управлінням) являє собою своєрідний механізм саморегулювання на підприємстві, що забезпечує зворотний зв'язок в контурі управління.

Проблеми розробки й удосконалення конролінгу в  системі управління підприємством  знаходить своє відображення в численних  працях зарубіжних дослідників. Серед  вітчизняних науковців дослідженням складових частин контролінгу займаються багато дослідників, проте їх публікації більше стосуються стратегічних планів розвитку - диверсифікації, реструктуризації, зміни форми власності, формування конкурентоспроможності і одночасно практично відсутні методичні підходи до створення та використання контролінгу в конкретних умовах діяльності вітчизняних підприємств.

Необхідність  контролінгу на сучасних підприємствах  можна пояснити такими причинами:

1. Нестабільність як зовнішніх (інтернаціоналізація економічного життя, загострення конкуренції на внутрішніх та світових ринках), так і внутрішніх (обсяги виробництва, пошук надійних партнерів) факторів висуває додаткові вимоги до системи управління підприємством.
2. Необхідність пошуку більш нових та удосконалення вже існуючих систем управління, що забезпечують гнучкість та надійність функціонування підприємства.
3. Істотні зміни в організації та методології системи інформаційного забезпечення.

Об'єктами контролінгу  виступають:

-ресурси підприємства (матеріальні, засоби підприємства, персонал, інформаційні);

-господарські  процеси (інвестиційна діяльність, постачання, виробництво, збут, науково-дослідні і експерементальні роботи);

-фінансова діяльність  підприємства;

-показники ефективності  роботи підприємства.

Аналіз концептуальних підходів до контролінгу, представлений в табл. 3.3, дозволяє виділити три ключові напрямки контролінгу:

-контролінг, орієнтований на систему бухгалтерського обліку;

-контролінг з орієнтацією на інформацію;

-контролінг, орієнтований на систему управління: планування і контроль, координація.

Аналізуючи наведені концепції, можна зробити висновок, що контролінг знаходиться на перетині обліку, аналізу, інформаційного забезпечення, контролю і координації.

 Таблиця 3.4.

                                            Основні концепції контролінгу                             

Орієнтація  концепції	Суть і основні завдання контролінгу в рамках даної концепції
На систему обліку	Переорієнтація системи  обліку з минулого в майбутнє, створення  на базі облікових даних інформаційної  системи підтримки управлінських рішень, пов'язаних з плануванням і контролем діяльності підприємством
На управлінську інформаційну систему	Створення загальної інформаційної  системи управління (management information system). Розробка концепції єдиної інформаційної системи, її впровадження. Координація функціонування інформаційної системи, оптимізація інформаційних потоків.
На систему правління: - з акцентом на планування і контроль - з акцентом на координацію	Планування і контроль діяльності структурних підрозділів підприємства Координація діяльності системи управління підприємством (управління управлінням)

 

Ці концепції з'явилися в різний час: перша виникла концепція, орієнтована на систему обліку (в 1930-х рр.); концепція, орієнтована на управлінську інформаційну систему, стала популярною в 1970-1980-х рр. (співпадає по часі з бурхливим розвитком комп'ютерної техніки); концепція орієнтована на систему управління, безпосередньо пов'язана із розвитком проектного менеджменту, появою матричних організаційних структур.

Основна мета контролінгу - орієнтація управлінського процесу на досягнення всіх цілей, які поставлені перед підприємством. Для цього контролінг забезпечує виконання наступних функцій:

-інформаційна (забезпечення інформацією, необхідною для поточного планування, контролю і прийняття оперативних управлінських рішень керівників в усіх рівнях управління підприємством);

-комунікаційна (формування інформації, яка є засобом внутрішнього комунікаційного зв'язку між рівнями управління і різноманітними структурними підрозділами одного рівня);

-контрольна (оперативний контроль і оцінка результатів діяльності в межах окремих підрозділів і підприємства вцілому в досягненні поставленої мети підприємства проявляється при співставленні планових та фактичних показників для виміру та оцінки ступеня досягнення мети,встановлення допустимих границь відхилень від заданих параметрів, інтерпретація причин відхилень та розробка пропозицій щодо їх усунень чи зменшення);

-аналітична (розробка основних підконтрольних показників, визначення ступеня впливу різних факторів на величини кінцевого результату, розроблення заходів по усуненню відхилень, що мали місце, чи які можуть мати місце в майбутньому, розрахунок та доцільність тієї чи іншої комерційної угоди);

-прогнозна (перспективне планування і координація розвитку підприємства у майбутньому на основі аналізу та оцінки фактичних результатів діяльності).

Існує кілька підходів до визначення місця контролінгу в організаційній структурі підприємства. Головна різниця між ними полягає в характері підпорядкованості служби контролінгу: безпосередньо директору підприємства чи фінансовому директору. У роботі вітчизняних дослідників визначено наступну роль контролінгу в системі управління підприємством (рис, 2) [24];

Згідно з функціями  фінансів підприємств (формування фінансових ресурсів; розподіл та використання; контроль за формуванням та використанням фінансових ресурсів) можна виокремити три основні функціональні блоки фінансового менеджменту: фінансування; вкладення коштів у інвестиційну та операційну діяльність і контролінг. Зазначені функціональні блоки тісно пов'язані між собою й утворюють цілісну систему функцій фінансового менеджменту. Від ефективності виконання цих функцій залежить санаційна спроможність та життєздатність підприємства. Оптимізація фінансових результатів за гарантованої лікнідності та платоспроможності підприємства може розглядатися як головна мета фінансового менеджменту.