Сутність та види консалтингових послуг в системі фінансового менеджменту

  Товариство достовірно  розподіляє за елементами та  ознаками доходи на рахунках  бухгалтерського обліку згідно  з діючими вимогами Інструкції "Про застосування Плану рахунків  бухгалтерського обліку активів,  капіталу, зобов’язань та господарських  операцій підприємств і організацій" , затвердженим Наказом МФУ від  30.11.1999р. №291.

Протягом 2012 року товариством  був отриманий дохід  у сумі 7333,0 тис. грн.

Визнання витрат в бухгалтерському  обліку товариства здійснюється з використанням  методу нарахування всіх витрат, які  можуть бути достовірно оцінені, що відповідає вимогам П(С)БО 16 "Витрати".

Товариство достовірно розподіляє за елементами та ознаками витрати  на рахунках бухгалтерського обліку згідно з діючими вимогами Інструкції "Про застосування Плану рахунків бухгалтерського обліку активів, капіталу, зобов’язань та господарських операцій підприємств і організацій", затвердженим Наказом МФУ від 30.11.1999р. №291.

 За  2012 рік витрати  товариства склали 21312,0 тис. грн.

Таким чином, за наслідками фінансово-господарської діяльності за 2012 рік  товариство отримало чистий збиток в сумі 13979,0 тис. грн., який визначено  у відповідності до вимог норм діючого законодавства України.

Розмір чистих активів  або власного капіталу товариства, що відображений у фінансовій звітності  станом на 31.12.2012 р. складає  - (29308) тис. грн.

Перевіркою встановлено, що фінансові звіти, в цілому, об’єктивно та достовірно розкривають інформацію про вартість чистих активів Товариства за 2012 рік, тобто про розмір його статутного капіталу, іншого додаткового  капіталу, нерозподіленого збитку. Розмір чистих активів не  відповідає вимогам ст.155 ЦКУ.

На підставі наданих до аудиторської перевірки документів не виявлено суттєвих невідповідностей між фінансовою звітністю, що підлягала  аудиту, та іншою інформацією, що розкривається емітентом цінних паперів та подається до НКЦПФР разом з фінансовою звітністю, не встановлено.

За даними аудиту встановили, що у звітному періоді товариством не здійснювалось значні (10 і більше відсотків вартості активів товариства, за даними останньої річної фінансової звітності) правочини та не приймались рішення про здійснення таких правочинів.

Формування складу органів  корпоративного управління Товариства з обмеженою відповідальністю «Крауфстроймаркет» здійснюється відповідно до Статуту, затвердженого 21.04.2011 року (номер запису – 11031050006023338).

Протягом звітного року в  акціонерному товаристві функціонували  наступні органи корпоративного управління:

• загальні збори акціонерів,
• наглядова рада,
• дирекція,
• ревізійна комісія.

Створення служби внутрішнього аудиту не передбачено внутрішніми  документами акціонерного товариства, посада Корпоративного секретаря не створена.

Кількісний склад сформованих  органів корпоративного управління відповідає вимогам Статуту.

Функціонування органів  корпоративного управління регламентується  положеннями Статуту.

Щорічні загальні збори акціонерів проводились в термін, визначений Законом України "Про акціонерні товариства" – до 30 квітня.

Фактична періодичність  засідань наглядової ради відповідає термінам, визначеним Законом України  та вимогам Статуту – не рідше  одного разу на квартал.

Протягом звітного року були внесені зміни та доповнення Додаток  №1 (Дата реєстрації 08.06.2012. Номер запису 11031050009023338)  та Додаток №2 (Дата реєстрації 12.10.2012. Номер запису 11031050010023338) до статуту  Приватного акціонерного товариства «Склопласт» пов’язані із зміною найменування та місцезнаходження товариства.. 

Контроль за фінансово-господарською діяльністю товариства з обмеженою відповідальністю протягом звітного року здійснювався ревізійною комісією. Фактична реалізація функцій ревізійної комісії протягом звітного року пов'язана з перевіркою фінансово-господарської діяльності акціонерного товариства за 2012 рік. Спеціальні перевірки протягом звітного року ревізійною комісією не проводились. На дату надання цього звіту ревізійною комісією товариства завершено перевірку фінансово-господарської діяльності товариства.

За результатами виконаних  процедур перевірки стану корпоративного управління, у тому числі внутрішнього аудиту відповідно до Закону України "Про  акціонерні товариства", можна зробити  висновок:

1) прийнята та функціонуюча  система корпоративного управління  у товаристві відповідає вимогам  Закону України "Про акціонерні  товариства" та вимогам Статуту,

2) "Інформація про стан  корпоративного управління", наведена  у річному фінансовому звіті,  складена в усіх суттєвих аспектах  відповідно до вимог "Положення  про розкриття інформації емітентами  цінних паперів", затверджених  рішенням Комісії від 19.12.2006 №  1591 (зі змінами та доповненнями).

Ідентифікація та оцінка ризиків  суттєвого викривлення фінансової звітності внаслідок шахрайства проводилась відповідно до МСА 240 “Відповідальність  аудитора, що стосується шахрайства, при  аудиті фінансової звітності ”.

Під час аудиту не було виявлено обставин, що свідчать про можливість шахрайства. У своїй поточній діяльності ТОВ «Крауфстроймаркет» наражається  на зовнішні та внутрішні ризики. Заходи контролю, які застосував та яких дотримувався управлінський персонал компанії для запобігання й виявлення шахрайства, є  відповідними та ефективними.

 

            Таблиця 2.8

Довідка про фінансовий стан ТОВ «Крауфстроймаркет»

на 31.12.2012 р.  ( тис. грн.)

Показники	на 31.12.2011	на 31.12.2012	Примітки
Коефіцієнт ліквідності: Загальний (коефіцієнт покриття) К 1.1 =   2ра                4рп	0,11	0,08	Коефіцієнт загальної ліквідності  вказує, що товариство  залежне від  позикових коштів при фінансуванні реальних активів. Теоретичне значення 1,0 – 2,0
поточної ліквідності К 1.2 =2ра-S р.(100-140)                      4рп	0,09	0,07	Теоретичне значення коефіцієнта 0,6-0,8. Даний коефіцієнт свідчить про  недостатній рівень ліквідності  товариства.
1.3 Абсолютної   ліквідності    К 1.3 =  р.S(220+230+240)                      4рп	0,00016	0,00	Оптимальний коефіцієнт 0,25 -0,5. Коефіцієнт свідчить про відсутність  коштів у разі необхідності миттєвої сплати поточних боргів
1.4 Чистий оборотний  капітал.  тис грн. К 1.4 =2 ра – 4 рп	– 90578,00	-107033,00	Теоретичне значення більше 0.
Коефіцієнт (фінансової стійкості)           (автономії)      К 2    =         1рп              .              Підсумок активу	-0,15	-0,28	Теоретичне значення коефіцієнта  не менш 0,5
Коефіцієнт фінансування (структура капіталу) К 3= 2рп + 3рп+4рп+5рп .                         1рп	-7,89	-4,52	Характеризує  залежність товариства від зовнішніх займів. Теоретичне значення коефіцієнта не більше 1.
Коефіцієнт ефективності використання активів К 4 = Чистий .прибуток             1ра+2ра+3ра	Прибутку не має	Прибутку не має	Показує строк окупності прибутком  вкладених коштів у майно.
5. Коефіцієнт  ефективності використання  власних коштів (капіталу) К 5 = Чистий прибуток                     1рп	Прибутку не має	Прибутку не має	Теоретичне значення не менш 0,4.
Коефіцієнт рентабельності 6.1. Коефіцієнт рентабельності активів К 6.1=        Чистий прибуток                      .       (Підсумок акт.(гр3)+Підсумок акт (гр4))/2	Прибутку не має	Прибутку не має	Теоретичне значення більше 0.
6.2. Коефіцієнт рентабельності власного капіталу К 6. 2  =             Чистий прибуток           .                  (1 рп (гр. 3) + 1 рп (гр. 4)) / 2	Прибутку не має	Прибутку не має	Теоретичне значення більше  0.

 

У своїй поточній діяльності ТОВ «Крауфстроймаркет» наражається  на зовнішні та внутрішні ризики. Заходи контролю, які застосував та яких дотримувався управлінський персонал компанії для запобігання й виявлення шахрайства, є  відповідними та ефективними.

 

 

2.3  Аналіз використання  консалтингу в системі фінансового  менеджменту підприємства

 

 

На основі аудиторської перевірки  ТОВ «Крауфстроймаркет», можна зробити висновок щодо функціонування фінанового менеджменту підприємства, який знаходиться в неналежному стані, а саме були знайдені незначні відхилення від норми ведення фінансової документації. Після перевірки консалтинговою компанією, було проведено пояснювальна робота з робітниками фінансової структури підприємства для підвищення професійного рівня персоналу.

Згодом в ТОВ «Крауфтромаркет» було проведено анкетне опитування серед персоналу,на тему «необхідно використання консалтингових послуг в  системі фінансового менеджменту».

В ході анкетного опитування на підприємстві «Крауфстроймаркет» повинні були позначені макро-мікроперешкоди розвиткові своєї діяльності. Обробка результатів опитування   показала,   що   головними   макроперешкодами   розвиткові респонденти вважають: несприятливе   законодавство   (80%   відповідей)   та   податкову систему (79%). Ці чинники призводять до основної проблеми - платонеспроможності споживачів консалтингових послуг. Така ситуація позбавляє можливості не тільки мати постійне надходження коштів, які мають бути спрямованими на розвиток компаній, а й спроможності у багатьох випадках регулярно сплачувати заробітну платню персоналу .

Низький попит на консалтингові  послуги ― це точка зору ТОВ «Крауфстроймаркет». З боку вірогідних споживачів консалтингових послуг ця   проблема пояснюється   по-іншому. Перша тенденція властива керівникам підприємств із значним радянським досвідом та яскраво вираженими амбіційними якостями. На їхню думку, консалтинг ― взагалі непотрібна діяльність. Інша категорія керівників визнає корисність консалтингу в цілому, але   принципово не погоджується  з рівнем  оплати,  що запитується за консалтингові послуги. Як результат, маємо повну відсутність механізму ринкового регулювання, коли зміни у попиті та пропозиції певних послуг обопільне обумовлюють одне одного та створюють ринкову рівновагу.   Вихід з цієї  проблеми  для   ТОВ «Крауфстроймаркет» вдається знайти двома способами: отримати клієнта за допомогою особистих зв'язків з органами місцевої влади, або отримувати оплату за послуги (80% суми) за рахунок спеціальних програм підтримки, що фінансуються іноземними інвесторами.

Втручання державних органів. На відміну від результатів інших  досліджень українського ринку (серед не консалтингових компаній, що проводились, наприклад, ІРС) українські консалтингові компанії не вважають втручання державних органів головним чинником, що перешкоджає розвиткові. Лише 20% респондентів зазначили дії державних органів однією з головних перешкод успішній діяльності. Більшість респондентів позначили цей чинник як незначний.

Як бачимо, серед макроперешкод  практично усі обумовлені впливом  зовнішнього оточення і лише одна ― нерозуміння важливості консалтингових послуг споживачами ― може бути віднесена до внутрішніх освітньо-психологічних  проблем.

Іншою серйозною, найбільш суттєвою перешкодою, віднесеною до мікроперешкод розвиткові, 44% респондентів вважають брак інформації. Можна додати, що для подолання цієї перешкоди далеко не все робиться з боку самих консалтингових компаній. Невипадковими є приклади, коли заступник директора з маркетингу замість організації роботи по здобуванню інформації про потенційних клієнтів з усіх можливих джерел безрезультатно чекає, що необхідну йому інформацію клієнти почнуть регулярно публікувати у довідкових виданнях. З іншого боку, більшість консалтингових компаній не має по-справжньому сучасного інформаційного обладнання, навіть електронної.

Для виходу в Інтернет більшість  консалтингових компаній використовує телефонні модеми, що за умови вкрай низької якості телефонних мереж робить такі інформаційні системи низькоефективними й ненадійними.

Нестача ресурсів виглядає однією з головних проблем для  консалтингових компаній, що функціонують у інших містах. Це може бути пояснено бідним економічним середовищем у регіонах  порівняно з столицею,   значно меншими можливостями доступу до іноземних інвестицій.

Низка зазначених вище перешкод створює ще одну, яку відзначили багато респондентів ― труднощі щодо утримання штату (36% відповідей).

Наступна проблема як для  київських, так і для інших  сучасних консалтингових компаній – нестача власної нерухомості. Майже всі компанії користуються приміщеннями, що орендуються у органів місцевої влади або у підприємств колишнього військово-промислового комплексу. Це тягне за собою суттєвий ступінь невпевненості у майбутньому розвитку подій, що чинить негативний психологічний вплив на персонал, зумовлює неоптимальність офісного обладнання, засобів зв'язку тощо. Звісно, ця проблема зумовлює іншу, позначену вище ― плинність кадрів.

Серед мікроперешкод розвитку значна частина МКК позначила  внутрішні проблеми менеджменту. Ця проблема має об'єктивний характер, оскільки незначний час існування  ринкових відносин в Україні має  наслідком суттєвий дефіцит як професійних  консультантів, так і досвідчених  менеджерів, особливо у галузі консультування. Аналіз менеджменту українських  консалтингових компаній дає такі результати. Серед керівників консалтингових компаній біля половини мають економічну освіту, решта приблизно в рівних пропорціях ― колишні працівники державного апарату з різноманітною освітою, колишні комсомольські працівники, звільнені до запасу офіцери, меншою мірою ― юристи, представники різних професій, що пройшли навчання або стажування за кордоном. Серед керівників київських консалтингових компаній у порівнянні з регіональними відзначається значно вищий рівень амбіційності, що часто призводить до швидких, але недостатньо продуманих та кваліфікованих рішень Вік керівників КК різний ― від 32 до 65 років, проте переважають особи у віці 38–45 років. Основу практично її компанії становлять дві, рідше три особи, які визначають стратегію діяльності КК й внутрішній стиль менеджменту. Інші співробітники КК виконавці. Якщо додати дані про чисельність персоналу українських КК ― не більше 10–15 осіб, то стає ясним, що якісна робота й менеджмент без внутрішніх проблем можливі лише за умови відмінних професійних якостей кожного консультанта. На цей час розвитку українського РКП останнє поки що неможливо, адже середній вік "рядових" консультантів значно менший, ніж необхідний для досягнення юного досвіду у професії консультанта. Цей факт знайшов своє підтвердження в процесі численних тренінгів, семінарів, інших освітніх заходів та під час особистого спілкування автора з персоналом різних КК. Отже, на думку автора, внутрішні проблеми менеджменту обумовлені відповідним рівнем освіченості й досвіду українських консультантів і можуть бути усунені з часом при належній організації підготовки консультантів та набутті ними досвіду.