Сутність та види консалтингових послуг в системі фінансового менеджменту

Пріоритети та перспективи розвитку менеджмент-консалтингових компаній

Це питання входило  до анкети як відкрите. Діапазон отриманих | доповідей  виявився   дуже   широким,   отже   результати   аналізу   було груповано до чотирьох категорій, які розташовані за пріоритетами таким чином:

Цілі консалтингових компаній.

Пріоритет 1: розвиток нових видів послуг, знаходження нових клієнтів (36%);

Пріоритет 2: розширення та розвиток стосунків з існуючими клієнтами (25%);

Пріоритет 3: збільшення частки ринку (та пошук нової ринкової ніші) (21%);

Пріоритет 4:   зміцнення   фінансової  позиції  консалтингової  компанії (16%).

Той факт, що фінансова позиція  МКК посіла третє за важливістю (а  не перше) місце, може бути оцінений як зростання професійного рівня  персоналу  МКК, або, як найменше, розуміння такої  необхідності. Це  підтверджується  й бажанням розвитку нових видів  послуг, яке серед  пріоритетів  посідає перше місце. Реальна  ситуація також вказує на  впевнену діяльність МКК щодо підвищення рівня  знань та професійної  компетентності, адже практично усі МКК опанували  як робочий  інструмент оцінку фінансового  стану підприємств за міжнародними  стандартами, сучасну систему бухгалтерської звітності, інвестиційне планування, ведення  операцій з цінними паперами тощо.

За особистими спостереженнями  автора підтверджується також  факт надання пріоритетного значення розвиткові стосунків з існуючими  клієнтами. Деякі КК запроваджують  для досягнення цієї мети нову  форму  стосунків з клієнтом ― абонентське  обслуговування. Також поширюється  практика взаємної допомоги КК у здобутті нових клієнтів  шляхом відповідного інформування або рекомендацій. З урахуванням того,  що спеціалізації окремих КК різняться одна від одної, така форма співпраці наближає КК до інтеграції. Це підтверджується оцінками  західних експертів, які прогнозують у недалекому майбутньому злиття  дрібних КК до більш багатопрофільних та універсальних. Як вже реалізовану тенденцію таких змін можна розглядати нещодавно створену у Києві корпорацію КК ― ОКО (Об'єднані консультанти).

Завдяки інтегрованим зусиллям компаній-засновників та партнерів корпорація здійснює прорив у консалтинговій галузі. Цей очікуваний успіх має бути досягнутий завдяки технології комплексного консалтингу ― синтезу стратегічного та проектного менеджменту.

Проведений аналіз дозволяє спрогнозувати майбутні зміни на шляху розвитку консалтингової галузі в Україні. Отже, на стан ринку менеджмент-консалтингових послуг в Україні найймовірніше  мішатимуть такі фактори.

З боку зовнішнього оточення:

-послаблення головних макроперешкод, інформація про котрі дана вище: несприятливе законодавство, податкова система, бідне економічне середовище тощо;

-розширення ринкового сегменту українських замовників, коли стане зрозумілою цінність менеджмент-консалтингових послуг та переваг кваліфікованого керівництва (підприємства будуть вимушені звертатися за    підтримкою у проведенні реструктуризації: зміни стратегії та організації виробництва);

-розширення діяльності західних клієнтів ― виникне потреба у розвитку стратегії та операцій на українському ринку, що дуже залежить від макроекономічної ситуації в Україні та наявності легалізованих 
можливостей для асоційованого придбання українських підприємств.

    З боку внутрішніх проблем консалтингових компаній: за участі ряду українських менеджмент-консалтингових компаній створена та перебуває у процесі розвитку "Українська асоціація Менеджмент Консультантів". Ця асоціація планує лобіювати “Державну Програму з розвитку менеджмент-консалтингу в Україні”. За умови підтримки громадськості та належного фінансування ця організація може сприяти розвитку консалтингових послуг в Україні та більш ефективному запровадженню Проекту підтримки підприємств.

Аналіз ринку та ситуації щодо КК в Україні довів, що вже  на сьогоднішній день існує певна  кількість перспективних КК, які  працюють у цій сфері. Вони взяли  активну участь у анкетному опитуванні, встановлюють плідні зв'язки з колегами, професійно вирішують внутрішні проблеми.

Отже, перспективи менеджмент-консалтингу  в Україні, незважаючи на молодість, ще незначний досвід цієї галузі та негативний вплив низки зовнішніх  чинників, в цілому обнадійливі. Це підтверджується, як видно з результатів проведених досліджень, позитивною динамікою (розвитку ринку консалтингових послуг. З іншої позиції, найбільш впливовим фактором розвитку можна вважати наявність вже утвореної основи спільноти вітчизняних консультантів, які здатні бачити нагальні потреби ринкової економіки й організувати діяльність консалтингових компаній відповідно до цих потреб.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

РОЗДІЛ 3

УДОСКОНАЛЕННЯ ОРГАНІЗАЦІЇ  І ВИКОРИСТАННЯ КОНСАЛТИНГУ В  СИСТЕМІ ФІНАНСОВОГО МЕНЕДЖМЕНТУ  ПІДПРИЄМСТВА

 

 

           3.1  Впровадження бюджетування

 

 

Ідея впровадження бюджетування на підприємстві «Крауфстроймаркет» з`явилась не так давно і була зумовлена змінами в економічному середовищі та підвищенням конкуренції на ринку. 

Безперечно, основною метою  діяльності підприємств та створення нових проектів – отримання прибутку. В конкурентних умовах виживання підприємства можливе тільки коли його активи вкладено продуктивно. Аналіз беззбитковості (Cost-Volume-Profit, CVP-аналіз) – це управлінський підхід до вивчення взаємозв’язку між витратами та доходами за різних рівнів виробництва. На етапі фінансової процедури цього аналізу ТОВ «Крауфстроймаркет» вдалося визначити відносну прибутковість та ризик окремих видів продукції чи надаваних послуг, що є орієнтиром для менеджменту при виконанні бюджетів та плануванні на наступний бюджетний період. Для того , щоб зберегти вартість послуг та коливань цін на ресурси, менеджери ТОВ «Крауфстроймаркет» скористалися допомогою CVP – аналізу. За його результатами стало можливим  перегляд бюджету продаж ТОВ «Крауфстроймаркет» з метою зробити акцент на надання найбільш прибуткових послуг. Отже, проведений ТОВ «Крауфстроймаркет» CVP– аналіз, показав практичну цінність аналізу беззбитковості та цільового планування прибутку та дозволив:

• оцінити відносну прибутковість окремих видів продукції (послуг), що дає можливість формування їх оптимального портфелю;
• встановити запас «міцності» підприємства в його поточному стані;
• спланувати обсяг реалізації продукції (надаваних послуг), який забезпечує бажане значення прибутку.

В процесі проведення аналізу  беззбитковості ТОВ «Крауфстроймаркет» в класичному його вигляді, були прийняті наступні припущення:

- використовується класифікація  витрат за характером їх поведінки  при зміні обсягу реалізації  готової продукції (надаваних  послуг);

- припускається, що всю  вироблену продукцію буде продано  на протязі планового періоду  часу. Це положення для цілей  аналізу послуг ТОВ «Крауфстроймаркет» є неактуальним, оскільки послуги реалізуються в момент їх виробництва;

- в якості критерію  для аналізу приймається прибуток  до виплати податків, тобто операційний,  а не чистий прибуток.

В рамках CVP аналізу використовується звіт про прибуток, що відрізняється  від традиційного. Традиційний формат відповідає основній класифікації витрат на виробничі (прямі матеріали, пряма  праця, виробничі накладні витрати). Аналіз беззбитковості діяльності ТОВ «Крауфстроймаркет» в розрізі окремих послуг. Оскільки ціна на послуги даного підприємства, що закладена в системі бюджетів, відповідає ціні що є на час планування, то важливо визначити відносну прибутковість окремих послуг, з метою забезпечення прибутковості, яка задовольняє вимоги власників, ліквідації послуг, що знижують прибуток підприємства, визначення операційного ризику підприємства.

Розрахунок точки беззбитковості, що відповідає даним бюджетів на ІІ квартал 2012 року в розрізі надаваних послуг подано в таблиці 3.1. Виручка від наданих послуг визначається за даними бюджету реалізації. Змінні витрати включають витрати матеріалів, прямої праці, змінні накладні витрати, змінні витрати на управління збут. Вкладений дохід розраховується як різниця між виручкою та змінними витратами. Він показує яка частка вартості надаваних послуг йде на покриття постійних витрат та формування прибутку діяльності. Постійні витрати визнаються за даними бюджетів амортизації, постійних накладних витрат, постійних витрат на реалізацію та збут.

 

Доход, витрати,

грн

Обсяг

Прибуток

Збиток

BEP

Виручка

Витрати

Постійні витрати

Рис. 3.1.  Графічне зображення точки беззбитковості

Різницею між вкладеним доходом та постійними витратами є операційний прибуток. Порівняння прибутку між окремими послугами дає уявлення про прибутковість надаваних послуг.  

Наступним етапом є розрахунок точки беззбитковості для окремих  послуг. Точка беззбитковості розраховується наступним чином:

BEP=p : v ,                                                                       (3.1)

де BEP (break-even point) – точка беззбитковості, замовлень;

p – ціна надаваних послуг; v – змінні витрати на одиницю послуг.

Точку беззбитковості можна  розрахувати в натуральних одиницях або в грошовому вимірі. Для  розрахунку в гривнях достатньо  точку беззбиковості в натуральних  одиницях помножити на ціну відповідної  послуги. Важливе аналітичне значення в процесі аналізу беззбитковості має розрахунок запасу міцності –  кількості одиниць надаваних  послуг, що забезпечує прибуткову діяльність та на яку може бути зменшено попит  без нанесення збитків. Запас  міцності в грошових одиницях розраховується як різниця між фактичною виручкою та виручкою при беззбитковому обсязі виробництва. Його значення розраховано  в грошових одиницях та процентному значенні (табл. 3.2). Виходячи з поданих розрахунків, найбільший ризик переходу до збиткового обсягу виробництва підприємство несе за такими напрямами послуг: пошук та нейтралізація пошукової апаратури, впровадження та супровід засобів технічної безпеки, пошукова техніка та консультації. Падіння ж попиту на ці послуги на 10-15% призведе до їх збитковості і, відповідно, до падіння загальної рентабельності. На рисунку 3.1. наглядно подано обсяг планових замовлень за квартал з виділенням обсягу, що забезпечує беззбитковий обсяг виробництва.

Нарешті, кінцевим етапом (та метою) CVP-аналізу є розрахунок прибутковості послуг. Ці дані дають можливість менеджменту приймати управлінські рішення щодо перенаправлення ресурсів підприємства з менш прибуткових видів діяльності, до таких, що приносять вищі економічні вигоди. Прибутковість продукції (послуг) розраховується наступним чином:

 

R= Опр : Вр ,                (3.2)

 

де  Опр – операційний прибуток;

Вр– виручка від реалізації.

Показники прибутковості  послуг ТОВ «Крауфстроймаркет» подано в графі 11 таблиці 3.2. Високе значення цього прибутковості є сигналом для менеджменту про ефективність вкладених коштів, напрямів маркетингових зусиль, і навпаки, збитковість послуг говорить про необхідність управління витратами чи припинення цих послуг. Відповідно до розрахунків, встановлення засобів роздільного доступу є збитковим для підприємства, а тому вимагає управлінських рішень щодо підвищення вартості, зниження витрат, або ж переорієнтацію ресурсів на більш прибуткові послуги.

Таким чином, виходячи із показників аналізу, розрахованих на основі складеної  системи бюджетів можна зробити  висновки про доцільність перегляду асортименту послуг, цін на них та проведення маркетингових заходів. Таблиця 3.2 показує, що проведення планована кількість замовлень робіт з реєстрації подій засобами відеонагляду (див. табл. 3.1 для повних назв послуг ТОВ «Крауфстроймаркет»), пошуку та нейтралізації підслуховуючої апаратури, впровадження та супроводу засобів технічної безпеки є близькою до беззбиткового рівня. 

Базуючись на тенденціях ринку, в ІІ кварталі 2011 року ТОВ «Крауфстроймаркет» планує виконати 66 замовлень послуг з відеонагляду, тоді як беззбитковою кількістю замовлень є 63. Для інших названих робіт ці цифри становлять: 15 замовлень при беззбитковому обсязі -14 для пошуку, та 15 планованих при беззбитковому обсязі 14 замовлень – для пошукової техніки. У випадку, коли фактичний попит  на ці послуги виявиться нижчим від планованого, підприємство ризикує «впасти» у збиткову зону за цими позиціями асортименту (див. рис. 3.2). Водночас, дані таблиці 3.2 свідчать про високу прибутковість цих послуг та доцільність нарощування їх обсягів через проведення маркетингових заходів (наприклад, додаткової реклами). Це дозволить підвищити загальну рентабельність активів підприємства.

Послуги зі встановлення засобів  роздільного доступу є малоприбутковими. Враховуючи що в цієї позиції асортименту  існує деякий запас міцності, підприємству варто переглянути вартість цих робіт, що встановлюється клієнтам в бік підвищення.