Анализ, оценка и методика планирования и контроля в деятельности АО «Пасажирская лизинговая вагонная компания»

Если  только менеджер действительно на основе достаточно серьезного анализа приходит к такому выводу, то это свидетельствует  о его стремлении осуществить  корректировку планов.

В таком  случае менеджер действует несколько  иначе, чем это описано в предыдущем разделе: при выявлении расхождения  между ожидаемым результатом  и реально полученным результатом  в пользу первого менеджер анализирует  эту ситуацию применительно к  целостной деятельности организации, пытаясь выявить, какие же факторы, обстоятельства или причины воздействуют на этот процесс и не дают возможности достичь нужного (искомого) результата.

 

Рисунок 6 - Схема действий менеджера по контролю

 

 

Что же было не учтено, что было не принято во внимание при прогнозировании результата и что необходимо предпринять  для устранения всего того, что  не позволяет приблизиться к получению  на практике результата, равного ожидаемому (или запрограммированному) – вот  те вопросы, на которые менеджер пытается найти ответы и реорганизовать деятельность организации, если только он сумеет найти ответы на эти вопросы, а содержание ответов будет отвечать его возможностям.

Если  же менеджер убежденно придет к заключению о том, что реорганизация невозможна, что предпринять для улучшения  ситуации в организации ничего нельзя (а то, что можно было бы – невозможно из-за отсутствия требуемых условий), он вынужден приступить к корректировке плана, прогнозируемого результата.

Корректировка в данном случае означает приведение в соответствие уровня (или объема) ожидаемого результата и тех реалий, что свойственны возможностям организации  – прежде всего производственному  процессу.

Графически  схему действий менеджера в этом направлении можно изобразить следующим  образом (рисунок 7).

 

*Имеется  в виду отклонение следующего  порядка: реальный результат ниже (по количеству или качеству) запрограммированного (ожидаемого) результата.

 

Рисунок 7 - Схема действий менеджера по корректировке плана

 

 

Три принципа стратегии производства

Эти три  принципа именуются еще и как  «азиатская производственная машина», поскольку эти принципы зародились в Японии и других азиатских странах («новых азиатских тиграх»), где и  продолжают использоваться в их наиболее полной форме.

Эти три  принципа базируются на соблюдении так  называемой концепции выраженной компетенции, т.е. неукоснительно соблюдаемого правила, в соответствии с которым фирма  специализируется на производстве того, что она делает лучше, чем ее конкурент. Эта концепция используется как способ сохранения конкурентоспособности. Сами же принципы стратегии производства сводятся к следующему:

- делать все точно в срок;

- осуществлять комплексный контроль качества;

- соблюдать правило комплексного профилактического обслуживания.

Принцип «точно в срок» означает, что в  рамках любой фирмы первостепенное внимание уделяется планированию. Реализация этого принципа на практике привела к тому, что скажем, в Японии производственные поставки осуществляются на основе договорных отношений с фиксацией в договоре не только конкретной календарной даты поставки (скажем, 30 марта), но и конкретного часа поставки – сырье должно быть поставлено не просто 30 марта, а 30 марта в 11 часов дня. При этом поставщик имеет право воспользоваться льготным временем, которое обычно фиксируется на возможном отклонении от указанного в договоре времени поставки в пределах +30 минут, т.е. поставка должна быть осуществлена с 10.30 до 11.30, в противном случае поставщик подвергается штрафным санкциям. То же самое относится и к поставкам готовой продукции. Вообще подобная культура договорных отношений ведет не только к экономии средств и ресурсов (не нужно, например, в условиях такой ситуации иметь складские помещения истратить средства и ресурсы на создание производственных запасов).

Принцип комплексного контроля качества означает распространение идеологии и  практического правила – требования, суть которого сводится к тому, что  у производителя вырабатывается привычка «все делать правильно с  первого раза». Весьма важное значение в рамках такого подхода играет обучение принципам управления качеством всего персонала фирмы, а не только ее управленческих кадров.

Принцип комплексного профилактического обслуживания означает, что профилактика и обслуживание оборудования носит упреждающий  характер, осуществляется по графику, а не авралом, как это нередко  делается у нас, когда оборудование уже просто останавливается и когда иного выхода уже нет, как только приступать к его немедленному ремонту. При этом ярко выраженной тенденцией выступает и соблюдение графика выбытия оборудования из производственного процесса при его физическом (и даже морально) устаревании.

Как видно, в рамках такого подхода к проблеме контроля качества и управления качеством  продукции уделяется весьма важное (если не первостепенное) внимание.

Менеджер: фиксация различий между действием  и функцией

Любой практикующий менеджер, таким образом, должен различать: контроль как управленческое действие и контроль как управленческую функцию, если он стремится к оптимизации своей управленческой деятельности, к повышению эффективности исполнения им его должностных обязанностей.

Различия  между этими двумя понятиями  играют важную роль в деятельности менеджера: если первое относится к  его повседневной деятельности, то второе (контроль как функция) скорее относится к профессиональной идеологии  практикующего менеджера.

Обычно  выделяют три этапа в осуществлении  контроля как управленческого действия (рисунок 8).

 

 

Рисунок 8 - Процесс контроля

 

 

На первом этапе вырабатываются, как видно  из рисунка 7, стандарты или критерии оценки фактически получаемого результата и показатели, через которые будет определяться результативность.

Стандарт  – это заранее обозначаемые характеристики (качественные и количественные параметры) результата труда, формирующие представление о продукте труда, который еще должен быть произведен, на уровне сознания. Чаще всего стандарты увязываются с какими-то временными рамками.

Весьма  важно определить показатель результативности при наличии выработанных стандартов.

Второй  этап – сопоставление фактически полученного результата со стандартами (критериями) и установление отклонений. Третий этап – это выбор конкретной линии поведения менеджера, связанной  с выявленными результатами контроля.

Профессионально действующий менеджер фактически придерживается поведения, ориентированного на контроль, содержание которого сводится к таким  действиям, как:

• установление осмысленных и понятных стандартов;
• стандарты при этом фиксируются на достижимой, хотя и весьма жесткой базе;
• менеджер стремится при этом избегать чрезмерного контроля за действиями подчиненных, хотя и не допускает ослабления контрольных функций;
• контрольные функции осуществляются менеджером на основе двустороннего общения с подчиненными, действия которых им контролируются.

Начало  осуществления функций контроля: окончание формулирования целей при наличии созданной организации.

Предварительный контроль: некоторые контрольные функции осуществляются в замаскированной форме, поскольку реализуются до начала работ. К ним относятся:

- реализация правил, процедур, норм поведения;

- уровень квалификации, знаний, навыков (предварительный контроль за персоналом);

- определение стандартов шп' качественных характеристик на сырье, материалы и пр. (предварительный контроль за материальными ресурсами);

- бюджет или смета (предварительный контроль за финансовыми ресурсами). Текущий контроль – осуществление контрольных функций в ходе выполнения работ.

Текущий контроль возможен только тогда, когда аппарат управления имеет отлаженную систему обратной связи (каналы обратной связи).

Обратная  связь в этом случае – информация (данные) о полученных в ходе работ результатов. При этом процесс контроля носит запаздывающий характер по отношению к моменту осуществления текущей работы:

- момент осуществления контроля

- моменты текущей работы

Организационные системы с обратной связью – это системы, стремящиеся обеспечить выходные характеристики на заданном уровне, но эффективной такая система будет тогда, когда она адекватно реагирует на изменения (внешние, внутренние).

Заключительный  контроль: сравнение полученных результатов  с ожидаемым. Цели:

- получить данные для планирования;

- скорректировать мотивационные устремления работников;

- соотнести результаты с внешними условиями (новые требования?);

- предотвратить поступление брака потребителю. Таким образом, различают такие типы контроля, как: предварительный контроль;

- текущий контроль и системы обратной связи; заключительный контроль.

При этом различают и возможные формы  контроля:

• финансовый контроль (в том числе оперативный в отличие от стратегического): баланс; отчет о доходах, прибылях, убытках;
• отчет об изменениях в финансовом положении организации;
• контроль качества продукции,

Цели  контроля:

• повышение качества;
• бездефектная работа;
• партнерство с поставщиками (скрытые дефекты);
• повышение квалификации работников;
• внутрифирменный учет и отчетность как форма контроля за состоянием дел в организации.

Контроль  при этом рассматривается менеджером как процесс обеспечения достижения целей организации. В рамках такого подхода менеджер стремится к  созданию в организации информационно-управленческих систем, которые позволяют автоматизировать (в какой-то степени) процесс контроля, а также получить возможность  сбора и обработки информации, необходимой для принятия решений.

«На рынке, – отмечает наш известный российский исследователь Б.Л. Соловьев, – находится  в обращении более 2 млн. наименований товаров, что осложняет задачу потребителю сделать оптимальный выбор. Для удовлетворения его запросов отечественная продукция должна превосходить зарубежную по потребительскому эффекту, оцениваемому соотношением «цена–качество», или, проще говоря, потребитель должен знать, сколько качества он получит за единицу цены. Чтобы убедить его в обоснованности своего выбора в пользу отечественных товаров, требуются соответствующие действия. Их основой должна стать объективная и достоверная информация о потребительских свойствах товаров и услуг. Согласно международным нормам информация о товаре является ключевой позицией консьюмеризма, призванной обеспечить объективность формирования потребительских предпочтений. Добиться успеха в этом направлении можно лишь при правильной ориентации действующей системы испытаний (тестирования) товаров и услуг, разумного сочетания ограничительных и конструктивных результатов тестирования».

Проблема  качества всегда считалась одной  из основных проблем, рассматриваемых  в менеджменте с самого зарождения этой науки. Уже в работах Ф.У. Тейлора эта проблема рассматривается  как центральная. Основатель менеджмента  как системы научных воззрений  обращал внимание на понятия верхнего и нижнего пределов качества, поля допуска, вводя такие измерительные  инструменты, как шаблоны и калибры, а также обосновывая необходимость  независимой должности инспектора по качеству, разнообразную систему  штрафов для «бракоделов» и т.д., форм и методов воздействия на качество продукции.

Правда, позднее проблема управления качеством стала рассматриваться параллельно как инженерно-техническая и как организационно и даже социально-психологическая проблема.

К началу 90-х годов XX столетия системы управления качеством, которые широко использовались во всем промышленно развитом мире (система всеобщего контроля качества, различные статистические теории контроля качества, включая теорию Э.У. Деминга, американского ученого, оказавшего сильное влияние на становление системы контроля качества в Японии, где до сих пор лучшим фирмам по качеству выпускаемой продукции ежегодно вручаются медали Э.У. Деминга), трансформируются в теории инжиниринга качества.

В то же самое время сформировался мощный набор теоретических и практических средств, который получил название менеджмента на основе качества (MBQ). В активе менеджмента качества сегодня:

• 24 международных стандарта ИСО семейства 9000 (включая и ИСО 14 000 по экологическому менеджменту);
• международная система сертификации систем качества, включая сотни аккредитованных органов по сертификации;
• международный реестр сертифицированных аудиторов систем качества (IRCA), в котором уже работают 10 000 специалистов из многих стран мира;
• практически сложившаяся система аудита менеджмента;
• то же самое на многих региональных и национальных уровнях;
• 70 000 фирм мира, имеющих сертификаты на внутрифирменные системы качества.