Анализ, оценка и методика планирования и контроля в деятельности АО «Пасажирская лизинговая вагонная компания»

Конкуренция между производителями перемещается именно в сферу качества. Все это  вынуждает менеджера формулировать  все более высокие требования к качеству производимой продукции. Однако формулирование качественных требований не обеспечивает, естественно, автоматического  повышения качества производимой продукции. Необходимо убедиться в том, что  новые качественные требования, формулируемые  менеджером, воплощаются в производимой, фактически выпускаемой продукции. Такое убеждение происходит только в момент контроля фактически качественных характеристик, свойственных фактически выпускаемому товару.

Проблема, как это ни странно звучит, заключается  в том, что весьма часто менеджер не имеет адекватного представления  о фактическом качестве товаров, которые выпускаются его организацией. Он может получить адекватное представление  при этом только тогда, когда получает отклики потребителей о качестве выпускаемых товаров, и то, только в том случае, если он наладил  обратную связь с потребителями  товаров, выпускаемых возглавляемой  им организацией.

Отсутствие  адекватного представления о качестве товаров связано чаще всего с тем, что менеджер делегирует (как и ряд других) свои полномочия по контролю за качеством продукции своим подчиненным – специально уполномоченным контролерам, отделу технического контроля (ОТК) и т.д. Как они действительно исполняют свои функции менеджер не может точно знать, он полагается на них, но они могут исполнять возложенные на них функции халатно, формально, не обременяя себя заботой о реноме организации. Контролер, как и любой человек, может пойти на поводу у других его коллег, которых ему не хочется огорчать, делая вывод об их некачественной работе...

Кроме того, если контролер не подчиняется напрямую первому лицу в организации, то низшее управленческое звено для обеспечения  своего эгоистического интереса может  оказывать давление на контролера, заставляя его или принуждая  к тому, чтобы он некачественную продукцию принимал как качественную. Вывод из этого рассуждения очевиден. Контролер должен конечно же напрямую подчиняться только первому лицу в организации и не должен испытывать давления на процедуру осуществления им возложенных на него функций ни от одного должностного лица, пусть даже занимающего вторую, третью, десятую позицию в иерархии управления организацией.

Самой же эффективной формой контроля за качеством производимой продукции выступает создание атмосферы, в которой каждый (каждый!) работник на своем рабочем месте выступает и контролером качества, выполняя другие – должностные – свои функции. Только на этом основании, на основе фактической втянутости в процедуру контроля за качеством продукции каждого работника организации можно говорить об эффективной форме контроля качества. Но такая система может действовать в организации только тогда, когда каждый работник оказывается втянутым в эту процедуру не через приказную форму, а через осознание важности этой деятельности не только для организации, где он работает, но и для себя лично. Менеджеру, стремящемуся к созданию подобной ситуации и атмосферы в своей организации, следует найти эффективные формы воздействия на индивидуальные эгоистические интересы каждого работника, в результате которых они могут сделать однозначный вывод о важности исполнения лично им, каждым работником, функций по контролю за качеством выпускаемой продукции.

Выводы. Если менеджер принял решение, если он спланировал, как это решение  реализовать, если он организовал работы по выполнению такого плана, если он сумел  мотивировать исполнителей (в случае необходимости), то следующей его  функцией, подлежащей обязательному  исполнению, является контроль

Функция контроля выступает как бы завершающим  этапом его деятельности применительно к принятому решению.

Контроль  как управленческое действие сводится к сопоставлению менеджером двух результатов – результата на воображаемом уровне, того, который сформировался  в сознании менеджера в момент принятия решения, и фактически полученного  результата.

Результат на уровне воображения есть фиксируемая  менеджером цель, т.е. качественное и  количественное описание того, что  следует получить в процессе реализации принятого решения, по поводу чего, собственно, решение и принималось. Фактический же результат есть то, что получено в процессе реализации принятого решения.

Каждое  принимаемое менеджером решение  требует соответствующего ему контроля за исполнением его подчиненными. Если менеджер принимает решения, но не знает, исполняются ли они, а если исполняются, то как, и не стремится даже узнать об этом, значит, управленческая деятельность этого менеджера принимает характер глупой игры, не доставляющей ни удовольствия, ни удовлетворения ни самому менеджеру, ни его подчиненным. Привыкая к описанной ситуации, подчиненные со временем перестают обращать внимание на менеджера и принимаемые им решения, полностью игнорируя наличие такого управленческого центра. Такие последствия являются характерными для любого уровня управления и для любого профиля – будь то уровень коммерческой фирмы, некоммерческой организации или даже государства в целом.

При осуществлении  контрольных функций менеджер разрабатывает  систему приоритетных объектов внимания, т.е. выделяет те направления в деятельности организации, которые, с его точки  зрения, в первую очередь должны подвергаться постоянному контролю. Среди всех выделяемых им объектов контроля первостепенная роль в любом  случае (при любой системе приоритетов) сохраняется за технологией производства.

Контрольные функции менеджера – это не только выявление фактического результата, но в то же самое время и проверка эффективности, правильности, обоснованности ранее принятых решений, а также  выявление фактической базы, которая  позволяет или осуществить коррекцию  ранее принятого решения, или же принять новое решение, более соответствующее фактическому положению, свойственному организации.

Самой эффективной  формой контроля за качеством производимой продукции выступает создание атмосферы, в которой каждый (каждый!) работник на своем рабочем месте выступает и контролером качества, выполняя другие – должностные – свои функции.

1.2 Виды контроля качества как  управленческого действия

При осуществлении  контроля как управленческого действия менеджер обращается к одному из четырех  возможных видов контроля или  же к комбинации нескольких из них.

Перечислим  эти четыре основные вида контроля:

• пооперационный;
• промежуточный;
• окончательный;
• выборочный.

Выбор конкретной формы контроля или комбинации двух или более форм зависит от ряда факторов, прежде всего, от профиля деятельности организации. Так, в издательском деле определяющей выступает форма пооперационного контроля. В строительстве – окончательный контроль, как правило. Выбор зависит и от самого менеджера: если он обладает достаточными познаниями о всех возможных формах, то выбор, естественно, осуществляется в пользу наиболее эффективной формы. Выбор зависит и от конкретных проблем, с которыми сталкивается организация и которые в текущий момент менеджер стремится разрешить. Однако при всем многообразии причин основную роль играет прежде всего квалификация самого менеджера.

Пооперационный  контроль. Для ряда производств и определенных ситуаций самой эффективной формой считается пооперационный контроль. Незаменимой такая форма контроля считается для производства, содержание которого сводится к совершению ряда или совокупности рабочих операций, которые выполняются разными исполнителями, кооперирование которых в процессе производства и делает возможным получение готового с точки зрения организации товара, продукта, услуги.

В полной мере это относится, прежде всего, к организациям, использующим форму конвейерного производства, или же к сборочным производствам, в рамках которых каждый работник выполняет одну рабочую операцию или блок таких операций и передает полуфабрикат другому исполнителю для его последующего усложнения, для выполнения следующей рабочей операции или блока таких операций.

Пооперационный  контроль означает такую форму кооперирования ряда исполнителей, при которой каждая последующая операция не исполняется  до тех пор, пока не будет закончена проверка предшествующей рабочей операции на предмет правильности (качественности) ее фактического исполнения.

При этой системе контроля проверку правильности исполнения предшествующей рабочей  операции производит работник, который  должен осуществлять следующую –  в соответствии с избранной или  применяемой технологией – рабочую  операцию (под рабочей операцией  при этом может пониматься и блок рабочих операций).

Эта форма  контроля исходит из того, что каждый работник в этой схеме кооперации владеет фактической технологией  осуществления не только своей рабочей  операции (закрепленной за ним в  силу занимаемого рабочего места), но и технологией осуществления  рабочей операции, выполняемой тем  его коллегой, который выступает  в качестве предшественника в  общей цепочке кооперирующихся (или  кооперированных) исполнителей, каждый из которых в процессе кооперации исполняет строго обозначенные функции.

Использование такой системы контроля за качеством фактически проводимых работ (а, следовательно, и за качеством выпускаемой продукции) нацелено на своевременную выбраковку продукции: продукция выбраковывается сразу же, т.е. моментально по факту ненадлежащего исполнения каким-то работником его функций. Менеджеру в данной ситуации приходится разрабатывать схему вывода из производства бракуемого продукта труда. У очередного исполнителя, который бракует работу предшественника, нет времени подробно разбираться, действительно это брак или нет. Он выбраковку производит часто по внешним признакам.

Следовательно, после осуществления им вывода бракованной (на его взгляд) продукции кто-то – то ли мастер цеха, то ли инженер, то ли контролер – должен внимательно, не спеша разобраться в создавшейся  ситуации и принять окончательное  решение: то ли исправить брак, то ли пустить изделие дальше по цепочке  кооперированных исполнителей, то ли снять бракованное изделие с  производственной линии, признав брак неисправимым и зачислив такое бракованное изделие в категорию потерь, непроизводительно использованных ресурсов.

Введение  такой системы нацелено одновременно на получение на выходе 100% качественной продукции: из сферы производства выходит  только признанная качественной продукция.

Приведенная система контроля за качеством при всей ее обременительности оказывает позитивное воздействие на все стороны деятельности функционирующей организации: финансовые итоги, реноме организации, снижение потерь и непроизводительных затрат и т.д.

Такая форма  контроля издавна использовалась в  нашей стране, однако, с рядом специфических оговорок.

Во-первых, пооперационный контроль был свойствен  исключительно тем организациям, которые работали на ВПК (военно-промышленный комплекс), на оборонку и космос.

Во-вторых, проверку качества рабочих операций, а точнее блоков рабочих операций, проводили специально уполномоченные на то люди – военпреды (военные представители), которые не подчинялись даже первому лицу организации и без одобрения которых продукция предприятий не выпускалась «за ворота».

В полной же мере эта система используется на большинстве японских предприятий, даже таких крупнейших, как «Тойота».

Пооперационный  контроль охватывает все стадии целостного производительного процесса вплоть до контроля качества поступающих извне (т.е. от других организаций) сырья, комплектующих, полуфабрикатов даже через непосредственное ознакомление с процессом производства смежников. Такое ознакомление осуществляется через регулярное посещение смежников  специалистами организации, использующей систему пооперационного контроля.

Система пооперационного контроля именуетскв практике менеджмента как система всеобщего контроля качества производимой продукции и осуществляемых рабочих операций.

Промежуточный контроль. Эта форма контроля качества производимой продукции схожа с  системой пооперационного контроля, но схожесть весьма отдаленная и не дает такого эффекта, как система  пооперационного контроля.

Промежуточный контроль, как правило, предполагает проверку фактического контроля качества продукции в несколько этапов – при передаче полуфабриката  от одного изготовителя другому для  его последующей обработки. Эта  система, например, используется при  цеховой или бригадной форме  кооперирования производителей (не при  индивидуальном кооперировании производителей, как при системе пооперационного  контроля).

Контроль  при этом осуществляется не по окончании  очередного блока работ, а при  передаче продукта труда от одного исполнителя другому.

При всех очевидных недостатках такой  формы контроля она все же считается  более эффективной, чем система  окончательного контроля качества, хотя и сопровождается обязательно такой  формой контроля также: готовый к  выпуску результат труда проходит при промежуточном контроле и  обязательное итоговое тестирование.

Окончательный контроль. Форма окончательного контроля или итогового тестирования выпускаемой  организацией продукции означает вывод  о соответствии фактических качественных характеристик произведенного товара принятым организацией стандартам, стандартным  требованиям, стандартным показателям  качества товара.

Даже  если организация специализируется на производстве единичной или заказной продукции (работа по индивидуальным заказам), то все равно перед началом  производства организацией фиксируются  определенные стандартные требования к качеству будущей продукции.