Анализ стратегических факторов внешней среды

- за счет эффективной системы организации и мотивации труда, предоставления широкого набора социальных гарантий создает своим сотрудникам возможности для наиболее полной реализации профессиональных навыков и творческого потенциала;

- ответственно выполняет свою роль перед обществом, в том числе и через участие в решении социальных проблем регионов, в которых расположены ее предприятия.

Основные деловые  принципы Уральской горно-металлургической компании и входящих в нее предприятий это:

- работать на благо России;

- приумножать богатство нашей страны;

- обеспечивать достойный уровень жизни каждого работника компании, членов его семьи. Заботиться о жителях регионов, в которых расположены наши предприятия;

- быть надежными партнерами, открытыми для сотрудничества;

- добиваться новых целей и не останавливаться на достигнутом;

- быть бесконечно преданными своему делу.

Цели  организации – конечные состояния некоторых характеристик организации, на достижение которых направлена ее деятельность.

Определение конкретных целей помогает перейти от общей формулировки миссии к отдельным планам работы, с помощью которых можно достичь успеха. Заданная цель заключает в себе ряд желаемых результатов, для достижения которых требуются определенные усилия и организованные действия. Стремление перейти от существующего положения к желаемому заставляет компанию быть более изобретательной, улучшать свои финансовые показатели и деловую репутацию, что потребует сосредоточения всех возможностей фирмы.

Планируемые цели могут быть как краткосрочными, так и долгосрочными. Краткосрочные цели направлены на немедленное получение желаемых результатов, долгосрочные цели - заставляют задуматься над тем, что необходимо предпринять сейчас, чтобы укрепить положение фирмы и улучшить показатели работы в долгосрочной перспективе.

Каждое подразделение  компании должно иметь отдельные  задачи для достижения общей цели компании. Когда общая цель разбита на несколько конкретных задач для каждого подразделения и нижестоящие менеджеры ответственны за их выполнение, появляется общая заинтересованность в результатах работы. В идеале компания должна представлять собой единую команду, где каждое подразделение делает все возможное для достижения результатов в своей сфере, тем самым помогая компании выполнить поставленные перед ней задачи и реализовать стратегическое видение.

Существуют  два типа целей: финансовые и стратегические.

Финансовые  цели обязательны, так как при  нехватке финансовых средств компания может остаться без ресурсов, необходимых  ей для роста и процветания. Финансовые цели предполагают увеличение таких показателей, как объем прибыли, отдача от инвестиций, приток наличности, размеры займов и дивидендов.

Стратегические  цели относятся к конкурентоспособности  компании и направлены на укрепление конкурентных позиций компании на рынке: на обеспечение более высоких темпов роста, чем в среднем по отрасли, на увеличение доли рынка, на улучшение качества продукции и предоставляемых услуг по сравнению с конкурентами, на достижение низкого уровня издержек, на улучшение репутации компании. Проникновение на зарубежные рынки, использование передовых технологий и развитие различных возможностей роста также являются стратегическими целями. Таким образом, при определении целей надо иметь в виду не только достижение хороших финансовых показателей, но и долгосрочное развитие бизнеса и действия по усилению конкурентоспособности компании.

Цели - это результаты, а стратегия означает их достижение. Стратегия - это инструмент менеджера для выполнения определенных задач, как стратегических так и финансовых. Чтобы определить стратегию, необходимо изучить внутреннее состояние фирмы и внешние факторы. Только четко представляя положение своей компании на рынке, учитывая особенности рынка, менеджер может лучше определить стратегию, способствующую достижению намеченных целей и финансовых результатов, потому что неправильная оценка ситуации повышает риск неверной разработки стратегических действий.

Стратегия компании, как правило, состоит из: 1) продуманных  целенаправленных действий и 2) реакции на непредвиденное развитие событий и на усилившуюся конкурентную борьбу. Стратегия - это не только то, что менеджер стремительно придумал заранее и намерен предпринять для осуществления какого-либо грандиозного стратегического плана. Обстановка постоянно изменяется, будь то важное открытие в области технологии, успешный вывод конкурентом на рынок нового товара, новая государственная регламентация и политика, расширение интересов покупателей в той или иной области и т. д. Всегда остается определенная степень неуверенности в будущем, и менеджер не может предусмотреть все стратегические действия заранее и следовать этим намеченным маршрутом, не внося изменений.

Таким образом, стратегия компании состоит из запланированных  действий (намеченная стратегия) и необходимых поправок в случае непредвиденных обстоятельств (незапланированные стратегические решения). Следовательно, стратегию лучше всего рассматривать как комбинацию из запланированных действий и быстрых решений по адаптации к новым достижениям промышленности и новой диспозиции на поле конкурентной борьбы.

Задача составления  стратегии включает в себя разработку плана действий или намеченной стратегии  и их адаптирование к изменяющейся ситуации.

Задачи – это мероприятия (комплекс мероприятий), которые нужно проделать, чтобы достичь целей. Достижение стратегических целей предполагает реализацию соответствующих стратегических мероприятий. Стратегические мероприятия – это общее понятие для всех мероприятий, проектов, программ и инициатив, которые реализуются для достижения стратегических целей. Многие стратегические мероприятия способствуют достижению не одной, а нескольких стратегических целей.

При разработке стратегии необходимо дать четкие ответы на следующие ключевые вопросы:

- Какие цели являются стратегически релевантными?

- Какие показатели могут  быть использованы?

- Какие целевые значения  являются подходящими? 

- Каким мероприятиям  следует отдать предпочтение?

- Как компания будет  планировать, реализовывать и  контролировать содержание системы?

Ответ на эти  вопросы – это и есть настоящий  стратегический менеджмент.

 

2.2 Стратегия

 

Что значит – иметь стратегию? Ни одно другое понятие в менеджменте  не вызывает такого восторга и в то же время такого многочисленного количества трактовок, как стратегия. Если спросить о руководителей о стратегии, то многие отвечают на этот вопрос изложением своих видений и миссий, которые по своим формулировкам очень часто оказываются очень похожими.

Например – «Мы хотим  стать компанией №1 на наших рынках. При этом на первом месте находится удовлетворенность наших клиентов. Мы предлагаем своим клиентам продукты и услуги с высочайшим соотношением цены и качества. Качество для нас – это больше чем просто слова. Это позволяет нам использовать предоставленный нам капитал с наибольшей эффективностью в отрасли и наивысший рост стоимости компании».

Такие высказывания являются важными, но звучат слишком обще. Операционализация таких высказываний зачастую предполагает определение нескольких ключевых цифр в процессе стратегического планирования – целевых значений рентабельности и роста, дополненных плановым балансом и плановым отчетом о прибылях и убытках.

Определение целей, связанных с рентабельностью  и ростом (по компании в целом  и по отдельным сегментам – продуктам, клиентам или регионам), является одним из важнейших стратегических результатов работы менеджмента. Однако определение целей, касающихся рентабельности и роста компании, не единственная задача стратегического менеджмента – это неполноценная стратегия.

Стратегия должна создавать ясность в отношении того, как компания собирается достигать эти цели. Какие продукты для этого необходимы? Какой канал сбыта будет выбран? Достаточны ли навыки сотрудников? Правильным ли является выбранный портфель клиентов? Ответы на эти вопросы могут быть даны только с учетом сложившейся конкурентной ситуации.

И. Ансофф, рассматривая отличительные черты стратегии, приводит определение стратегии и ее ориентира (видения): «Ориентир представляет собой цель, которую стремится достичь фирма, а стратегия - средство для достижения цели»

По М. Портеру  «Стратегией не являются:

- цели;

- видение;

- реструктуризация;

- слияния и поглощения:

- альянсы и партнерства;

- технологии;

- инновации;

-аутсорсинг;

- обучение».

«Стратегия это:

- уникальное  ценностное предложение;

- отличающая я от  конкурентов цепочка создания  ценности;

- четкие компромиссы  и определение того, что компания  не будет делать;

- действия, которые сочетаются  друг с другом и взаимно  усиливают эффект;

- постоянство позиционирования».

Horvarth&Partners под стратегией понимают целенаправленно создаваемый образ действия компании и ее структурных подразделений, позволяющий ей отличаться от конкурентов и достигать долгосрочных целей.

Стратегия содержит в себе формулировки, касающиеся сферы деятельности, ресурсов, конкурентных преимуществ и структуры предприятия с учетом взаимосвязанности элементов или синергии (Welge/Al-Laham, 1992).

Согласно такому пониманию наличие конкуренции  является ключевым составным элементом  стратегии. Если бы не было конкуренции, не нужна была бы стратегия. Стратегический образ действий представляет собой специфическую комбинацию возможных характеристик предприятия. Организационная единица, располагающая четкой стратегией, знает, во-первых, чем она отличается от конкурентов, а во-вторых, каковы те стандарты, по которым она должна поддерживать тот же уровень, что и конкуренты.

Стратегии могут  быть успешно реализованы только тогда, когда их понимают сотрудники компании и эти стратегии могут быть операционализированы.

Сердце стратегии  – это конкурентные преимущества. Если есть выбор между двумя рынками, компании необходимо выбирать рынок, где  хорошая конкурентная позиция.

Если исходить из того, что организационные единицы (предприятия, функциональные подразделения) ориентированы на сохранение собственной выживаемости в долгосрочной перспективе, то такая цель в условиях свободной рыночной экономике может быть достигнута только в том случае, если компании удастся продать свой продукт (услугу) достаточному количеству потребителей по ценам, превышающим величину затрат. Если компания конкурирует с другими компаниями за ограниченный ресурс – клиентов, то ей нужно располагать определенными специфическими преимуществами по сравнению с конкурентами. Эти преимущества должны побуждать клиентов покупать продукт (услугу) именно у этой компании.

Б. Хендерсон (B. Henderson) понимает это так: «Конкуренты, живущие точно таким же образом, существовать не могут – в экономике  или в природе. Каждый должен иметь  достаточное количество отличий – чтобы располагать собственным специфическим конкурентным преимуществом. … Если у компании нет какого-либо особенного преимущества по сравнению с ее конкурентами, то у нее нет и шансов на выживание».

Непохожесть обеспечивает выживание. В создании такой непохожести многие авторы видят ядро стратегии: «Сутью стратегии бизнеса является создание чего-либо отличного» (Simons, R., 1998, c. 25). «Чтобы компания могла быть успешной, должна существовать уникальная ценность для клиента, которую только эта компания предлагает на том или ином рынке (Traecy\Wiersema, 1995)».

По Horvarth&Partners «Ядро стратегии составляет определение такого набора действий, который – по Портеру - позволяет достичь уникальной и создающей стоимость рыночной позиции. Для этого в рамках стратегического управления определяются факторы успеха, при помощи которых компания (или бизнес-единица компании) собирается противостоять конкурентам. В связи с этим мы говорим о стратегии, как о способе создания и развития «потенциалов успеха» или ключевых факторов успеха в конкуренции». «Потенциалы успеха» возникают тогда, когда компания использует те компетенции, которые в такой же форме не могут быть использованы конкурентами (согласно ресурсно-ориентированному пониманию стратегии) либо когда компания работает с сегментами рынка такими методами, которыми конкуренты не оперируют (рыночно-ориентированное понимание стратегии) (Eschenbach/Kunesch, 1996)

Стандарты конкуренции  образуют своеобразный противовес «потенциалам успеха» в конкуренции. Такие  стандарты представляют собой базовые факторы, которые должна принимать во внимание компания, желающая хотя бы принимать участие в конкуренции. «Потенциалы успеха» могут становиться стандартами – если конкуренты, работающие в этой же отрасли, осваивают подобные компетенции. Дифференциация в этом случае больше не является возможной. Только четкое разграничение стандартных требований и «потенциалов успеха» позволяет реализовать в компании успешный стратегический менеджмент.

 

Рисунок 2.1 – «Потенциалы успеха» и стандарты конкуренции

 

Долгосрочная  эффективная работа любого предприятия, его экономический рост и развитие определяются правильным выбором стратегических ориентиров, позволяющих наилучшим образом реализовать человеческий капитал и другие ресурсы.

Процесс разработки и реализации стратегии состоит из пяти взаимосвязанных управленческих задач: