Анализ стратегических факторов внешней среды

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 27 Марта 2013 в 22:20, курсовая работа

Описание работы

Целью выполнения курсовой работы "Стратегический менеджмент" является расширение, систематизирование и закрепление теоретических знаний методов разработки стратегии, конкурентоспособных и эффективных стратегических действий и подходов к бизнесу, а также развитие навыков самостоятельной научно-исследовательской работы.
В данной работе применение концепции стратегического менеджмента как методологии обеспечения конкурентоспособности и эффективности управленческих решений при разработке стратегии организации (предприятия), конкурентоспособных и эффективных стратегических действий и подходов к бизнесу рассматривается на примере предприятия ОАО «Уралэлектромедь», входящего в Уральскую горно-металлургическую компанию (УГМК).

Содержание работы

Введение 3
1 Краткая характеристика предприятия 4
2 Стратегические позиции 10
2.1 Видение и миссия 10
2.2 Стратегия 14
3 Анализ стратегических факторов внешней среды 25
3.1 Влияние факторов внешней среды 25
3.2 Анализ структуры отрасли 38
3.3 Анализ конкурентов 44
4 Портфельный анализ 54
5 Стратегический анализ и выбор 56
5.1 SWOT-анализ 56
5.2 SWOT-план 59
5.3 SPACE-матрицы 61
Заключение 66
Список использованных источников 67

Скачать архив (336.60 Кб) Сколько стоит заказать работу?

Файлы: 1 файл

Курсовая работа Стратегический менеджмент.doc

— 783.50 Кб (Скачать файл)

SWOT-анализ можно разбить на ряд этапов.

На первом этапе SWOT-анализа изучаются сильные стороны - конкурентные преимущества компании в следующих областях:

- патентоспособность выпускаемых товаров;

- цена товаров;

- прогрессивность технологии;

- квалификация кадров;

- стоимость ресурсов;

- возраст основных производственных фондов;

- географическое расположение компании;

- инфраструктура;

- система менеджмента (в том числе маркетинга) и др.;

На втором этапе SWOT-анализа изучаются слабости компании.

На третьем этапе SWOT-анализа изучаются факторы макросреды компании (политические, экономические, технологические, социокультурные и др.) с целью прогнозирования стратегических и тактических угроз компании и своевременного предотвращения убытков от них.

На четвертом этапе изучаются стратегические и тактические возможности фирмы (капитал, активы и т. п.), необходимые для предотвращения угроз, уменьшения слабостей и роста силы.

На последнем, пятом этапе SWOT-анализа согласуются силы с возможностями для формирования проекта отдельных разделов стратегии фирмы.

Возможности – это те факторы, которые позволяют компании повысить свою доходность. Возможностями являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать компания. В результате оценки угроз и возможностей определяются мероприятия, направленные на нейтрализацию угроз и использование возможностей рынка.

Таблица 5.1 – Сильные и слабые стороны предприятии ОАО «Уралэлектромедь»

	strengths (сильные стороны),	weaknesses (слабые стороны)
Продукт	Широкая номенклатура продукции высокой степени готовности;
Бизнес-процессы	Гибкость, динамичность; Вертикальная структура обеспечивает высокую управляемость,
Производство	Предприятие осуществляет весь производственный цикл: от переработки черновой меди и лома до выпуска продуктов из меди, что для России является уникальным Высокий потенциал развития; Отлаженный процесс производства, производство стандартизовано; сокращение издержек отдельных предприятий благодаря вертикально-интегрированной структуре; Единая технологическая цепочка предприятий горно-добывающего, металлургического, металлообрабатывающего комплекса	Возможность техногенных аварий с масштабными негативными последствиями из-за высокой изношенности оборудования
Ресурсы	Сосредоточение значительных ресурсов в головной компании, позволяет быстро и эффективно развивать наиболее перспективные проекты;	значительная исчерпанность минерально-сырьевой базы
Финансы	Рост чистой прибыли; Проводится реализация одного из крупнейших инвестиционных проектов реконструкции медерафинировочных мощностей предприятия
Стандарты и Политика в области качества	ОАО “Уралэлектромедь” производит высококачественную катодную медь, соответствующую марке М00К по российскому ГОСТу и марке Cu-Cath-1 по европейскому стандарту EN 1978:1988, реализуемую под брендом UMMC, зарегистрированным на Лондонской Бирже Металлов. Предприятие включено в список производителей драгметаллов LMBA “Good Delivery” по серебру и золоту.
География поставок	Предприятие поставляет свою продукцию в 42 субъекта Российской Федерации. Продукция ОАО “Уралэлектромедь” поставляется партнерам 15 стран Европы, Северной и Южной Америки, Юго-Восточной Азии.
Экологическая политика	Основной целью предприятия в области экологии является постоянное стремление к снижению и предотвращению негативного воздействия производства на окружающую среду. Наличие сертификатов системы экологического менеджмента по стандарту ISO 14000:2004	Негативное воздействие на окружающую природную среду
Социальная сфера, здоровье, охрана труда	Рост заработной платы; Система управления профессиональной безопасностью и здоровьем (СУПБЗ) соответствует с требованиями международного стандарта OHSAS 18001:2007	Вредное производство – опасность для здоровья работников; низкий уровень жизни в старопромышленных регионах Урала

Таблица 5.2 – Возможности и угрозы предприятии ОАО «Уралэлектромедь»

	оpportunities (возможности) и	threats (угрозы)
Производство	Технологическая модернизация – установка современное высокоэффективного оборудования;	Устаревшее оборудование, старые технологии; истощение минерально-сырьевых ресурсов;
Конкуренты	Известны информационные каналы, которыми пользуются конкуренты; решение задачи улучшения качественных показателей	Сильные конкуренты, с большой долей рынка и объемами производства; Конкуренты могут опередить по качеству и ассортименту продукции
Финансы		Политическая нестабильность и финансовая; опасность повторения кризиса
Кадры	Программа поддержки способной и талантливой молодежи, профессиональной подготовки и переподготовки работников;	Недостаток квалифицированных кадров

5.2 SWOT-план

Таблица 5.3 – Мероприятия по результатам SWOT-анализа

SWOT

Сильные стороны

Слабые стороны

Возможности

Развитие (как воспользоваться возможностями):

1. Дальнейшее увеличение в структуре продукции доли продукции повышенной степени готовности на основе меди;

2. Постоянное улучшение деятельности предприятия за счет эффективного функционирования системы менеджмента качества

3. Удовлетворенность потребителей качеством и безопасностью продукции и услуг является гарантией занятости работников, роста доходов предприятия и каждого работника в отдельности, социального развития муниципальных образований;

4. Измерение и оценка степени удовлетворенности потребителей;

5. развитие транспортной инфраструктуры;

6. осуществление инвестиционных проектов реконструкции мощностей предприятия.

Шанс (как преодолеть слабые стороны):

1. повышение комплексности переработки сырья, освоение и совершенствование технологий переработки техногенных отходов

2.Уделить особое внимание к вопросам сырьевой обеспеченности производства;

3. Реализация социальных программ: программа оздоровления работников, профилактики заболеваний и оказания медицинской помощи;

4. совершенствование существующих технологий и внедрение новых передовых с учетом экологических требований;

5. совершенствование системы экологического менеджмента как одного из основных факторов устойчивого развития предприятия;

6. Использование высокого научного и образовательного потенциала региона, развитие связей с передовыми научно-исследовательскими учреждений и высшими учебными заведениями;

7. Социальная поддержка молодежи и других слабозащищенных категорий работников.

Угрозы

Компенсация (как компенсировать угрозы):

1. создание современных производств, технический уровень которых соответствует мировым достижениям, и масштабного обновления всего производственного цикла, благодаря которому произойдет повышение эффективности производства, возрастут энергосбережение и экологическая безопасность всех производственных процессов4

2. Решение задач улучшения качественных показателей продукции;

3. получение дополнительных конкурентных преимущества при участии в тендерах

Риски (как снизить риск проявления угрозы):

1. Развитие сырьевой базы

2. Реконструкция и техническое перевооружение основных фондов предприятий

3. Решение задач безопасности продукции и услуг

4. исключение рисков на рабочих местах, несчастные случаи на производстве за счет Системы управления профессиональной безопасностью и здоровьем (СУПБЗ) в соответствии с требованиями международного стандарта OHSAS 18001:2007;

5. Осуществление контроля опасных производственных факторов

5.3 SPACE-матрицы

Стратег должен уметь оценивать наиболее выгодное стратегическое положение компании, привлекательность сферы ее бизнеса, способность конкурировать на рынках. Поэтому оценка бизнеса как непривлекательного может повлечь за собой изменение интересов. Выбирая механизмы обеспечения интересов и парирования угроз необходимо также соотнести их с положением организации.

Основным методом подобных оценок является матрица стратегического положения и оценки действий (SPACE). Метод SPACE заключается в том, что для предприятия оцениваются четыре группы факторов. Каждый фактор оценивается экспертно в шкале от 0 до 6.

Матрица стратегического положения и оценки действий (SPACE) используется для определения наиболее выгодного стратегического положения для компании, а также отдельных областей ее деятельности. Она является средством, которое помогает компании оценить в целом привлекательность сферы деятельности, а также способность конкурировать на рынках.

В матрице SPACE каждая часть рассматривается как сформированная из различных элементов, которые должны оцениваться отдельно. За счет включения в анализ большого количества факторов появляется возможность изучить конкретную стратегическую привлекательность с различных точек зрения и благодаря этому лучший выбор соответствующего направления действий.

Конкурентные преимущества и финансовые возможности являются двумя важнейшими определяющими стратегического положения компании; возможности отрасли и стабильность обстановки характеризуют стратегическое положение в целом. Распределение факторов в матрице показано в таблице 5.3.

Таблица 5.3 – SPACE-матрица

Факторы стабильности обстановки (ES)	Факторы промышленного потенциала (IS)
Технологические изменения Темпы инфляции Изменчивость спроса Диапазон цен конкурирующих продуктов Препятствия для доступа на рынок Давление конкурентов Ценовая эластичность спроса	Потенциал роста Потенциал прибыли Финансовая стабильность Уровень технологии Степень использования ресурсов Капиталоинтенсивность Легкость доступа на рынок Производительность, задействование производственных мощностей
Факторы конкурентных преимуществ (CA)	Факторы финансового потенциала (FS)
Доля рынка Качество продукции Жизненный цикл продукта Цикл замещения продукта Лояльность покупателей Степень использования мощностей конкурентами Уровень технологии Вертикальная интеграция	Прибыль на вложения Финансовая зависимость Ликвидность Необходимый/имеющийся капитал Поток денежных средств Легкость ухода с рынка Риск предприятия

При использовании данной матрицы соответствующие цифровые значения присваиваются каждому из факторов. Затем устанавливается среднее значение для каждой из четырех групп факторов, заносится в матрицу SPACE и отмечается на схеме. Затем соединяются средние значения, отображенные на каждой оси, и получается четырехсторонний многоугольник, отображающий значение и знак (плюс-минус) конкретного показателя.

Результатами этого анализа являются четыре стратегических состояния - агрессивное, конкурентное, консервативное, оборонительное:

Рисунок 5.1 - Графическое представление различных стратегических состояний

Агрессивное состояние является типичным в привлекательной отрасли промышленности с незначительной неопределенностью обстановки. Компания получает определенное конкурентное преимущество, которое она может сохранить с помощью финансового потенциала.

Конкурентное состояние характерно для привлекательной отрасли. Организация получает конкурентное преимущество в относительно нестабильной обстановке. Критическим фактором является финансовый потенциал. В этой ситуации организация ведет поиск финансовых ресурсов, чтобы развить свои усилия в сбыте.

Консервативное состояние наблюдается на стабильном рынке с низкими темпами роста. В этом случае усилия сосредоточиваются на финансовой стабильности организации. Важнейшим фактором является конкурентоспособность товара. В этой ситуации организация сокращает производство продукта и ищет выход на более привлекательные рынки.

Оборонительное состояние возникает в ситуации, когда организация работает в привлекательной отрасли и когда ей недостает конкурентоспособности продукции и финансовых средств. В этом случае организация должны уйти с рынка.

Таблица 5.4 - Факторы стабильности обстановки (ES) для ОАО «Уралэлектромедь»

Технологические изменения	много		3			мало
Темпы инфляции	высокие			4		низкие
Изменчивость спроса	большая				5	малая
Диапазон цен конкурирующих продуктов	большой			4		малый
Препятствия для выхода на рынок	много			4		мало
Давление конкурентов	сильное	2				слабое
Ценовая эластичность спроса	гибкая			4		негибкая

Ср. значение фактора ES – 3,7.

Таблица 5.5 - Факторы промышленного потенциала (IS)

Потенциал роста	малый		4		большой
Потенциал прибыли	малый			5	большой
Финансовая стабильность	незначи тельная		4		значительная
Уровень технологии	простая		4		сложная
Степень использования ресурсов	неэффективное	3			эффективное
Капиталоинтенсивность	большая	3			малая
Легкость выхода на рынок	легко			5	сложно
Производительность, использование мощностей	низкая			5	высокая

Ср. значение фактора IS – 4,1.

Таблица 5.5 - Факторы конкурентных преимуществ (CA)

Доля рынка	небольшая		5		большая
Качество продукции	низкое		5		высокое
Жизненный цикл продукта	конечный	3			начальный
Цикл замены продукта	сменяемый	3			фиксированный
Лояльность покупателей	слабая		5		сильная
Использование мощностей конкурентами	слабое		5		сильное
Вертикальная интеграция	низкая			6	высокая

Ср. значение фактора CA – 4,6.

Таблица 5.5 -Факторы финансового потенциала (FS)

Прибыль на вложения	низкая			4	высокая
Финансовая зависимость	несбаланси- рованная			4	сбалансированная
Ликвидность	несбаланси- рованная			4	сбалансированная
Необходимый/ имеющийся капитал	большой	2			малый
Поток средств	слабый			4	сильный
Легкость ухода с рынка	малая		3		большая
Риск предприятия	большой		3		малый

Информация о работе Анализ стратегических факторов внешней среды