Анализ стратегических факторов внешней среды

Важную роль в сырьевом обеспечении производства играет вторичное сырье. На предприятиях медной подотрасли скопились миллионы тонн отвалов, содержащих цинк, свинец и драгметаллы. Использование этих отходов в производстве позволит не только улучшить обеспечение предприятий сырьем, но и снизить экологическую нагрузку на территорию округа.

Серьезной проблемой  является высокий износ основного оборудования, особенно в прокатном производстве, что ограничивает выпуск современной и конкурентоспособной продукции с высокой добавленной стоимостью.

Актуальной является проблема переработки отходов производства. Для ее решения необходимо внедрение новых передовых технологий, которые обеспечат не только экологически более чистое производство, но и существенно сократят затраты на получение конечной продукции.

Основными целями развития цветной металлургии Уральского федерального округа являются расширение и модернизация производства и структуры отрасли, обеспечивающие увеличение качественной продукции в объемах, удовлетворяющих российских и зарубежных потребителей цветных металлов.

Для реализации этих целей необходимо решить следующие  задачи:

- расширение сырьевой и энергетической базы;

- использование  вторичного сырья в производстве;

- перепрофилирование  и ликвидация устаревших и неконкурентоспособных производственных мощностей и комплексов;

- обновление  производственного оборудования  и строительство новых предприятий отрасли;

- углубление  взаимовыгодного финансово-экономического  и технико-технологического сотрудничества  с зарубежными производителями  и потребителями цветных металлов;

- освоение  новых экспортных рынков и  направлений поставок продукции отрасли.

Ключевыми факторами  успеха являются инновации в производственном и технологическом цикле, ликвидация устаревших и неконкурентоспособных производственных мощностей, расширение сырьевой базы, модернизация производства.

В перспективе  ожидается улучшение производственной структуры отрасли за счет увеличения обработки цветных металлов, выпуска продукции спецметаллургии, электродной, твердосплавной и полупроводниковой подотрасли.

 

3.3 Анализ конкурентов

 

Невозможно разработать  полноценную стратегию без глубокого понимания характера конкуренции в отрасли. Профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер наглядно доказал, что состояние конкуренции в отрасли можно охарактеризовать пятью конкурентными силами:

1. Соперничество  между продавцами внутри отрасли.

2. Попытки компаний из других отраслей завоевать покупателей своими товарами-субститутами. Возможность появления новых конкурентов внутри отрасли.

4. Способность  поставщиков сырья и деталей,  используемых фирмой, диктовать свои условия.

5. Способность  потребителей продукции фирмы диктовать свои условия.

Модель пяти сил конкуренции Портера, приведенная  на рисунке 3.1, является мощным инструментом при систематической диагностике основных конкурентных сил, влияющих на рынок, и определении степени воздействия каждой из них. Эта модель не только наиболее широко используется, но и достаточно проста в применении.

Влияние на конкуренцию в отрасли фирм, собирающихся выйти на данный рынок. Фирмы, только что появившиеся на рынке, обладают новыми производственными мощностями, желанием обеспечить себе долю рынка и иногда значительными ресурсами, необходимыми для конкурентной борьбы. Серьезность угрозы появления новых конкурентов зависит от двух факторов: барьеров на пути проникновения на рынок и ожидаемой реакции компаний, уже действующих на рынке, на приход нового соперника. Если новичку сложно заполучить долю рынка и/или по экономическим причинам его положение менее благоприятно, чем положение фирм, уже действующих на данном рынке, то значит в отрасли существуют барьеры, препятствующие проникновению на рынок. Эти барьеры бывают нескольких типов.

Одним из них  является экономия на масштабах производства.

Экономия на масштабах может касаться не только производства, но и рекламы, маркетинга, сбыта, финансирования, послепродажного обслуживания, приобретения сырья и НИОКР.

 

Рисунок 3.1 - Модель пяти сил конкуренции Портера

 

Конкурентная  сила поставщиков. Являются ли поставщики той или иной отрасли промышленности сильной или слабой конкурентной силой, зависит от условий, сложившихся в отрасли, фирм-поставщиков и от значимости для потребителя товара, который они поставляют. Конкурентное влияние со стороны поставщиков в значительной степени снижается, если изделие, которое они поставляют, является стандартным предметом потребления, поставляемым на открытый рынок большим количеством фирм, полностью обеспечивающих спрос. Тогда достаточно просто выбрать из перечня поставщиков нескольких производителей и разместить у них заказы, порождая тем самым конкуренцию среди них. В этом случае поставщики могут воздействовать на рынок только тогда, когда предложение их продукции ограничено, а потребители испытывают настолько острую необходимость в ней, что готовы согласиться на условия, более предпочтительные для поставщиков.

С одной стороны, поставщикам также труднее достичь своих целей, если одна из отраслей промышленности, которые они снабжают, является их основным потребителем. В этом случае благосостояние поставщиков непосредственно зависит от благосостояния их основных потребителей. Поставщики ощущают необходимость защитить данную отрасль промышленности посредством разумных цен, повышенного качества изделий, а также новых товаров и услуг, способных улучшить положение их потребителей, увеличить их товарооборот и повысить прибыль.

В случае, если фирмы той или иной отрасли промышленности поддерживают тесные производственные связи с большинством поставщиков, они могут получить ощутимую выгоду в виде изделий повышенного качества, своевременных поставок и снижения затрат на товарные запасы.

С другой стороны, если на продукцию поставщиков приходится значительная часть издержек при производстве конечного изделия, если эта продукция играет решающую роль в процессе производства и/или если она в значительной степени влияет на качество производимых товаров, то конкурентная сила поставщиков велика. Более того, поставщик (или группа поставщиков) могут оказывать тем большее давление на потребителей, чем сложнее и дороже переход от одного поставщика к другому. Крупные поставщики, имеющие хорошую репутацию и все возрастающий спрос на свою продукцию, менее склонны к уступкам, чем поставщики, борющиеся за расширение круга своих покупателей или более полную загрузку своих производственных мощностей.

Конкурентная  сила покупателей. Конкурентная сила покупателей так же, как и поставщиков, может колебаться от значительной до слабой. Если покупатели крупные, и если они приобретают значительную долю изделий, выпускаемых промышленностью. Чем крупнее покупатели и чем больше количество изделий, которое они приобретают, тем больше их возможности влияния на ход переговоров с продавцами. Нередко крупным покупателям удается добиться уступок в цене и других благоприятных условий для себя. В любое время покупатели могут удовлетворить свои запросы, обратившись к нескольким продавцам, а не ориентироваться на какую-то одну марку товара, так как у них есть дополнительные возможности для переговоров.

Если изделия  продавцов действительно идентичны, то издержки покупателей при смене  продавцов будут малы или сведены  к нулю. Однако, если изделия продавцов значительно отличаются друг от друга, покупатели не смогут перестроиться без больших для себя затрат.

Соперничество между продавцами. Из всех пяти конкурентных сил наибольшее влияние оказывает конкурентная борьба между соперничающими фирмами, представляющими однотипные товары и услуги. Конкуренция возникает в связи с тем, что у одной или нескольких фирм появляется возможность лучше удовлетворить нужды потребителей или необходимость улучшить свою деятельность.

Интенсивность конкуренции между продавцами проявляется в том, насколько энергично фирмы используют находящиеся в их распоряжении средства конкурентной борьбы, такие как более низкие цены, улучшенные характеристики товара; более высокий уровень обслуживания потребителей, длительные сроки гарантийного периода, специальные способы продвижения товара на рынок, выпуск новых товаров.

Независимо от того, идет ли ожесточенная конкурентная борьба или уровень конкуренции невысок, для каждой компании необходимым является разработка успешной стратегии, которая обеспечит превосходство над конкурентами и укрепит позиции перед покупателями. Сложность в большинстве отраслей состоит в том, что любая стратегия фирмы зависит от стратегий, используемых конкурентами, и тех ресурсов, которыми эти стратегии подкреплены. Даже самая лучшая стратегия компании, направленная на достижение конкурентного преимущества, зависит от силы позиций фирм-конкурентов и их стратегии.

Такая взаимозависимость  означает, что какие бы меры ни предпринимала  компания в стратегическом плане, фирмы-конкуренты отвечают на них своими контрмерами, наступательными или оборонительными.

Если понять правила конкуренции в отрасли, то можно судить о том, насколько  сильно соперничество: ожесточенное, интенсивное, нормально умеренное или притягательно  слабое и будет ли уровень конкуренции возрастать или снижаться.

Конкуренция усиливается  с увеличением числа соперничающих  фирм, по мере того как выравниваются их размеры и объемы производства. К тому же, чем большее число соперников, тем больше вероятность появления новых, творческих стратегических инициатив. Когда фирмы-конкуренты примерно равны по своим размерам и объемам производства, они находятся примерно в равных условиях, и одной или двум фирмам сложно выиграть конкурентную «битву» и занять лидирующее положение на рынке.

В своей модели Портер выделил ряд факторов, влияющих на интенсивность конкуренции между уже существующими компаниями, которые работают в отрасли:

- она усиливается  с ростом числа конкурентов  и выравнивания их размеров и возможностей;

- она становится более жесткой, если спрос на продукцию растет медленно;

- она становится  более интенсивной, если конкуренты  вынуждены снижать цены или  уменьшать себестоимость продукции; 

- она становится  сильнее, если один или несколько  конкурентов не удовлетворены своей рыночной позицией и предпринимают меры по ее улучшению за счет других участников рынка;

- она становится  более жесткой, если затраты  на выход из отрасли превосходят  затраты на то, чтобы остаться  и продолжать конкурентную борьбу;

- она становится опасной и непредсказуемой, если увеличиваются различия конкурентов по применяемым стратегиям, корпоративным приоритетам и ресурсам;

- она значительно  усиливается, если крупные компании  из других отраслей приобретают  слабые фирмы этой отрасли  и начинают финансирование, направленное на преобразование этих фирм в главных претендентов на лидерство в отрасли.

В этом случае эффективны стратегии, направленные на производство новых видов продукции совершенствование  уже выпускаемых; снижение цен; изменение способов продвижения товаров и т. д.

В рамках анализа  конкурентов необходимо ответить на вопросы:

- Какие цели  стоят перед конкурентами?

- Какая стратегия  для достижения этих целей  существует в настоящее время? Какими средствами располагают конкуренты для реализации своей стратегии?

- Какие стратегии  они могут применит в дальнейшем?

Для оценки сильных  сторон приоритетных конкурентов компании необходима дополнительная информация:

- Какова относительная  доля рынка?

- Обладают  ли конкуренты преимуществом  по издержкам?

- Насколько  велики финансовые ресурсы конкурентов?

- Насколько  силен имидж конкурирующих фирм?

-На какие ответные действия способны конкуренты в случае нашего фронтального наступления? Способны ли конкуренты ликвидировать наше конкурентное преимущество?

Позиционная карта стратегической группы конкурентов ОАО «Уралэлектромедь» представлена на рисунке 3.2.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 2.3 - Позиционная карта стратегической группы конкурентов ОАО «Уралэлектромедь»

 

Таблица 3.3 –  Наличие сильных сторон предприятий-конкурентов внутри отрасли

Показатель	ОАО «Уралэлектромедь»	Русская медная компания	ОАО «ГМК «Норильский  никель»	Каменск-Уральский  завод по обработке цветных металлов (группы компаний «Ренова»)
Высокий объем  производства	+	+	+	-
Высокий объем продаж	+	+	+	-
Значительная  доля российского рынка	+	+	+	-
Сильный имидж	+	+	+	-
Наращивание производственных мощностей	+	+	+	-
Наличие полного  производственного цикла	+	+	+	-
Наличие собственной  сырьевой базы	+	+	+	-
Наличие реализуемой стратегии развития	+	+	+	+
Использование инновационных технологий	+	+	+	+
Обладание преимуществом  по издержкам	+	+	+	-
Наличие широкого ассортимента	+	+	+	-
Вертикальная  интеграция	+	+	+	+
Наличие выхода на международный рынок и производственных мощностей и сырьевой базы за рубежом	+	+	+	+
Социальная ответственность	+	+	+	+
Защита окружающей среды	+	+	-	+