Анализ стратегических факторов внешней среды

- Определение вида коммерческой  деятельности и формирование  стратегических направлений ее  развития - т. е. необходимо обозначить цели и долгосрочные перспективы развития.

- Превращение общих целей в конкретные направления работы.

- Умелая реализация  выбранного плана для достижения  желаемых показателей.

- Эффективная реализация  выбранной стратегии.

- Оценка проделанной  работы, анализ ситуации на рынке,  внесение корректив в долгосрочные  основные направления деятельности, в цели, в стратегию или в ее осуществление в свете приобретенного опыта, изменившихся условий, новых идей или новых возможностей.

Этот процесс  представлен на рисунке 2.2. Из рисунка 2.2 видно, что создание стратегии – это непрерывный процесс, а не единовременное действие. Постоянное изменение внутренней и внешней среды обуславливает изменение и корректировку стратегии предприятия.

Организациям  необходимы стратегии, чтобы видеть путь достижения своих целей и  выполнения миссии. Разработка стратегии всегда вращается вокруг вопроса как? - Как достичь целей? Как устранить конкурентов? Как достичь преимуществ в конкурентной борьбе? Как усилить долгосрочные позиции фирмы? Как сделать управленческое стратегическое видение реальностью? Стратегия как таковая необходима как всей компании в целом, так и отдельным ее связующим звеньям - научные исследования, продажа, маркетинг, финансы, трудовые ресурсы и т. д.

Общая стратегия  компании исходит изначально из модели поведения фирмы и предложенных менеджерами новых идей.

Рисунок 2.2 - Процесс разработки и реализации стратегии по А. А. Томпсону и А. Дж. Стрикленду

По А. А. Томпсону и А. Дж. Стрикленду стратегия организации – это указание о том, как перевести компанию оттуда, где она находится сейчас, туда, где она хочет находиться; это средство, достижения желаемых результатов.

Процесс стратегического  управления в упрощенном виде можно  разделить на этап разработки стратегии и этап реализации стратегии. На этапе разработки стратегии компании в последние 20 лет использовали большое количество разнообразных вспомогательных инструментов. Многие из этих инструментов – например, портфельная техника (использование разнообразных матриц) – входят уже в стандартный набор.

Вследствие увеличения сложности и динамичности внешнего конкурентного окружения (сегодня говорят о нестабильности внешней среды) срок действия разрабатываемой стратегии существенно сокращается. Причинами сокращения жизненных циклов стратегий являются, к примеру, слияния клиентов или конкурентов или возможности, появляющиеся вследствие возникновения новых информационных и коммуникационных технологий. Достаточная способность компании реализовывать свою стратегию – это единственно возможная реакция на актуальную проблему сокращения жизненных циклов стратегий.

Способность компании быстро и эффективно реализовать  свою стратегию в условиях частых изменений является особенно актуальной. На рисунке 2.3 показана стратегия компании в меняющихся условиях рынка. В тех отраслях, в которых рамочные условия для всех конкурирующих компаний являются настолько схожими, что стратегии этих компаний становятся похожими друг на друга, критическое значение приобретает не сама стратегия, а ее реализация.

 

 

Рисунок 2.3 – Стратегия компании в меняющихся условиях рынка

 

Проблемы, связанные  с реализацией стратегии, зачастую находятся в самой стратегии. При этом вовсе не важно, правильной или неправильной является сама стратегия – компании, обладающие способностью реализовывать свою стратегию, могут прекрасно реализовать и неправильную стратегию. Проблема реализации стратегии существует тогда, когда стратегия сформулирована так, что остается непонятным, что именно нужно реализовать. Четко сформулированная стратегия, которая не разъяснена тем, что будет участвовать в ее реализации, не позволит достичь необходимых стратегических изменений.

Каждая компания принципиально  свободна в том, какую стратегию  она выберет. На этот счет не существует каких-либо правил или рекомендаций, а в специализированной литературе есть только небольшое количество указаний относительно способов документирования стратегии или конкретной формулировки стратегий. Как правило, в стратегических документах компаний встречаются такие аспекты, как видение, перечень конкретных стратегических мероприятий, специфические целевые значения (зачастую цели относительно рентабельности и доли рынка), информация о стоимости компании и т. п. Что касается временного горизонта, то, как правило, речь идет о 2-3 годах (например, конкретные цели по повышению квалификации персонала), все остальное относится к категории «принципиальных направлений действия» (например, значимость сотрудников для компании). Информация, касающаяся лиц, заинтересованных в деятельности компании - клиентов, акционеров, сотрудников, окружающей среды), содержится только в том случае, если эти лица играют в этой стратегии важную роль.

В Уральской  горно-металлургической компании разработаны  стратегические программы развития до 2015 года по металлургическому и перерабатывающему комплексам, по горному комплексу – до 2020 года. Современное производство, передовые технологии, эффективный менеджмент, высококвалифицированный персонал – все это позволяет предприятиям УГМК, в том числе предприятиям ОАО «Уралэлектромедь» стабильно работать, повышая конкурентоспособность всей отечественной экономики.

Стратегическими направлениями производственной деятельности ОАО «Уралэлектромедь» являются:

- развитие сырьевой базы;

- дальнейшее увеличение в структуре продукции доли продукции повышенной степени готовности на основе меди: медной катанки, проката цветных металлов, медного порошка и изделий из порошка, кабельно-проводниковой продукции, медно-латунных радиаторов и т. д.;

- реконструкция и техническое перевооружение основных фондов предприятий с целью создания современных производств, технический уровень которых соответствует мировым достижениям, и масштабного обновления всего производственного цикла, благодаря которому произойдет повышение эффективности производства, возрастут энергосбережение и экологическая безопасность всех производственных процессов;

- повышение комплексности переработки сырья, освоение и совершенствование технологий переработки техногенных отходов;

- развитие полиметаллического направления за счет увеличения производства цинка и свинца;

Специфика ведения бизнеса в горно-металлургической отрасли требует особого внимания к вопросам сырьевой обеспеченности производства. Во многом планирование долгосрочных стратегий возможно только в условиях полной сырьевой определенности и прогнозируемости, поэтому восполнение и расширение сырьевой базы играет важную роль в развитии холдинга. Около 70 % от общего объема инвестиционных ресурсов 2010 года составили расходы на инфраструктуру по добыче и переработке руды. На сегодняшний день загруженность собственным первичным сырьем медеплавильных заводов УГМК составляет 99 %.

Минерально-сырьевая база УГМК включает в себя 24 горнодобывающих  и перерабатывающих предприятия, которые  имеют 138 лицензий на право пользования  недрами с целью геологического изучения, разведки и доработки полезных ископаемых на месторождениях. Это разработка месторождений медных, железных и полиметаллических руд.

Весной 2010 года ОАО «Уралэлектромедь» приступило к строительству подземного рудника на Сафьяновском месторождении. Подземная добыча станет вторым этапом освоения месторождения, которое в настоящее время разрабатывается открытым способом. Запасы месторождения для закрытого способа добычи составляют около 11 млн тонн, что позволит филиалу “Сафьяновская медь” работать еще 25 лет. Пуск первой очереди подземного рудника запланирован на конец 2014 года.

Наряду с программой по расширению сырьевой базы УГМК решает задачу улучшения качественных показателей  по руде и концентратам. В 2011 году планируется выйти на качественный показатель медного концентрата в 20 % в среднем по компании, по цинковому концентрату – 52 %.

С учетом того, как развивается  сырьевая база по меди и цинку, компания активно занимается развитием собственных  мощностей по переработке сырья.

В 2011 г. велось строительство первой очереди современного цеха по выпуску катодной меди на основной площадке ОАО «Уралэлектромедь» (Верхняя Пышма). Сметная стоимость работ оценивается в 4,4 млрд. рублей, из них на июнь 2011 года освоено свыше 2,6 млрд. рублей. Проектирование нового цеха выполнено с учетом последних достижений и новых технологий в электрорафинировании меди. С целью снижения энергоемкости производства в цехе будет применена современная система мониторинга напряжения. Получат активное применение механизация и автоматизация производственных процессов и рабочих операций. С вводом первой очереди нового цеха на 150 тыс. тонн катодной меди производственные мощности УГМК по этому виду продукции вырастут до 500 тыс. тонн в год.

В области качества основная цель ОАО "Уралэлектромедь" - удовлетворенность потребителей качеством и безопасностью продукции и услуг. Это является гарантией занятости работников, роста доходов предприятия и каждого работника в отдельности, социального развития муниципальных образований, на территории которых расположены подразделения ОАО «Уралэлектромедь».

Постоянное улучшение  деятельности предприятия достигается  эффективным функционированием  системы менеджмента качества. Продукция ОАО «Уралэлектромедь» известна потребителям неизменно высоким качеством. Система менеджмента качества, первоначально сертифицированная еще в 1996 году авторитетной британской компанией «Lloyd s Register Quality Assurance Ltd.» (LQRA, Регистр Ллойда, Англия) на соответствие международному стандарту  ISO  9001, позволяет обеспечивать качество выпускаемой продукции, ориентируясь на запросы потребителей. Предприятие ведет работу по постоянному улучшению продукции, процессов производства и действующей системы  менеджмента качества, повышению ее результативности.

С целью повышения удовлетворенности  потребителей продукции ежегодно осуществляется измерение и оценка степени удовлетворенности потребителей. Данные анкетирования за последние годы свидетельствуют о повышении удовлетворенности потребителей продукции, сохранении предприятием репутации надежного поставщика как на внутреннем, так и на внешнем рынках.  Средняя оценка удовлетворенности потребителей продукции за 2002 –  2010 гг.  представлена на рисунке 2.4.

 

Рисунок 2.4 - Средняя оценка удовлетворенности потребителей продукции за 2002 –  2010 гг.

 

Катоды медные, золото и серебро в слитках в 2007 году повторно удостоены диплома «Российское качество», который подтверждает, что данная продукция соответствует высшему уровню качества для данного вида продукции. 

ОАО «Уралэлектромедь» получило статус «Good delivery» на LBMA (одобренный поставщик Лондонской ассоциации рынка драгоценных металлов) для аффинированного золота в слитках в мае 2006 года. Ранее, в августе 2004 года, аналогичный статус был получен для серебра аффинированного. ОАО «Уралэлектромедь» стало первым в мире медеплавильным предприятием, включенным в Good Delivery лист LBMA. Летом 2009 года по результатам упреждающего мониторинга ОАО «Уралэлектромедь» подтвердило статус «Good Delivery» для золота и серебра в слитках. С сентября 2009 года предприятие представлено на сайте http://www.goldbarsworldwide.com – «Мировые производители золотых слитков» - в соответствии с решением Физического комитета Лондонской ассоциации рынка драгоценных металлов (LBMA). ОАО «Уралэлектромедь» значится в списке ведущих мировых производителей золота на главной странице сайта

В декабре 2010 года получен сертификат повторного одобрения системы менеджмента качества компанией "TÜV SÜD Management Service GmbH" по требованиям Европейской ассоциации производителей кормовых добавок FAMI-QS, подтверждающий качество и безопасность продукции при производстве медного купороса. Наличие подобного сертификата обязательно для компаний, поставляющих вещества для производства кормовых добавок в страны ЕЭС.

ОАО «Уралэлектромедь» постоянно стремится исключить риски на рабочих местах, несчастные случаи на производстве, а также быть на непревзойденно высоком уровне в области охраны труда с целью удовлетворения требований всех заинтересованных сторон.

Система управления профессиональной безопасностью и  здоровьем (СУПБЗ) в соответствии с  требованиями международного стандарта OHSAS 18001:2007 позволяет предприятию:

- Получить  механизм, позволяющий идентифицировать  реальные и потенциальные опасности, оценивать риски в области профессиональной безопасности и здоровья, а также управлять этими рисками;

- Соблюдать правила и нормы в области охраны здоровья и безопасности персонала;

- Осуществлять  контроль опасных производственных  факторов;

- Предотвращать  возникновение инцидентов, аварий, нештатных ситуаций;

- Снизить прямые  и косвенные издержки бизнеса,  включая затраты на компенсацию потерь нетрудоспособности;

- Внести положительные  изменения в имидж организации; 

- Повысить  инвестиционную привлекательность  проектов предприятия, реализуемых  в России и за рубежом; 

- Получить  дополнительные конкурентные преимущества при участии в тендерах.

Условие результативного  функционирования СУПБЗ – наиболее полное вовлечение персонала предприятия  в работы по охране труда, формирование сознания каждого работника, направленного  на обеспечение личной и публичной безопасности.