Анализ стратегии найма персонала на примере ЗАО «Связной-логистика»

Каждая стратегия найма  имеет положительные и отрицательные  характеристики и выбор стратегии  найма работников фирмой зависит  от ее организационной формы, от сферы  деятельности, от менеджмента, от организационной  культуры, от финансового положения  фирмы, от факторов внешней среды, и  стратегии могут меняться исходя из ситуации.

Отметим основные особенности  применения фирмами в России политики найма и развития персонала.

Использование "диплома", в качестве сигнала работодателям  в России требует некоторых оговорок. Если предположить, что все-таки дипломы  и различные образовательные  сертификаты служат сигналом для  работодателя, и на них, прежде всего, обращается внимание при отборе работников, то нужно ввести различия между так, называемыми "дешевыми" и "дорогими" дипломами и сертификатами, в  зависимости от качества образования, количества прикладываемых усилий при  обучении, сложности программ в разных ВУЗах и на разных дополнительных программах обучения.

Таким образом, сертификат (диплом) о профессиональном образовании  выполняет важные сигнальные функции  о “качестве” соискателя. Сильная  дифференциация в авторитетности учебного заведения означает, что значительная доля молодых специалистов, выходящих  на рынок труда, оказывается в  уязвимом положении, поскольку подтверждающие их дипломы плохо котируются среди  работодателей. Другими словами, такие  дипломы не являются авторитетным сигналом “качества” и, следовательно, делают возможным найм лишь при понижении  возможной заработной платы выпускников  относительно зарплаты выпускников  более престижных учебных заведений.[28,с.147]

Для начала приведем несколько  определений понятия «отбор персонала» различных авторов:

Отбор персонала - это серия  мероприятий и действий, осуществляемых предприятием или организацией для  выявления из списка заявителей лица или лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного места работы. [15,с.10]

Отбор персонала – это процесс изучения психологических и профессиональных качеств претендента с целью установления его пригодности к выполнению обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого. [18,с.114]

Отбор персонала - оценка профессионально-важных деловых и иных качеств кандидатов на вакантные должности: выбор лучших из резерва, созданного в ходе вербовки. [25,с.89]

Основные критерии, по которым  фирма выбирает сотрудников для  прохождения обучения можно разделить  на четыре основных группы:

1) по мере необходимости (чаще всего это касается служб бухгалтерии);

2) по желанию и инициативе работника, с расчетом на повышение по службе;

3) по стажу (например, прохождение аттестации каждые пять лет);

4) комплекс критериев: уровень квалификации, перспективность, должность, стаж и другие критерии.

Таким образом, "существует противоречие между, с одной стороны, возросшими при переходе к рыночным отношениям потребностями экономики  и экономически активного населения  в профессиональном развитии личности и человеческих ресурсов в целом  и недостаточности финансирования дополнительного образования в  условиях отсутствия активной деятельности государства по формированию устойчивых источников его финансирования и, с другой стороны, преимущественно общественными затратами на формирование существующего кадрового потенциала экономики при частнособственническом характере присвоения результатов его использования без осуществления или недостаточности инвестиций на воспроизводство этого потенциала" [28,с.101]

На рисунке 1.1 представлены этапы стратегии найма персонала 

Рис. 1.1. Этапы найма  персонала

Следует отметить, что в  ряде случаев инвестиции в человеческий капитал не осуществляются из-за отсутствия у руководителей фирм и компаний осознания целесообразности и эффективности  затрат на обучения персонала. Выгоды в будущем имеют меньшую ценность по сравнению с такими же выгодами, получаемыми сегодня. Люди склонны  выше оценивать определенную сумму  денег или набор благ в настоящее  время, чем такую же сумму или  набор благ в будущем. Значит, работодателей, которые потенциально готовы вкладывать деньги в образования персонала, может неоправданно оттолкнуть риск, с которым они могут столкнуться, если бы им пришлось отказаться от части  своей прибыли сегодня ради возможности  более высокой прибыли завтра.

Похожие результаты были получены в ходе исследования, проведенные  Национальным фондом подготовки управленческих кадров РФ, показали, что "основными  барьерами на пути реформирования промышленных предприятий являются неразвитость внутрифирменного обучения персонала и неподготовленность управленческих кадров среднего и низового управленческого уровня, а также специалистов и рабочих кадров к реализации новейших проектов. Существовавшая ранее на предприятиях система внутрипроизводственного обучения в массе своей в настоящее время либо разрушена, либо прекратила развиваться, и не соответствует требованиям к квалификации кадров. Реальная практика свидетельствует о том, что лишь единицы предприятий серьезно занимаются этой проблемой. На многих из них не сформирована политика в сфере профессионального обучения персонала. Работники кадровых служб практически не владеют современными методами организации внутрифирменного обучения персонала, не обладают знаниями основ психологии и педагогики образования взрослых" [16,с.139].

Таким образом, у российских фирм краткосрочная политика найма  превалирует над долгосрочным планированием, то есть существует несоответствие между  долгосрочными стратегическими  целями компании и краткосрочными оперативными целями.

Правительство не ведет активной политики в области стимулирования развития персонала предприятиями. Хотя положительные тенденции в  этой области прослеживаются. Так  в 25 главе Налогового Кодекса РФ снят норматив расходов на подготовку и переподготовку кадров, который  составлял не более 4% расходов на оплату труда работников, включаемых в себестоимость  продукции (работ, услуг).

В России работодатель может  включать в расходы на повышение  квалификации и переподготовку денежные суммы, которые он считает необходимым  потратить на непрерывное образование  своих сотрудников и специалистов в соответствии с профилем деятельности предприятия. Однако обязанности работодателя вкладывать денежные средства в развитие человеческого капитала законодательно не закреплены, не предусмотрено нижней границы финансирования, отсутствуют  также соответствующие стимулы, поэтому зачастую ему более выгодно брать высококвалифицированных специалистов и по мере устаревания их знаний, ухудшения профессиональных и деловых качеств заменять на новых подготовленных специалистов. Таким образом, существующее законодательство России косвенно способствует формированию практики хищнического использования накопленного кадрового потенциала, то есть использования работодателями текучести кадров для сокращения затрат на обучение и переобучение персонала.[16,с.154]

Однако, Министерство образования  Российской Федерации приказом от 22.05.2001 N 2111 создала Координационный совет  по повышению квалификации и переподготовке руководителей и специалистов, в  целях совершенствования управления и координации деятельности в  области дополнительного профессионального  образования, обеспечения согласованности  действий органов государственного управления в решении проблем  повышения квалификации и профессиональной переподготовки кадров на территории Российской Федерации, определения  приоритетных направлений развития дополнительного профессионального  образования. Одним из основных направлений  работы данного Координационного совета является как раз оказание содействие в развитии корпоративного (внутрифирменного) обучения кадров. Важной проблемой, которую  должен решить Координационный совет, это развитие законодательной и  нормативной базы для внутрифирменного профессионального обучения, которая  способствовала бы возрождению такого обучения на большинстве предприятий  России.

Еще одна проблема фирм, не имеющих  внутренней системы внутрипроизводственного  обучения и стратегии персонала - это удержание персонала. Так  более половины респондентов, проходящих обучения за свои деньги и одновременно работающих, собираются после окончание учебной программы перейти на другое место работы в другую фирмы, около четверти надеются на повышение, при этом больше трех четвертей из обучающихся за свои счет работают в данной фирме менее трех лет.

Данный факт свидетельствует  о том, что фирме выгоднее увольнять  рабочих, если они их квалификация начинает не соответствовать требованиям  рабочего места, и нанимать нового работника  с нужными характеристиками. Иными  словами, у фирмы существует возможность  сэкономить на затратах на персонал, в  свою очередь государство не стимулирует  предпринимателей к удержанию и  развитию персонала организаций, таким  образом оно поощряет использование  работодателями экстенсивных факторов развития, а не интенсивных.

Поэтому, работодателям часто  выгодно, чтобы работник обучался за свой счет, увеличивая свой специфический  капитал, что, однако приводит к риску "оппортунистического" поведения  со стороны работника, который склонен  перейти на другое место работы после  получения дополнительного образования [20,с.149].

"Основным потребителем  рабочей силы в России является  негосударственный сектор, на долю  которого приходится более 87% занятых в экономике. Прибыль  собственников составляет более  50% всего валового внутреннего  продукта Российской Федерации,  в то время как в экономически  развитых странах не более  20%. Прибыль формируется, в основном, за счет использования труда  квалифицированного персонала, подготовленного  на средства общества в годы, предшествующие началу рыночных  преобразований. При этом, большинство  “владельцев и руководителей  организаций считают, что в  современных условиях нет смысла  тратиться на обучение персонала,  проще нанять работника требуемой  квалификации", особенно последнее  актуально, если рассматривать  данную проблему совместно с  "образовательной экспансией" [21,с.240].

Необходимо совершенствовать организационные формы предоставления и потребления образовательных  услуг и их устойчивого финансирования. Предъявление качественно новых  требований к профессиональному  развитию персонала в условиях маркетинговой  концепции делает необходимой переподготовку и повышение квалификации практически всех работников, а сложившееся на сегодняшний день ситуация не может этого обеспечить.

Таким образом, когда предприятие  принимает решения о найме, оно  определяет свою дальнейшую политику в области обучения и переобучение персонала. Выбор той или иной стратегии найма зависит главным  образом от поведения потенциальных  работников на рынке труда и образования, а также ситуационных факторов микро  и макросреды предприятия таких, как экономическая ситуация в  стране, конкурентная среда предприятия, правовое регулирование, демографические  факторы. Для лучшей адаптации к  условиям рыночной экономики предприятию  часто необходимо использовать комбинированную  стратегию найма персонала, что, прежде всего, связано с технологией  и характером производства, которые  предполагают использование труда  работников разной квалификации.

1.2 Основные принципы построения  стратегии найма персонала

Для того чтобы построить  эффективную систему отбора и  найма персонала, прежде всего, важно  понять ее определение и место  в общей системе управления персоналом, т.к. отбор кадров должен быть увязан со всеми другими функциями управления персоналом. Отбор персонала является одним из ключевых элементов кадровой политики любой организации (государственной  или коммерческой).

При организации отбора кадров принято руководствоваться следующими принципами:

           - Ориентация на сильные, а не на слабые стороны человека и поиск не идеальных кандидатов, которых в природе не существует, а наиболее подходящих для данной должности. Он прекращается, если несколько человек не удовлетворяют предъявленным требованиям, поскольку, скорее всего, сами требования завышены и их нужно пересматривать.

- Отказ в приеме новых работников независимо от квалификации и личных качеств, если потребности в них нет.

- Обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендента требованиям, предъявляемым содержанием работы (образование, стаж, опыт, а в ряде случаев пол, возраст, здоровье, психологическое состояние).

- Ориентация на наиболее квалифицированные кадры (хороший специалист, сколько бы ему не платили, всегда обходиться дешевле, чем плохой), но не более высокой квалификации, чем это требует рабочее место [14,с.58].

В литературе по управлению персоналом выделяются четыре основных положения, которые следует иметь  в виду при поиске и отборе персонала:

1. Поиск и отбор кадров не должны рассматриваться как просто нахождение подходящего человека для выполнения конкретной работы; поиск и отбор должны быть увязаны с общим контекстом кадрового плана и со всеми существующими программами, реализуемыми в сфере управления персоналом.