Антикризисное управление предприятием

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

1. НАУЧНО-МЕТОГДИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ УСТОЙЧИВОСТЬЮ  ОРГАНИЗАЦИИ  ………………………….... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
0. 1.1. Основное содержание антикризисного управления   . . . . . . . . . . . . . 6
0. 1.2. Особенности организации и управления хозяйственной
0.        устойчивостью  на предприятии . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
0. 1.3. Модели и методы оценки хозяйственной устойчивости

       предприятия  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  11

2. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА ХОЗЯЙСТВЕННОЙ  УСТОЙЧИВОСТИ

 ОАО «КОСОГОРСКИЙ МЕТАЛЛУРГИЧЕСКИЙ ЗАВОД» . . . . . . .19

2.1. Краткая характеристика предприятия . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  .  19

2.2. Анализ хозяйственно-финансового состояния

     ОАО «Косогорский металлургический завод» . . . . . . . . . . . . . . . .  .  24

2.3. Анализ финансовой устойчивости предприятия . . . . . . . . . . . . . .  .  29

3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО ВОССТАНОВЛЕНИЮ И ОБЕСПЕЧЕНИЮ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ УСТОЙЧИВОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ. . . . . . . . .39
0. 3.1. Программа реструктуризации ОАО «Косогорский 
0.       металлургический завод» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  .  . . . 39
0. 3.2. Реализация механизмов обеспечения интересов собственников . . . 45
0. 3.3. План финансового оздоровления цементного цеха
0.        ОАО «Косогорский металлургический завод» . . . . . . . . . . . . . . . . .  48

ЗАКЛЮЧЕНИЕ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56

СПИСОК  ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ . …. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  61

ПРИЛОЖЕНИЯ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   64

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

     Предотвратить  кризис, обеспечить продолжительное  процветание предприятия – чрезвычайно  важная задача. Решению именно  этой задачи подчинена система мер, именуемая антикризисным управлением. Часто под таким управлением понимают либо управление в условиях кризиса, либо управление, направленное на вывод предприятия из кризисного состояния, в котором оно находится.

     Однако  подобная трактовка сущности антикризисного управления ослабляет его предотвращающую, опережающую направленность. Поэтому стратегически антикризисное управление начинается не с анализа баланса предприятия (фирмы) за предшествующий и текущий периоды функционирования и осуществления чрезвычайных мер по недопущению несостоятельности, а с момента выбора миссии фирмы,  выработки концепции и цели ее предполагаемой деятельности, формировании и поддержании на должном уровне стратегического потенциала фирмы, способности обеспечивать  в течение длительного периода конкурентное преимущество фирмы как на внутреннем, так и на внешнем рынках. Этим определяется проблемность темы исследования.

     Поэтому,  с одной стороны, антикризисное  управление должно охватывать  значительно более широкие сферы деятельности, чем анализ только финансового состояния фирмы. С другой стороны, в процессе антикризисного управления, протекающего под влиянием страха постоянной угрозы банкротства, не должно возникать своеобразного эффекта, деформирующего поведение менеджеров, вызывающего неадекватные их действия, еще более усугубляющие и без того сложное положение фирмы.

     Антикризисному  управлению наряду с общими  закономерностями присущи и некоторые  особенности, связанные с осуществлением  антикризисных процедур.

     Критерии  принятия решений в антикризисном  управлении должны отличаться  от критерия нормального управления. В рамках «нормального» управления  данный критерий можно свести  к достижению стратегических  целей развития в долгосрочном  аспекте и максимизации прибыли в краткосрочном. При переходе предприятия в кризисное состояние в долгосрочном аспекте целью  является полная финансовая стабилизация, а в краткосрочном аспекте критерием становиться максимизация или экономия денежных средств. Исходя из этого критерия и строит свою работу антикризисный управляющий.

     В условиях  современной экономики, которая  характеризуется нестабильностью  и большими рисками, любое предприятие  может неожиданно столкнуться  с кризисом, поэтому тема антикризисного  управления особенно актуальна сегодня в России.

     Целью выпускной  квалификационной работы является  разработка рекомендаций по восстановлению  и дальнейшему поддержанию хозяйственной  устойчивости предприятия.

     Для достижения  поставленной цели в работе  необходимо решить следующие задачи:

• определить  основное содержание антикризисного управления;
• раскрыть особенности организации и управления хозяйственной устойчивостью на предприятии;
• обосновать необходимость системного подхода к моделированию оценки хозяйственной устойчивости организации;
• проанализировать и оценить хозяйственную устойчивость предприятия;
• разработать комплекс мероприятий по восстановлению и обеспечению хозяйственной устойчивости организации.

     Для решения  этих задач рекомендуется использовать следующие методы:

• общематематические; общестатистические;
• индикаторный (коэффициентный) анализ; вертикальный (структурный)  метод анализа показателей; горизонтальный (временный) метод анализа показателей.

     В качестве объекта исследования была  избрана хозяйственная деятельность ОАО «Косогорского металлургического завода», которое является градообразующим для Тульской области и находящееся на сегодняшний день в кризисном состоянии.

     Предмет  исследования – система антикризисного  управления на предприятии.

     При выполнении  выпускной квалификационной работы  использовались научные и учебно-методологические  работы отечественных и зарубежных  авторов, публикации в научных  журналах «Финансовый менеджмент»,  «Экономист», «Вопросы экономики», «Менеджмент в России и за рубежом», «Вопросы статистики», статистические материалы и материалы периодической печати, законодательная база РФ, а также материалы финансовой и статистической отчетности ОАО «Косогорский металлургический завод».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. НАУЧНО-МЕТОДИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ УСТОЙЧИВОСТЬЮ ОРГАНИЗАЦИИ

 

1.1. ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ  АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ

 

     Антикризисное  управление определяется западноевропейскими  экономистами, как деятельность, необходимая  для преодоления состояния, угрожающего существованию предприятия, при котором основным вопросом становится выживание. Данная деятельность характеризуется повышением интенсивности применения средств и методов на предприятии, необходимых для преодоления угрожающей существованию предприятия ситуации. При этом по мнению некоторых исследователей происходит перенос всего внимания на сиюминутные, краткосрочные проблемы, одновременно связанные с проведением жестких и быстрых решающих мероприятия. Другие авторы, которые хотят подчеркнуть освободительный и положительных характер кризисов, определяют антикризисный менеджмент наоборот как создание инструментов, которые позволяют сообщить о приближающемся переломном пункте и разработать новый курс развития.

     Наряду  с целеполаганием, понятие антикризисного менеджмента включает в себя и временные характеристики. Во-первых, это определение содержит все задачи по разработке и проведению мероприятий, которые ведут к ослаблению, преодолению и т.д. кризисного процесса, что характеризует антикризисный менеджмент в узком смысле, и во-вторых, к этому необходима добавить еще профилактику и терапию кризиса, и это будет понятием антикризисного менеджмента в широком смысле. Подобное определение обусловливает задачи руководства и характеризует действия в рамках острого кризиса как реактивный антикризисный менеджмент и задачи профилактики кризисов как превентивный (предупреждающий) антикризисный менеджмент или антиципативный (опережающий) антикризисный менеджмент.

     Антикризисное  управление фирмой начинается с момента выбора ее миссии, т.е. с ответа на вопрос: «Что делать?» На всех последующих этапах развития фирмы внимание ее руководства должно быть сосредоточено на своевременном «улавливании» сигналов, свидетельствующих о возможном ухудшении положения фирмы, ее конкурентного статуса. Для этого необходимо построить систему, позволяющую сочетать количественный и качественный анализ сигналов об угрозе приближения кризисного состояния, т.е. существенного снижения конкурентного статуса фирмы.

     В процессе анализа необходимо определить каналы связей, возникающие между агентами внешней и внутренней среды, с одной стороны, факторами состояния фирмы и моментом наступления кризисного состоянии (несостоятельности, банкротства) фирмы, - с другой. Именно по этим каналам поступают сигналы о неблагополучных тенденциях, возникающих во внешней и внутренней средах фирмы. Эти сигналы – вначале слабые - по мере накопления информации постепенно усиливаются, позволяя руководству фирмы заблаговременно принимать меры по предотвращению кризисных состояний.

     Под экономическим  механизмом принято понимать  цепь последовательных взаимосвязанных  экономических явлений. Как и всякий экономический механизм, механизм возникновения кризисного состояния «запускается» субъектами, инициирующими исходные экономические явления. Под влиянием этих исходных явлений начинается процесс следования (без дополнительного импульса) одного за другим в определенной последовательности цепочки взаимозависимых экономических явлений (эффект падающего домино), в конце которой наступает завершающее явление – кризисное состояние.

     Тактические  решения, в отличие от стратегических, принимаются на основе боле  полной и точной информации, отражающей  актуальное (по состоянию на данный  момент) состояние производственной системы. Однако времени для конкретной перестройки деятельности фирмы с целью предотвращения кризиса либо очень мало, либо совсем нет. Речь в этом случае идет либо о чрезвычайных мерах по недопущению кризиса, которые еще возможно реализовать в короткий период, либо о мерах, направленных на выход из кризиса, который уже наступил.

     Эффективность  антикризисного управления во  многом зависит от радикально  направленных действий арбитражного  управляющего, который назначается  арбитражным судом и которому передаются функции внешнего управления имуществом должника. Основанием для назначения внешнего управления имуществом должника является наличие реальной возможности восстановить платежеспособность предприятия-должника с целью продолжения его деятельности путем реализации части его имущества и осуществления других организационных и экономических мероприятий.

     Подводя  итог, важно подчеркнуть, что антикризисное  управление может и должно  быть эффективным. Для этого  важно заниматься различными  сторонами процесса. Управлять следует:

- активами (пассивами)  предприятия;

- этапами бизнес-процесса (сбыт, производства, снабжение, учет);

- программами защиты  имущества и безопасности бизнеса;

- кадрами (включая  вопросы формирования кадровой  политики, социальные вопросы, отношения с профсоюзами);

- программами построения  отношений с акционерами, партнерами, органами государственной власти;

- программами информационной  поддержки (включая доведение  до сведения трудового коллектива  информации о планах, методах  и принципах управления, а также доведение социально-значимых аспектов деятельности до широкой общественности).

     Деятельность  по антикризисному управлению  крупными промышленными объектами  в различных своих модификациях, несомненно, будет способствовать  сохранению и развитию промышленного потенциала страны.

 

1.2. ОСОБЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ И УПРАВЛЕНИЯ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ УСТОЙЧИВОСТЬЮ НА ПРЕДПРИЯТИИ

 

     Организация  и управление хозяйственной устойчивостью  являются важнейшим аспектом  работы финансово-экономической службы предприятия и включает целый ряд организационных мероприятий, охватывающих планирование, оперативное управление, а также создание гибкой организационной структуры управления всего предприятия и его подразделений. При этом широко используются такие методы управления, как регламентирование, регулирование и инструктирование. Особое внимание уделяется разработке положений о структурных подразделениях предприятия, должностных обязанностях сотрудников и движения информационных потоков в разбивке по срокам, ответственным лицам и показателям.

     Организация  планирования финансовой устойчивостью  необходима прежде всего для  того, чтобы увязать источники  поступления и направления использования  собственных денежных средств.  В данном случае речь идет  об установлении пропорций между сводной калькуляцией на весь объем выпускаемой продукции (товаров, видов, услуг) и планируемым долгом.

     Дело в  том,  что поступления денежных  средств по суммам и срокам  могут не совпадать с платежами  поставщикам сырья и материалов, за работы и услуги, по расчетам с работниками предприятия и бюджетом,  а также с банками по возврату кредитов и процентов по ним.