Бизнес - планирование на примере ООО "Молл"

Решение этих задач позволит более эффективно управлять организацией в условиях высококонкурентного  рынка.

Отличительная особенность  учета отработанного времени  и расчетов с персоналом по оплате труда в ООО «Молл» определяется в первую очередь, тем, что фирма предоставляет услуги. Они определяют и систему и формы оплаты труда.

Фонд оплаты труда в  ООО «Молл» определяется системой оплаты труда, закрепленной в Положении об оплате труда и премировании сотрудников и законодательством РФ о труде.

В ООО «Молл» система оплаты труда состоит из двух частей:

1. Повременная
2. На комиссионной основе

Классификация систем и форм оплаты труда организации представлена в табл.2.

 

                                                    Таблица2

               Классификация систем и форм оплаты труда ООО «Молл»

Системы оплаты труда в  ООО «Молл»
На комиссионной основе		Повременная
% от сделки или договора	% от сделки или договора + премиальные	Простая повременная	Повременно-премиальная

 

Помимо заработной платы, работникам «Молнии» могут выплачиваться премии. Обычно премии выплачивают в порядке, предусмотренном Положением о премировании.

Основанием для выдачи премии является приказ (распоряжение) о поощрении работника (форма  № Т-11 или № Т-11а).

Оплата труда и связанные  с ними отчисления в фонды социального  страхования и обеспечения - важнейшие  элементы затрат, оказывающих существенное влияние на весь процесс производственной жизни организации и на финансовый результат.

В затраты по оплате труда  в ООО «Молл» включаются следующие элементы:

1) зарплата за отработанное  время (оклад),

2) зарплата за проведенные  консультации (часы* тариф),

3) зарплата за участие  в договорах и проектах (процент  от сделки),

4) премии в соответствии  с Положением об оплате труда,

5) сумма отчислений на  социальное страхование.

Рассмотрим составные  части фонда оплаты труда на примере  работников риэлтерского отдела ООО  «Молл», представленные в табл. 3 и 4.

Таблица 3

 Структура ФОТ начальника риэлтерского отдела за апрель 2012 года

Элементы ФОТ	Сумма, руб.	Структура, %
Оклад	5000	20,40
Почасовая (тарифная)	5950	24,28
Комиссионная	8500	34,68
Всего	19450	79,36
ЕСН	5057	20,63
Итого	24507	100%

 

Таблица 4

Структура ФОТ  риэлтерского отдела за апрель 2012  года

Элементы ФОТ	Сумма, руб.	Структура, %
Окладная	5000	4,84
Почасовая (тарифная)	7400	7,16
На комиссионной основе	62000	60,03
Премиальная	7570	7,33
Всего	81970	79,36
ЕСН	21312	20,63
Итого	103282	100,0

 

Полученные в табл. 4 данные представим в виде круговой диаграммы (рис. 7).

 

(Рис. 7). Диаграмма структуры ФОТ риэлтерского отдела ООО «Молл» по элементам

Данные (рис. 7) показывают, что в структуре ФОТ риэлтерского отдела ООО «Молл» наибольшую долю составляет оплата на комиссионной основе (60,03%).

На основании приказов о приеме, увольнении, личных карточек сотрудников, штатного расписания, наличия  трудовых книжек учитывают в ООО  «Молл»:

- показатели численности  и состав персонала по указанным  группам и категориям; квалификационный  состав персонала; возрастную  структуру персонала; стаж персонала;  уровень образования.

Весь персонал ООО «Молл» классифицируется как основой и управленческий.

Качественная характеристика персонала организации представлена на рис. 8-10.

 

Рис. 8. Возрастная структура персонала ООО «Молл»

 

Рис. 9. Структура персонала ООО «Молл» по образованию

 

Рис. 10. Структура персонала ООО ««Молл»» по стажу

В ООО «Молл» более три четвертых сотрудников старше 35 лет (86,67%), 80% сотрудников имеют высшее образование, более половины сотрудников (53,33%) имеют стаж на рынке консалтинговых услуг свыше 6 лет.

Коллектив предприятия по численному составу, уровню квалификации не является постоянной величиной, он все время изменяется: увольняются  одни работники, принимаются другие.

Для учета и отражения  изменения численности и состава  персонала используются различные показатели.

Рассмотрим показатели стабильности кадрового потенциала ООО «Молл» на примере данных о движении персонала анализируемой организации за период с 01.01.2012 по 31.12.2012 года.

По предприятию в целом:

На начало – 17 чел.

На конец – 24 чел.

Данные о движении персонала  в ООО «Молл» за 2012 год представлены в табл. 5.

 

Таблица 5

Данные о движении персонала в ООО «Молл» за 2012 год

месяц	Движение численности  персонала по подразделениям
	Управление	Экспертный	Риэлторы	бухгалтерия
1	7	4	3	3
2	7	4	4	3
3	7	4	6	3
4	7	4	6	4
5	7	6	6	4
6	7	6	6	4
7	7	6	6	4
8	7	6	6	4
9	7	6	6	4
10	7	6	6	4
11	7	6	6	4
12	7	6	7	4
Итого	84	64	69	45
Среднее	7	5,33	5,75	3,75

 

Расчет на основе данных, представленных в табл. 8, показал, что среднесписочная численность персонала организации составляет:

(17/2 + 24/2) =20,5 чел.

Показатели изменения  численности и состава персонала  ООО «Молл» рассчитаны в табл. 6

Таблица 6

Показатели изменения  численности и состава персонала  ООО «Молл» за 2013 год

Показатели	Расчет коэффициента	Значение
1. Коэффициент приема  кадров	Кп= 100	0,83
2. Коэффициент выбытия  кадров	Кв= 100	0,05
3. Коэффициент стабильности  кадров	Кс= 100	0,973
4. Коэффициент текучести  кадров	КТ= 100	0,05

 

Показатели, полученные в табл. 9 свидетельствуют о стабильности кадрового потенциала ООО «Молл».

Необходимо отметить, что  повышению квалификации в ООО  «Молл» уделяется самое серьезное внимание. В организации приветствуется получение образования (особенно высшего и дополнительного второго), регулярно приглашаются специалисты, обучающие на воскресных семинарах сотрудников по различным вопросам:

1. Технология продаж.
2. Технология ведения переговоров.
3. Заключение договоров
4. Бизнес-планирование
5. Психологические аспекты управления
6. Корпоративная культура.

Организационная (корпоративная) культура – мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать  все подразделения и отдельных  лиц на выполнение стратегических задач  организации, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчить продуктивное общение между ними, регламентировать поведение человека в определенных критических ситуациях.

На основании анализа  результатов использованных тестовых материалов можно сказать, что в  ООО «Молл» нет единой организационной культуры. Наблюдается несколько субкультур на уровне отделов, неформальных объединений.

На основании анализа  результатов исследования организационной  культуры в ООО «Молл» можно сделать следующие рекомендации для влияния на нее с целью повышения эффективности стратегии развития в области управления персоналом:

1) уделять внимание процессу  развития молодых кадров посредством:

- обучения и повышения  квалификации;

- вовлечения их в участия  в социальных программах организации;

2) сделать регулярными  конкурсы профессионального мастерства, расширив перечень профессий;

3) разработать конкретную  программу по развитию организационной  культуры как фактора повышения  эффективности стратегии развития.

Последние исследования показывают, что до 80 % барьеров на пути успешного  бизнеса, так или иначе, связаны  с проблемами персонала, такими как: неумение работать, нежелание учиться, сопротивление новшествам, внутреннее отчуждение от целей организации. Для  того чтобы преодолеть эти барьеры  и чтобы управление персонала  было эффективным, необходимо выполнение, по крайней мере, выполнение основных задач службы управления персоналом, которые определены ее основными  функциями, а именно:

- отбор и наем персонала;

- адаптация сотрудников; 

- обучение и развитие  персонала;

- оценка персонала; 

- мотивация персонала;

- поддержание и развитие  корпоративной культуры.

Коротко остановлюсь на каждой из задач службы управления персоналом, и на том, каким образом они  могут быть реализованы.

На первом же этапе необходимо особое внимание уделить процессу подбора  новых сотрудников. Упор должен ставиться  не только на профессиональные и деловые  качества претендентов, но и на психологические  и личностные характеристики кандидатов. Очень важно, чтобы персонал организации  обладали не только хорошими профессиональными  данными. Не менее ценными качествами считаются открытость, дружелюбие, инициативность, энтузиазм, готовность к взаимовыручке, т.е. все то, что составляет неотъемлемые части единой команды, готовой к любым переменам и изменениям, способной преодолеть трудности и преграды на пути к достижению совместной цели.

Также обязательным условием на время испытательного срока является назначение наставника, который курирует работу «новичка». Все эти мероприятия  направлены на то, чтобы у новых  сотрудников не было разочарования  при выборе места работы, чтобы  они чувствовали свою причастность к общему делу, чтобы в максимально  короткий срок достичь эффективности  при выполнении работы и профессиональной отдачи.

На время испытательного срока также можно предусмотреть  трудовой договор (соглашение) с сотрудником, в котором оговариваются его  основные должностные обязанности, условия работы, система оплаты труда, условия прохождения испытательного срока, срок пересмотра соглашения.

По окончании испытательного срока необходимо предусмотреть  прохождение профессионального  тестирования, которое состоит из 2 частей:

1. тест по технологии работы отдела
2. профессиональное тестирование.

По рекомендации руководителя отдела должно приниматься решение  о прохождении/не прохождении испытания. При выполнении описанных условий  процент текучести на этом этапе - минимальный, поскольку организация  делает все, чтобы сотрудник чувствовал заинтересованность в работе и самостоятельно прилагал максимум усилий для того, чтобы соответствовать описанным  требованиям по окончании испытательного срока.

Кроме того, важнейшим показателем  эффективной деятельности службы управления персоналом является умение создать  в организации систему мотивации  персонала, которая бы напрямую способствовала процветанию компании. Мотивация - одно из самых сложных направлений  деятельности HR-менеджеров. Каждая компания, формируя штат, обязательно решает для себя вопросы: